國(guó)有企業(yè)基于勝任力模型的管理人員選拔機(jī)制研究

謝驍鋒

摘 要：伴隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深入和發(fā)展，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部面臨著重大的變革和轉(zhuǎn)型，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)成為國(guó)有企業(yè)管理人員思考的重要問(wèn)題，其中對(duì)于管理人員的選拔是企業(yè)關(guān)注的重要焦點(diǎn)。本篇文章就是基于勝任力模型對(duì)國(guó)有企業(yè)管理人員選拔的機(jī)制進(jìn)行分析和研究，提出了構(gòu)建管理人員勝任力模型的方法，并且采取相應(yīng)的測(cè)量工具來(lái)準(zhǔn)確評(píng)估候選人員的勝任力水平，希望能夠?qū)σ院髧?guó)有企業(yè)管理人員的選拔提供一定的建議和啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；勝任力模型；管理人員；選拔機(jī)制；

中圖分類號(hào)：F224.0 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-06-00-02

一、勝任力模型的簡(jiǎn)述

勝任力模型又叫做素質(zhì)模型、能力模型，它是指為了完成某項(xiàng)任務(wù)，達(dá)到某一設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)所需要的不同素質(zhì)要素的組合，主要是由動(dòng)機(jī)、個(gè)性品質(zhì)、形象、角色、知識(shí)、技能等要素構(gòu)成。通過(guò)勝任力模型，能夠區(qū)分某一任務(wù)中的卓越能力者和能力一般者的深層次特征，這些深層特征是長(zhǎng)期性的，并且能夠出現(xiàn)在不同的情境中，保持很長(zhǎng)的時(shí)間。所以企業(yè)可以運(yùn)用勝任力模型來(lái)預(yù)測(cè)員工的工作表現(xiàn)和工作能力，從而準(zhǔn)確判斷員工能夠勝任的任務(wù)起點(diǎn)。

勝任力模型主要有冰山模型和行為指示器這兩類。冰山模型是指冰山上面的部分是容易被識(shí)別和評(píng)價(jià)的，屬于顯性特征，例如知識(shí)、技能等；而冰山下面的部分是難以發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)的，需要進(jìn)行深入地挖掘，例如自我形象、社會(huì)角色、個(gè)性品質(zhì)等特征。行為指示器由一些描述勝任力水平的等級(jí)構(gòu)成，為了更好地評(píng)估員工所具有的能力的程度高低，這對(duì)于企業(yè)選拔優(yōu)秀人才具有極其重要的作用。通過(guò)行為指示器可以判斷和評(píng)估員工已經(jīng)具有的能力，并且將檢測(cè)結(jié)果反饋到員工自身，使得行為和結(jié)果之間的關(guān)系更加緊密。

二、勝任力模型的構(gòu)建分析

（一）分析職位

為了使國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更大的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地提高工作效率、降低運(yùn)行成本，然而傳統(tǒng)勝任力模型的構(gòu)建需要使用較多的人力、物力和財(cái)力，甚至需要花費(fèi)兩到三個(gè)月的時(shí)間，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益是非常不利的。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)先確定管理層中哪些是屬于關(guān)鍵職位，通過(guò)大范圍地收集職位信息，分析本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖和戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)對(duì)管理人員進(jìn)行訪談，從而提高了企業(yè)的工作效率和效果。

（二）明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)企業(yè)分析了關(guān)鍵的職位之后，就需要明確管理崗位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，即制定相應(yīng)的規(guī)則和要求，通過(guò)一定的指標(biāo)來(lái)明確什么樣的表現(xiàn)是優(yōu)秀的，什么樣的表現(xiàn)是比較差的，為所研究的職位提供素質(zhì)分析的基礎(chǔ)。

（三）任務(wù)要項(xiàng)比較

企業(yè)可以將制定好的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步地細(xì)化，使其成為更加具體的任務(wù)要項(xiàng)，從而對(duì)管理人員的行為進(jìn)行歸納和驅(qū)動(dòng)。在進(jìn)行任務(wù)要項(xiàng)比較分析的過(guò)程中，要確保任務(wù)要項(xiàng)能夠?qū)?yōu)秀員工和一般員工區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且一般員工也能完成制定的任務(wù)要項(xiàng)，從而提高管理人員的選拔效果。

（四）行為訪談

行為訪談主要采取結(jié)構(gòu)化的面談方式，對(duì)區(qū)分開(kāi)來(lái)的兩組員工，即優(yōu)秀員工與一般員工分別進(jìn)行訪談，并且對(duì)訪談的結(jié)果進(jìn)行分析和研究，從中找出這兩組人員在訪談中表現(xiàn)出的差異的關(guān)鍵行為特征，將其作為管理人員所需要的素質(zhì)特征之一。

（五）信息整理與編碼

將行為訪談中所獲得的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行整理、歸類，篩選出對(duì)員工個(gè)人關(guān)鍵行為、思想狀況有顯著影響的片段，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)績(jī)優(yōu)的管理人員與績(jī)效一般的管理人員在實(shí)際處理片段時(shí)才采取的行為之間的差異，對(duì)具有較高區(qū)分性的素質(zhì)特征進(jìn)行層級(jí)劃分。

（六）勝任力模型結(jié)構(gòu)

通過(guò)前面的五個(gè)步驟，將各種需要的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行分類和整理，根據(jù)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部各種職位類別的工作要求對(duì)管理人員的素質(zhì)形成勝任力模型結(jié)構(gòu)。管理人員素質(zhì)是屬于高級(jí)素質(zhì) 層的中心，它能夠使管理人員在自身職業(yè)發(fā)展過(guò)程中最大程度地分配和利用各種資源，為公司構(gòu)架核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、國(guó)有企業(yè)在選拔管理人員過(guò)程中所存在的問(wèn)題

