產(chǎn)險(xiǎn)公司市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略分化加劇及“兩頭不靠”的思考

何占峰

[摘 要]目前，產(chǎn)險(xiǎn)公司市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略分化加劇，根據(jù)邁克爾·波特市場(chǎng)競(jìng)爭理論，多數(shù)都能在總成本領(lǐng)先、差異化和特定領(lǐng)域聚焦三大競(jìng)爭戰(zhàn)略選擇適合自己公司的競(jìng)爭戰(zhàn)略?！皟深^不靠”[ZW（]英文原文stuck in the middle，兩頭不靠是借鑒華夏出版社版本，郭武軍、劉亮譯。[ZW）]的公司在市場(chǎng)競(jìng)爭中的地位比較尷尬、經(jīng)營被動(dòng)、績效較差，應(yīng)從理順管理流程、穩(wěn)定高管團(tuán)隊(duì)、構(gòu)建比較優(yōu)勢(shì)角度扭轉(zhuǎn)困局，重塑公司競(jìng)爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]競(jìng)爭戰(zhàn)略；兩頭不靠；產(chǎn)險(xiǎn)公司；分化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.032

1 產(chǎn)險(xiǎn)公司市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略表現(xiàn)

根據(jù)邁克爾·波特（Michael E.Porter）市場(chǎng)競(jìng)爭理論，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中面臨三種戰(zhàn)略選擇，總成本領(lǐng)先、差異化和面向特定領(lǐng)域的聚焦戰(zhàn)略。

1.1 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略表現(xiàn)

一是群體特征。成立時(shí)間較早，注冊(cè)資本金雄厚，有較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)、渠道基礎(chǔ)和人才積淀，保持了較高的市場(chǎng)份額。公司內(nèi)部特征：人員多、產(chǎn)品多、管理層級(jí)多、銷售渠道多，經(jīng)營發(fā)展大而全，無改變現(xiàn)狀的動(dòng)力。

二是競(jìng)爭表現(xiàn)。充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，快速進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，竭力維持或提高市場(chǎng)份額占有率。產(chǎn)品供給豐富多樣，積極承辦政策型險(xiǎn)種業(yè)務(wù)，如城鄉(xiāng)居民大病保險(xiǎn)、農(nóng)險(xiǎn)。在市場(chǎng)新公司快速準(zhǔn)入的競(jìng)爭條件下，市場(chǎng)份額并無明顯下降，如2010年至2015年產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)CR4指標(biāo)分別為71.2%、71%、69.8%、69.7%、70.4%。根據(jù)貝恩市場(chǎng)結(jié)構(gòu)理論，市場(chǎng)的寡頭壟斷特性并沒有減弱。

1.2 差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)

一是群體特征。多在2000年以后成立，具備一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和人才、數(shù)據(jù)積累。具有一定數(shù)量的分支機(jī)構(gòu)，但機(jī)構(gòu)鋪設(shè)仍不夠健全。

二是競(jìng)爭表現(xiàn)。在經(jīng)營傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，非常注重發(fā)展轉(zhuǎn)型，注重開發(fā)新產(chǎn)品、新渠道以取得差異化的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)營成效看，多堅(jiān)持集約化管理、效益型發(fā)展，市場(chǎng)份額在公司戰(zhàn)略決策中并不占決定性因素，一般都能實(shí)現(xiàn)承保盈利。

1.3 聚焦競(jìng)爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)

1.3.1 群體特征

成立時(shí)間晚，多依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)或區(qū)位優(yōu)勢(shì)進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭，根據(jù)集團(tuán)公司的資源情況或區(qū)位優(yōu)勢(shì)情況，業(yè)務(wù)發(fā)展速度快慢不一，經(jīng)營成效也差異較大，一般缺乏全國性的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

1.3.2 競(jìng)爭表現(xiàn)

集中優(yōu)勢(shì)資源聚焦經(jīng)營，以期取得某領(lǐng)域或區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。一是依托集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)，專注于銀行代理業(yè)務(wù)。二是專注于區(qū)域優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)，如泰山保險(xiǎn)、紫金保險(xiǎn)多是依托地方的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，把某個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)做到極致。三是專注于某一細(xì)分領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)，如農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司，中石油專屬財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。四是專注于某一細(xì)分渠道，如眾安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司專注于互聯(lián)網(wǎng)交易直接相關(guān)的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、信用險(xiǎn)和責(zé)任險(xiǎn)。

2 新的市場(chǎng)競(jìng)爭形勢(shì)促進(jìn)公司競(jìng)爭戰(zhàn)略分化加劇

一是產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)2011年以后，產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)業(yè)務(wù)增速基本維持在17%左右，市場(chǎng)整體增量業(yè)務(wù)有限，對(duì)存量業(yè)務(wù)的競(jìng)爭將更加激烈。

