網(wǎng)絡時代的組織學習之道

網(wǎng)絡時代正在改變整個世界，也在改變組織尤其是企業(yè)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、行為方式、激勵機制都在發(fā)生根本的變革，要應對這種變革，從根本上說就是要培養(yǎng)能夠適應這個時代要求的人才，這是企業(yè)未來十年面臨的挑戰(zhàn)。

“不是我不明白，這世界變化快！”用這句歌詞形容移動互聯(lián)時代企業(yè)面臨的組織環(huán)境特征，是再恰當不過了。

在聽過眾多炫酷的表述當下商業(yè)環(huán)境特征的詞匯后，VUCA（Volatile不穩(wěn)定，Uncertain不確定，Complex復雜，Ambiguous模糊）算是準確貼切概括了移動互聯(lián)時代的環(huán)境特點。而在這樣一個世界中，討論人——最具有不穩(wěn)定、不確定、復雜和模糊特征的資源的學習和培養(yǎng)問題，則更難有簡單明了的解決之道。

也許，用VUCA（Value價值觀體系，Unusual非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式，Context基于場景的組織學習，Autonomous自主性組織學習與人才培養(yǎng)）來應對VUCA，才是這時代最有效的組織學習和人才培養(yǎng)之道。

價值觀體系

唯一不變的就是變化，眼花繚亂的變化使得基于理性主義、基于成熟穩(wěn)定發(fā)展預期的戰(zhàn)略分析與制定變得不確定不穩(wěn)定起來。作為企業(yè)，是試圖不斷根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略？還是如夸父追日般執(zhí)著于既定目標？這是個令人糾結(jié)的決策困境。不斷調(diào)整戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就日漸淪為戰(zhàn)術(shù)，而且能否及時調(diào)整，對于組織的執(zhí)行系統(tǒng)是巨大的考驗;執(zhí)著于既定目標，又擔心走到目標前才發(fā)現(xiàn)，即使實現(xiàn)了既定目標，依然難脫離失敗的厄運。這種糾結(jié)，讓整個企業(yè)焦慮，結(jié)果自然是身在其中的人也惶惶不知所往。

與其這樣，組織不如跳出變化的漩渦，思考一下持續(xù)變化中相對穩(wěn)定的是什么？對于企業(yè)來說，清晰的價值觀?（VALUE）?體系，強大的價值觀支撐體系，能夠在這變革大潮中發(fā)揮定海神針的作用。價值觀中對于企業(yè)經(jīng)營哲學和理念的判定，能夠指導企業(yè)在兩難困境中做出抉擇。正因如此，在VUCA時代，人才培養(yǎng)的核心不再是某種具體勝任能力的提升，而應該圍繞對組織價值觀認知、認同到內(nèi)化的路徑來設計，以提升組織成員的人與組織的匹配度，當然這種培養(yǎng)體系的前提是組織的價值觀是明晰的。

具體來說，組織價值觀的認知就是know-what：對于第一次進入組織的成員來說，要知道組織的核心價值觀是如何表述的，是怎樣得來的;對于企業(yè)管理來說，要知道價值觀是如何發(fā)揮作用的。無論是青澀新人還是職場老將，與這個企業(yè)的第一次親密接觸，就應該從這里開始。

對組織價值觀的認同，則是know-how的過程：在人才培養(yǎng)的過程中，通過特色制度和活動，使得組織成員愈發(fā)認識價值觀在組織管理與決策中的重要作用，才能形成一致的價值觀氛圍，才能使得價值觀得以強化和踐行。

阿芙的價值觀卡制度和每天下午創(chuàng)意十足的“正能量”活動就具有這樣的特點。經(jīng)過嚴格審核的持有價值觀卡的員工可以得到更多的福利和認可，而每天下午的正能量活動則通過創(chuàng)意游戲、主題活動、齊唱城堡之歌等短小精悍的環(huán)節(jié)既激發(fā)了員工的工作熱情，也傳遞了組織認可鼓勵的價值觀內(nèi)容，還形成了強大的社群效應。

GE被廣為贊賞的群策群力活動，則將GE打破官僚程序，全員參與創(chuàng)新和問題解決的價值觀導向展現(xiàn)得淋漓盡致。

最后一個階段，對于組織價值觀的內(nèi)化，則是know-why的過程：組織成員在成長過程中，逐步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)價值觀與自身價值觀的相似之處，因此將企業(yè)價值觀部分（甚至全部）內(nèi)化為個人價值體系。這時候，就真正實現(xiàn)了人與組織的匹配。組織成員的人與組織匹配度越高，面對VUCA環(huán)境時，協(xié)同作用更容易發(fā)揮出來。眾志成城，聚力合心，這樣企業(yè)價值觀的定海神針作用就越顯著。