（一）選拔機(jī)制不完善

國(guó)有企業(yè)在選拔管理人員時(shí)雖然做了一定的規(guī)定和要求，但是實(shí)際的選拔考察條件只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行評(píng)判，選拔標(biāo)準(zhǔn)不一，甚至是模糊不清，使得最終選拔出來(lái)的管理人員與職位的貼合度不高。

（二）選拔缺乏規(guī)劃

大部分國(guó)有企業(yè)在選擇管理人員時(shí)并沒(méi)有明確的規(guī)劃，關(guān)于職位的說(shuō)明書(shū)內(nèi)容也不完善，沒(méi)辦法形成一套完整、統(tǒng)一的選拔體系，這使得管理人員的選拔工作比較被動(dòng)，或者是由于某個(gè)職位的臨時(shí)缺失而緊急招人，完全沒(méi)有為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展考慮。

（三）選拔方式單一

國(guó)有企業(yè)管理人員的選拔方式比較單一和粉筆，雖然建立了公開(kāi)競(jìng)聘的機(jī)制，但是在實(shí)際的操作中主要還是由人為來(lái)操作，面試、評(píng)價(jià)和審核等環(huán)節(jié)的透明度比較低，選拔結(jié)果往往只對(duì)上級(jí)公開(kāi)，對(duì)下級(jí)卻是保密。

四、國(guó)有企業(yè)基于勝任力模型的管理人員選拔機(jī)制的改進(jìn)措施

（一）構(gòu)建基于勝任力模型的管理人員績(jī)效考核機(jī)制

基于勝任力模型的管理人員績(jī)效考核機(jī)制務(wù)必要全面、準(zhǔn)確和客觀，保證機(jī)制能夠充分反映管理人員的工作情況，準(zhǔn)確地評(píng)估管理人員的工作業(yè)績(jī)與工作水平，建設(shè)高效的激勵(lì)制度，從而不斷地提高管理人員的勝任力，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

首先要對(duì)相關(guān)的考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，因?yàn)檫@直接影響了企業(yè)目標(biāo)的導(dǎo)向和員工勝任力提升的效果。具體來(lái)說(shuō)，考評(píng)指標(biāo)要以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提，將考核制度分為綜合管理、關(guān)鍵指標(biāo)與民主評(píng)價(jià)者單個(gè)方面，并且通過(guò)量化的方式來(lái)考量管理人員的工作狀況。其次，要根據(jù)不同的考評(píng)周期，對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行記錄和收集，準(zhǔn)確分析產(chǎn)生差異的原因，并且進(jìn)行適當(dāng)?shù)剌o導(dǎo)和幫助，從而對(duì)勝任力模型的不合理之處進(jìn)行改進(jìn)；第三，根據(jù)制定的考評(píng)指標(biāo)來(lái)對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行打分和評(píng)價(jià)，為管理人員的薪酬、崗位培訓(xùn)與晉升提供重要依據(jù)；最后在選拔管理人員過(guò)程中結(jié)合勝任力模型，一定程度上是對(duì)上級(jí)的管理者提出更高的要求。通過(guò)雙方的相互交流和溝通，對(duì)所造成差異的原因進(jìn)行分析，從而達(dá)成共識(shí)。

（二）構(gòu)建基于勝任力模型的管理人員培訓(xùn)機(jī)制

想要增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)，就要提高管理人員的學(xué)習(xí)水平和綜合素質(zhì)，其中最重要、最有效的途徑就是對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，確認(rèn)勝任力素質(zhì)的提升效果以及所要采取的培訓(xùn)方法，可能達(dá)到的培訓(xùn)效果，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)和管理人員的雙贏。具體來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)首先要根據(jù)本企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行分析，充分結(jié)合當(dāng)前的勝任力模型，從組織發(fā)展需求和崗位要求這兩個(gè)方面進(jìn)行考慮；其次重點(diǎn)考察管理人員在勝任力素質(zhì)上的“短板”，在結(jié)合個(gè)人需求和效益的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)計(jì)劃和選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方法，從而確保培訓(xùn)的實(shí)施能夠滿足需求；最后要對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，包括了培訓(xùn)學(xué)員的滿意度、學(xué)員的知識(shí)水平以及學(xué)員實(shí)際的行為變化這三個(gè)方面，從而掌握勝任力的提升程度。

（三）構(gòu)建基于勝任力模型的管理人員接班計(jì)劃

管理人員接班計(jì)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，在不斷完善管理人員職位體系的同時(shí)，要對(duì)企業(yè)的發(fā)展核心進(jìn)行強(qiáng)化和提煉，使得人才的狀況盤(pán)點(diǎn)與規(guī)劃更加適合管理人員的選拔工作。國(guó)有企業(yè)管理人員的選拔工作不是一蹴而就的，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)建設(shè)相應(yīng)的資源池，將符合條件的人員選入池內(nèi)，并且定期對(duì)池內(nèi)的人員進(jìn)行能力培訓(xùn)和提升，為管理人員儲(chǔ)備做好準(zhǔn)備。企業(yè)可以從現(xiàn)任的管理人員中挑選可能的接班人員，然后對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，從而彌補(bǔ)職位的空缺。

五、結(jié)束語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)基于勝任力模型的管理人員選拔機(jī)制務(wù)必要從自身企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，基于本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，建設(shè)和健全相應(yīng)的人員選拔機(jī)制，并且在完善各種管理機(jī)制，確保管理人員選拔工作的質(zhì)量。

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