二是雖然國內(nèi)車險(xiǎn)費(fèi)率市場(chǎng)化推行將會(huì)采取“謹(jǐn)慎原則，分步有序推進(jìn)”的原則，但仍將會(huì)帶來車險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭方式進(jìn)一步升級(jí)。費(fèi)率水平低的公司車險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模將會(huì)快速擴(kuò)張。費(fèi)率市場(chǎng)化的競(jìng)爭可能導(dǎo)致車險(xiǎn)保障范圍的擴(kuò)大，但費(fèi)率并未同步提高，致使行業(yè)車險(xiǎn)賠付率上升。從結(jié)果看，費(fèi)率市場(chǎng)化將會(huì)促進(jìn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營狀況呈現(xiàn)為兩極分化，市場(chǎng)集中度甚至?xí)兴仙?，大型保險(xiǎn)公司由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，市場(chǎng)份額會(huì)有所提高，優(yōu)者更優(yōu)，差者更差。

三是城鄉(xiāng)居民大病保險(xiǎn)、巨災(zāi)保險(xiǎn)以及責(zé)任保險(xiǎn)等政策型新險(xiǎn)種的推出，如責(zé)任險(xiǎn)領(lǐng)域的食品安全責(zé)任保險(xiǎn)、醫(yī)療責(zé)任保險(xiǎn)、環(huán)境污染責(zé)任保險(xiǎn)、承運(yùn)人責(zé)任險(xiǎn)4個(gè)領(lǐng)域都有可能取得重大突破。但并非所有公司都有能力對(duì)接政策型新險(xiǎn)種，迫使部分公司轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域?qū)ふ覙I(yè)務(wù)增量，更加促進(jìn)產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略的分化。

四是市場(chǎng)創(chuàng)新呈加速趨勢(shì)。據(jù)保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查[ZW（]中國保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)編著，摘自《互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)發(fā)展報(bào)告》，2014年2月出版。[ZW）]，截至2013年，經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)的公司數(shù)量已達(dá)60家，其中壽險(xiǎn)公司44家，產(chǎn)險(xiǎn)公司16家。互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已達(dá)291.15億元，同比增速174%。渠道創(chuàng)新方面，以專業(yè)的電子商務(wù)模式表現(xiàn)突出。

五是大數(shù)據(jù)在保險(xiǎn)行業(yè)的應(yīng)用，將迅速改變保險(xiǎn)市場(chǎng)的運(yùn)作方式，催生很多新的產(chǎn)品和服務(wù)，大數(shù)據(jù)在保險(xiǎn)經(jīng)營中發(fā)揮越來越大的作用，各家保險(xiǎn)公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)也將發(fā)生大的變化。如車聯(lián)網(wǎng)將從根本上改變車險(xiǎn)行業(yè)，可能引發(fā)一場(chǎng)革命。通過車聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用，可以進(jìn)行更加科學(xué)的定價(jià)，車險(xiǎn)費(fèi)率厘定可以參考的NCR因子甚至達(dá)到10個(gè)以上。通過車聯(lián)網(wǎng)，也可以為客戶提供更加個(gè)性化的服務(wù)。同時(shí)，通過車險(xiǎn)定價(jià)的差別，可以提高駕駛員的安全意識(shí)，促進(jìn)和諧交通。

3 各公司競(jìng)爭戰(zhàn)略分化

3.1 向總成本率領(lǐng)先戰(zhàn)略傾斜

配合上級(jí)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)規(guī)模為先，積極擴(kuò)張市場(chǎng)份額，年度業(yè)務(wù)增速基本保持在20%以上，超越市場(chǎng)平均水平。主要表現(xiàn)在承保政策比較寬松，由于固定資產(chǎn)總額在一定期限內(nèi)相對(duì)固定，以盡可能多的業(yè)務(wù)規(guī)模，攤薄固定資產(chǎn)占比，以期凸顯規(guī)模效應(yīng)。

3.2 轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略

經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展，股東難以接受在沖份額的過程中造成經(jīng)營持續(xù)虧損。經(jīng)過引進(jìn)戰(zhàn)投，發(fā)展轉(zhuǎn)型，放棄了傳統(tǒng)的擴(kuò)張方式，加強(qiáng)內(nèi)部管理和高效益業(yè)務(wù)的拓展，逐漸培育在某些領(lǐng)域差異化的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額基本穩(wěn)定，基本能實(shí)現(xiàn)承保有效益。

3.3 面向特定市場(chǎng)的聚焦戰(zhàn)略

經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，由于公司的人才、技術(shù)以及資本實(shí)力難以支撐面向市場(chǎng)的全面競(jìng)爭發(fā)力，在人員、機(jī)構(gòu)數(shù)量方面與別的公司也有較大的差距，促使企業(yè)轉(zhuǎn)向到某業(yè)務(wù)領(lǐng)域或某區(qū)域市場(chǎng)的聚焦戰(zhàn)略。部分公司成立之初就定位在聚焦戰(zhàn)略。

4 兩頭不靠類公司競(jìng)爭戰(zhàn)略的表現(xiàn)及分析

采取什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略，一般根據(jù)資本、市場(chǎng)及公司自身的實(shí)際情況來確定。無論是選擇差異化或總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都有可能取得經(jīng)營的成功。兩頭不靠類公司市場(chǎng)競(jìng)爭表現(xiàn)比較尷尬，經(jīng)營績效也不理想。