非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式

在VUCA的環(huán)境下，人才培養(yǎng)的傳統(tǒng)方式日益受到挑戰(zhàn)，無論是以職業(yè)生涯通道的縱向發(fā)展（晉升晉級）為主的認可機制，還是上崗前的規(guī)范教導和流程學習，亦或是傳統(tǒng)的師傅帶徒弟模式，都在當下的環(huán)境中顯得力不從心。非常規(guī)的人才培養(yǎng)模式正在逐步地成形，并呈燎原之勢。

職業(yè)機會池取代職業(yè)生涯通道

在扁平化組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再是趨勢而是現(xiàn)實的今天，職業(yè)生涯通道（不管是單通道和多通道）都無法提供滿足企業(yè)人才對成長的心理訴求，更何況許多組織在應對外部不穩(wěn)定不確定和模糊環(huán)境中的一個直接策略，就是模糊工作職責邊界。這也使得崗位工作內(nèi)容無法準確地預測和設定（甚至有人預測，人崗匹配將不再出現(xiàn)），因此，適應成熟穩(wěn)定組織的職業(yè)生涯通道就變得角色尷尬，頗有雞肋之嫌。

而職業(yè)機會池，則是將組織中存在的職業(yè)機會按照一定的標準分類，組織成員可以在不同的職業(yè)機會池中，選擇與自己興趣相投的機會來加以嘗試，對于表現(xiàn)優(yōu)異的人才，還可以在職業(yè)機會的選擇自由度上賦予更多的權(quán)力，為企業(yè)人才提供嘗試不同職業(yè)機會的可能。這也是扁平化甚至去中心化后，組織得以維護組織存在價值的重要方式。

任務小組或游戲式學習取代常規(guī)學習法

進入組織，先學習掌握組織內(nèi)完成工作的方式方法，包括制度，流程，規(guī)范等，這是入職培訓和在崗學習的主要內(nèi)容。不過，在VUCA的環(huán)境下，老方法并不一定是完成工作的最好辦法。因此，組織成員要習慣自己去尋找解決方案，而不僅僅是執(zhí)行方案，要擁有面對問題時敢于挑戰(zhàn)的心態(tài)。因為在當下競爭中，無法預估哪些困難和問題會突然出現(xiàn)在面前。因此，有的企業(yè)更改了入職培訓的內(nèi)容和方式，將新員工分成小組，解決一個一個特定問題，通過解決問題的過程來熟悉企業(yè)，融入企業(yè)。

有的企業(yè)開始采用游戲化學習管理，在工作分配上根據(jù)員工的能力、經(jīng)驗等級來分配不同難度（復雜度）等級的工作（甚至有的企業(yè)用不同顏色來更直觀體現(xiàn)工作難度等級），員工通過累積完成低等級的任務，來獲得完成高等級工作的機會。這種類似游戲中的打怪升級的任務（工作）管理體系和績效管理系統(tǒng)，帶給當下員工更多的刺激感和成就感。

社群替代傳統(tǒng)的師帶徒模式

師帶徒模式中，師的權(quán)威來自于法定權(quán)或個人的專長（經(jīng)驗）。師帶徒中，一對一（或一對多）的互動方式，使得徒的成長與師的關(guān)聯(lián)度更緊密。

但是在今天的組織環(huán)境中，模范權(quán)威已經(jīng)與傳統(tǒng)的定義不同。今天的模范權(quán)威更像是魅力。認可某種魅力，欣賞某種魅力的人員會更愿意在一起溝通交流。因為社群的偏好取向一致性，社群的隱性規(guī)范更易形成并得到遵守和維護。這使得內(nèi)部的管理成本和沖突都很低，這也是粉絲經(jīng)濟在組織內(nèi)部管理的體現(xiàn)。

對于管理者而言，自己成為這樣的人，或者發(fā)掘這樣的人成為團隊領(lǐng)導者，都能夠提升管理的效果。所以，今天團隊依然重要，依然是人員成長的重要平臺。不過團隊組成的基礎以及團隊機制，與傳統(tǒng)方式相比都發(fā)生了極大的改變，這種社群多對一以及多對多的影響機制特點彌補了一對一或者一對多的局限。這也驅(qū)動組織管理者要比以往更關(guān)注組織內(nèi)部的社會網(wǎng)絡，尤其是非正式的社會網(wǎng)絡的作用。

