宗毅：裂變式創(chuàng)業(yè)三部曲

宗毅 陳喆

第一部曲：員工持股，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

2002年，我與合作伙伴創(chuàng)辦了芬尼克茲。我們從代工起步，為國內(nèi)外廠商貼牌生產(chǎn)家用空調(diào)。

2004年底，我們的營銷總監(jiān)突然辭職。他對(duì)于公司的銷售業(yè)務(wù)比我還熟悉，假如大客戶都被他帶走，后果不堪設(shè)想。我費(fèi)盡心思請(qǐng)他留下，但他都不為所動(dòng)。我當(dāng)時(shí)就想，一定要在企業(yè)內(nèi)部打造出一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把這些有創(chuàng)業(yè)精神的人留下來，因?yàn)樗麄儾攀枪咀顚氋F的財(cái)富。

2005年，鑫雷節(jié)能設(shè)備有限公司注冊(cè)完成。這是芬尼克茲內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目，專做換熱器—熱泵熱水器的一個(gè)主要零部件。芬尼自主研發(fā)的鈦材質(zhì)換熱器在成本方面很有優(yōu)勢(shì)，那個(gè)項(xiàng)目初期投資50萬元就可以啟動(dòng)，利潤率也很高。本來我只想成立一個(gè)車間，但經(jīng)過2004年這個(gè)事件之后，我就想通過這個(gè)項(xiàng)目，把那些有創(chuàng)業(yè)精神的員工調(diào)動(dòng)起來。

我把公司的6位骨干人員叫到一起，跟他們說，我自己拿出20萬，大家再各自拿出5萬10萬，湊足50萬元啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。一開始，他們都很激動(dòng)，但想了一晚上之后又縮了回去，不相信老板會(huì)對(duì)他們這么好。我就一個(gè)一個(gè)做他們的工作，最終有4人同意了。

項(xiàng)目啟動(dòng)之后，這幾個(gè)員工天天加班加點(diǎn)。短短七個(gè)月，我們已經(jīng)賺回成本，第一年收益率已經(jīng)達(dá)到100%，于是就分紅，分了60萬，另外2個(gè)沒有參與的人悔到腸子都青了。

2007年，芬尼克茲成立儲(chǔ)能器公司。我找了20個(gè)員工，需要他們投資100萬。第一次投資時(shí)，對(duì)那6個(gè)員工我做了一個(gè)月的工作，而第二次，員工在一天之內(nèi)就籌集了220萬。自此以后，在芬尼克茲旗下，佛山華雷金屬、佛山金雷節(jié)能、芬尼克茲（廣州）電氣、廣東芬尼電器、廣州市冠雷模塑、廣州芬尼克茲環(huán)?？萍嫉?家公司陸續(xù)成立。

創(chuàng)業(yè)過程中不要相信干股。干股是一種“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)不共擔(dān)”的模式。而創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，在于創(chuàng)業(yè)者是不是自己掏錢出來創(chuàng)業(yè)。

第二部曲：瘋狂的選票

2009年，我們?cè)庥隽私鹑谖C(jī)，利潤降低70%。因?yàn)榻鹑谖C(jī)之后，大家飯還要吃，車還要開，但游泳就可以不游了，尤其我們針對(duì)的還是冬泳市場。

從那時(shí)起，我們就開始思考如何轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)在歐洲，我們的產(chǎn)品售價(jià)是4000歐元。我就想，這么好的東西為什么不在中國賣？這么復(fù)雜的家電應(yīng)該交給誰去賣？有沒有可能做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司？

然而問題來了：一個(gè)做制造的公司，從來沒有做過面向消費(fèi)者的品牌，怎么能轉(zhuǎn)得過來？

想了一兩個(gè)月之后，我決定舉辦一次創(chuàng)業(yè)大賽，主題為“如果我是創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理”。所有員工都可以組建團(tuán)隊(duì)，誰都有機(jī)會(huì)當(dāng)選總經(jīng)理。由于當(dāng)時(shí)公司內(nèi)已經(jīng)有四個(gè)裂變式創(chuàng)業(yè)的成功案例，所以員工對(duì)此也都十分信任，參與積極性很高，短短一周就組建了13支團(tuán)隊(duì)。

接下來，如何保證評(píng)判的公正性？我又花了兩個(gè)月時(shí)間，思考出了一個(gè)相對(duì)更科學(xué)的評(píng)判方法——以人民幣作選票。真金白銀，避免了徇私枉法和任人唯親。努力在于業(yè)績和親民，而不在于對(duì)上的阿諛奉承。選票上只有三行字：你心目中的運(yùn)營者，你的投資金額，你的簽名。投資金額至少5萬，沒有上限。數(shù)額太少的話選民也不認(rèn)真。