4.1 兩頭不靠的表現(xiàn)

一是多數(shù)處于市場(chǎng)的中等地位。具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)具有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和分支機(jī)構(gòu)，也具備一定的市場(chǎng)份額和數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)積累。

二是公司經(jīng)營成效較差。在市場(chǎng)競(jìng)爭中，缺乏獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和核心的技術(shù)能力，保單獲取成本往往比較高。經(jīng)營成效表現(xiàn)在市場(chǎng)份額下降，業(yè)務(wù)質(zhì)量下滑明顯，公司經(jīng)營大起大落，綜合成本率居高不下。

三是處于競(jìng)爭戰(zhàn)略選擇的猶豫期。面對(duì)承保經(jīng)營虧損的局面，就其下一步市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略如何選擇，是向總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沖擊？還是退而走差異化競(jìng)爭策略，專注于某些產(chǎn)品或渠道培養(yǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)？公司內(nèi)部意見不一，導(dǎo)致公司決策搖擺不定，缺乏長時(shí)期的堅(jiān)持。

4.2 兩頭不靠的成因

一是內(nèi)部管理流程不順。主要表現(xiàn)在公司高級(jí)經(jīng)營管理層與董事會(huì)階層意見不統(tǒng)一，子公司與母公司意見不統(tǒng)一，甚至就公司發(fā)展方向發(fā)出不同的聲音。這種高級(jí)管理層與資本的矛盾，往往造成股東頻繁更迭或高管團(tuán)隊(duì)走馬燈似的更換，公司高層的動(dòng)蕩不穩(wěn)，是造成公司缺乏持久清晰的市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略的主要原因。

二是缺乏對(duì)產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)的深入分析。表現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營發(fā)力方向認(rèn)識(shí)不清晰，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、電銷、網(wǎng)銷、新產(chǎn)品開發(fā)、大數(shù)據(jù)等新渠道、新產(chǎn)品或新技術(shù)應(yīng)用的沖擊，缺乏深入的分析和判斷，什么都想做，但做的成效都不理想。都是經(jīng)營的重點(diǎn)，就沒有重點(diǎn)了。

三是公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略與公司的現(xiàn)實(shí)情況不匹配。公司的資本實(shí)力、管理架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面技術(shù)條件并不支持大規(guī)模的擴(kuò)張，如果實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，快速?zèng)_擊市場(chǎng)，最終造成公司資本透支、業(yè)務(wù)質(zhì)量惡化。

四是同時(shí)追求多種競(jìng)爭戰(zhàn)略，或追求組合戰(zhàn)略。比較典型的是既實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，又推行差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略?；蛘咴趦煞N戰(zhàn)略之間搖擺不定，造成企業(yè)的戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)略投入缺乏重點(diǎn)，實(shí)施成效大打折扣。

4.3 兩頭不靠的思考

市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略中，兩頭不靠的公司往往是行業(yè)贏利能力較差的，且企業(yè)文化必然模糊不清，組織機(jī)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制也經(jīng)常自相矛盾。最終很可能陷于經(jīng)營上的全面被動(dòng)。改變兩頭不靠的局面，應(yīng)從以下方面著力。

一是市場(chǎng)定位要圍繞資本目標(biāo)而展開，且清晰準(zhǔn)確。兩頭不靠的市場(chǎng)定位不清晰，與公司沒有擺清楚管理層經(jīng)營目標(biāo)要與資本要求的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致有一定的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，資本的導(dǎo)向體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的最高導(dǎo)向。因此，市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略要體現(xiàn)出資本的意志或集團(tuán)公司的整體導(dǎo)向。這樣，競(jìng)爭戰(zhàn)略才能得到持續(xù)不斷的貫徹。

二是內(nèi)涵價(jià)值成長、構(gòu)建比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭形勢(shì)下，應(yīng)擯棄規(guī)模、增速的思維，主張先強(qiáng)后大，注重培養(yǎng)公司的核心競(jìng)爭能力和內(nèi)涵價(jià)值，才能在瞬息萬變的市場(chǎng)中居一席之地。在產(chǎn)品、渠道、核心能力等方面選取某一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)，重點(diǎn)投入，培育成具有比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或渠道。

三是樹立公司價(jià)值成長的共識(shí)。公司高級(jí)管理階層往往對(duì)公司競(jìng)爭戰(zhàn)略如數(shù)家珍，但公司基層員工，對(duì)公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、核心能力等多無概念。好的市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略應(yīng)能快速讓基層公司認(rèn)識(shí)、理解并貫徹執(zhí)行。

四是績效考核導(dǎo)向清晰連貫。對(duì)公司發(fā)展導(dǎo)向而言，千言萬語不如績效考核文件來的直接重要。在當(dāng)前行業(yè)快速發(fā)展轉(zhuǎn)型、競(jìng)爭戰(zhàn)略分化的背景下，一套切實(shí)可行的績效考核導(dǎo)向制度，并保持績效考核文件的持續(xù)連貫和適度調(diào)整，是貫徹實(shí)施市場(chǎng)競(jìng)爭戰(zhàn)略的重要抓手。

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