基于場景的組織學習

在VUCA的環(huán)境中，基于經(jīng)驗主義的組織學習也將遇到嚴峻的挑戰(zhàn)。

過去經(jīng)驗產(chǎn)生的土壤已經(jīng)發(fā)生變化，正在形成的經(jīng)驗也不確定是否是真的經(jīng)驗，又是否能在不穩(wěn)定、不確定、復雜和模糊的環(huán)境中持續(xù)有效。而如果企業(yè)固守自己的“既得經(jīng)驗”和“競爭優(yōu)勢”，結(jié)果往往是“成功是成功者的墓志銘”，在路徑依賴的思維模式下無法突破自我，更談不上挑戰(zhàn)自我了。

基于此，在新環(huán)境中，基于場景（CONTEXT）?的組織學習，無論在方式和內(nèi)容上，都有助于企業(yè)在變幻莫測的環(huán)境中聚焦經(jīng)驗或者教訓產(chǎn)生的場景，通過對于場景的條件變量保持敏感的認知和理性的分析，來獲得與時俱進的開放態(tài)度。

具體來說，下列這些方式方法會逐漸在組織學習中得到更廣泛應用。

案例學習

案例學習——在商學院廣泛使用的一種教學方式，就是基于場景的經(jīng)典教學素材。對于企業(yè)來說，將企業(yè)日常經(jīng)營活動中真實發(fā)生的事件整理成案例的形式，通過組織案例學習和研討，來分析案例決策情境中當事人的選擇，或者作為案例決策當事人來模擬決策，對于企業(yè)人才的思維能力和場景敏感性，都是易代入易轉(zhuǎn)換可直接應用的訓練方式。無論在企業(yè)人才招聘甄選、晉升、培訓中，基于本組織實景的案例分析都是非常有效的手段。許多企業(yè)大學已經(jīng)開始有規(guī)劃成體系地研發(fā)本企業(yè)的案例。案例不僅僅是實景再現(xiàn)的事件總結(jié)，也不是拔高提煉的經(jīng)驗匯報。在寫作案例過程中，需要將案例的邏輯線和教學線進行精密的布局，激發(fā)分析和討論，激蕩思維，才是案例學習的本意。

行動學習

行動學習，顧名思義，就是通過行動來學習，讓組織成員參與企業(yè)經(jīng)營中一些實際的工作項目或發(fā)展中急需解決的一些實際問題，來實現(xiàn)個人能力和組織能力的雙重提升。行動學習與案例學習最大的不同，在于行動學習更基于現(xiàn)實場景，從組織當下需要出發(fā)，并強調(diào)解決方案的可操作性。在行動學習的組織中，如果能夠跨職能跨領(lǐng)域組成學習小組，會為行動學習的效果錦上添花，在分析和解決實際問題之外，還能使參與者理解不同思維視角的觀點，并體會到換位思考的重要性，這對個人情商和組織協(xié)同的提高都是一種熔煉。行動學習的采用也對組織內(nèi)培養(yǎng)勝任的行動學習催化師提出了要求。

另一種復盤：經(jīng)驗挑戰(zhàn)

聯(lián)想的復盤四步法，是近幾年在企業(yè)界被傳為最佳實踐的管理方法論。通過回顧目標，評估結(jié)果，分析原因和總結(jié)經(jīng)驗四個步驟，來對做過的事情進行回顧和總結(jié)。其目的是為了傳承經(jīng)驗和提升能力，總結(jié)規(guī)律和固化流程。當然，也是對過程中的錯誤進行梳理，不致再犯。在聯(lián)想的實踐中，小事情及時復盤，大事情階段復盤，事件結(jié)束后完整復盤，這樣的節(jié)奏使得復盤的習慣在組織內(nèi)得到養(yǎng)成。

而我們說的另一種復盤是建立在這種復盤的基礎上的，不過目標不僅僅是總結(jié)和傳承經(jīng)驗，而更立足于挑戰(zhàn)經(jīng)驗，這些經(jīng)驗獲得的場景是怎樣的，哪些關(guān)鍵要素組成了這個場景，這樣的場景還會再次出現(xiàn)嗎？當下環(huán)境中哪些關(guān)鍵要素已經(jīng)發(fā)生了變化，哪些新要素第一次出現(xiàn)，會如何影響企業(yè)的運營和發(fā)展？對于這些問題的思考，才能在VUCA環(huán)境中厘清各種蛛絲馬跡，不至于陷入混沌和不可知的認知模式中。敢于擅于挑戰(zhàn)經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)擺脫成功者的詛咒（成功是成功者的墓志銘），冷靜清醒地前行。