于是制定了三條紀(jì)律：1、投資實(shí)施時(shí)不兌現(xiàn)有重罰（年收入的20%）。2、競選人是大股東，自己不投資的不得參賽。3、獲得投資額最大者獲勝。最終，冠軍獲得投資1500萬元，其中50%為員工投資。這樣一來，競選者已經(jīng)不是普通公司的職業(yè)經(jīng)理人角色，而是創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)頭人，自己必須要投資，且?guī)缀跏亲约捍蟛糠址e蓄。

如果你用普通選票，一定會(huì)出現(xiàn)賄選。你是哪個(gè)部門的老大，就可以把本部門的員工召集起來，結(jié)果就變成誰手下的人多，誰就能贏。但是如果你跟員工說“你們每人投我5萬”，能行嗎？同時(shí)，用人民幣選帶頭人，還解決了論資排輩的問題。老資格會(huì)竭盡全力支持年輕人，因?yàn)樗麄兺晷桨偃f，把錢投給年輕人、自己當(dāng)大股東，也沒什么丟人的。

通過這樣的PK，專注熱泵、太陽能、風(fēng)能等新能源產(chǎn)品研發(fā)制造的企業(yè)——芬尼電器于2010年誕生。短短3年的時(shí)間，芬尼電器已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)知名空氣能品牌之一，如今已經(jīng)是“芬尼系”成長最快的企業(yè)。

第三部曲：芬尼基本法

芬尼基本法，是把干部新陳代謝變成制度。有人問我：“你把骨干員工變成了老板，如果將來他們表現(xiàn)不好，或者思路過時(shí)了，怎么辦？”我制訂了這樣一條制度：總經(jīng)理任期5年一大選，最多連任一屆。再牛的人，在一家公司做總經(jīng)理，最多只能做10年。制訂這一條的時(shí)候我壓力很大，兄弟們上去的時(shí)候28歲，下來的時(shí)候33歲，會(huì)不會(huì)找我拼命？我就加了這樣一句話：“包括我自己?！?/p>

參加創(chuàng)業(yè)比賽的過程，其實(shí)也是一個(gè)思考人生的過程。能組隊(duì)的人，必然是有勇氣和有魅力的人。我們是允許大家挖人和跳槽的，有些人大家都搶，這時(shí)候他就要抉擇：“好幾個(gè)隊(duì)要我，去哪里？”這時(shí)候很有講究。去強(qiáng)隊(duì)不一定好，去弱隊(duì)不一定不好。在強(qiáng)隊(duì)里你可能爭不到發(fā)言的機(jī)會(huì)，在弱隊(duì)里你還可以表現(xiàn)一下，而這次的表現(xiàn)可以為下次的競選作鋪墊。

有些很優(yōu)秀的人，可能開始不久就被淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)不行。這樣一來，最終冠軍隊(duì)的實(shí)力也未必最強(qiáng)。所以我后來推出了“換血制”。所有進(jìn)入決賽的隊(duì)伍，必須從自己的6名隊(duì)員中淘汰2人，再從輸?shù)舻年?duì)伍中吸收4人，最終8人進(jìn)入決賽。這個(gè)過程，首先考驗(yàn)總經(jīng)理是否下得了手，其次考驗(yàn)他能否迅速識(shí)別并爭搶到優(yōu)秀人才。搶人的過程只有20分鐘。后來我發(fā)現(xiàn)他們都很聰明，都會(huì)提前商量好。

比賽的過程也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。比賽能讓銷售大拿和技術(shù)大拿學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識(shí)。只有通過了財(cái)務(wù)總監(jiān)的審核，團(tuán)隊(duì)才有可能上臺(tái)展示。比賽還能培養(yǎng)講演技能。在這個(gè)時(shí)代，沒有口才的總經(jīng)理是不稱職的。

對(duì)于公司來說，通過裂變創(chuàng)業(yè)比賽，最重要的是創(chuàng)造一種文化和信念。用錢買來的團(tuán)隊(duì)（高薪空降）是靠不住的。你能用錢把他買來，就會(huì)有更有錢的人把他買走。雇傭軍身經(jīng)百戰(zhàn)，看錢吃飯，調(diào)轉(zhuǎn)槍口，打的就是你。創(chuàng)造一種信念甚至是宗教，才是無堅(jiān)不摧的。

裂變式創(chuàng)業(yè)的精髓，不在裂變，而在競選。沒有競選的裂變，沒有太大意義。畢竟，作為一個(gè)高高在上的老總，你能認(rèn)識(shí)幾個(gè)員工？而通過競選，能夠發(fā)掘出真正的人才，而且通過真金白銀的選舉，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)所有人的一視同仁。吸引優(yōu)秀的員工，普通的員工也會(huì)變得優(yōu)秀。很多企業(yè)抱怨沒有人才，其實(shí)是沒有吸引人才的制度。