自主性組織學習與人才培養(yǎng)

持續(xù)變化的環(huán)境在不斷地消弱組織在穩(wěn)定環(huán)境中通過規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模組織所形成的權(quán)威與權(quán)力。在人才培養(yǎng)和組織學習方面，組織的角色也隨之悄悄發(fā)生著改變。從“要你學”到“我要學”，不僅僅是所謂學習的內(nèi)容更符合學習者的興趣愛好，首先是學習的選擇權(quán)和控制權(quán)回歸到組織成員手中，autonomous是組織學習和人才培養(yǎng)的新特征。

這直接帶來企業(yè)在組織學習中的功能定位發(fā)生了三個變化：

從學習規(guī)劃的制定者變成學習平臺的搭建者;

從學習內(nèi)容的設計者變成學習資源的提供者;

從學習效果的評估者變成學習社區(qū)和學習文化的建設者與強化者。

這樣，組織成員就可以根據(jù)自己的興趣愛好，以及在人生和事業(yè)發(fā)展不同階段的意愿，來選擇自己希望學習的內(nèi)容。

定位于中產(chǎn)階級女性消費社區(qū)的秀域美容建立的秀域大學，與一般的企業(yè)大學不同，這里的課程設計涵蓋了醫(yī)學、營養(yǎng)學、法律、人文等許多內(nèi)容，提供給相對受教育程度不高的美容師來自主選擇學習，通過將課程分成三個不同層級，每當員工參加某一層級課程考試，全部通過后，在員工月收入中就有100-300元不等的津貼。從公司本意來說，希望員工在秀域能獲得不斷成長。從實際效果來說，美容師也反饋這些學習幫助她們更好地與秀域的顧客溝通，因為比以前更有共同語言。半年一次的秀域大學開學典禮，公司提供的課程考前輔導等這些支持舉措，使得員工主動學習的動力更強。

有些企業(yè)則通過學習積分制的制度設計，來鼓勵員工在公司的在線學習?（e-Learning）?平臺選擇自己需要的內(nèi)容，并通過獎勵排名在前的組織成員強化學習文化。

在人才培養(yǎng)方面，企業(yè)同樣要改變按照自己的人才藍圖來刻畫塑造組織成員的習慣，更多地賦予員工自我選擇自我呈現(xiàn)的權(quán)利來識別和發(fā)現(xiàn)所需人才。按照組織的想法和規(guī)劃來分配和安排成員的工作，面臨著來自工作本身和組織成員價值偏好變化的雙重挑戰(zhàn)，因此某些企業(yè)通過工作招標/張榜/懸賞等新穎的工作分配方式，將工作和任務的選擇權(quán)交還給員工手中。這既幫助組織解決工作與能力匹配的難題，也使得工作分配有更強的儀式感，可以大大增強任務擔當者實現(xiàn)目標的成就感。

還有的企業(yè)在招募區(qū)域管理經(jīng)理時直接打出招聘城市特戰(zhàn)隊的招牌，要求必須三人組成團隊，一起應聘，參與甄選，如果通過甄選環(huán)節(jié)，則將某一區(qū)域的經(jīng)營交予這個團隊負責。這種快速的賦予組織成員責任的方式，可以突破成熟企業(yè)層級滯化，員工缺乏晉升機會而造成的激勵不足的困局。當然，企業(yè)也需要有經(jīng)營輔導和強大的后臺團隊來支撐這種特戰(zhàn)隊似的業(yè)務拓展。

自主性的組織學習和人才培養(yǎng)模式對于管理者的領(lǐng)導風格也提出了轉(zhuǎn)變的要求，管理者不再是可以解決任何問題的萬能者，也不再具有完全的教練式的權(quán)威，教練與陪練的組合體可能更適合當下的這種模式。

無論用什么新的人才培養(yǎng)和組織學習的方式來應對VUCA環(huán)境提出的挑戰(zhàn)，核心目標都是在企業(yè)使命驅(qū)動下，增強組織的自適力和靈活性?（adaptability?and?flexibility）。本文只是列出幾種目前行之有效的策略措施，隨著企業(yè)管理者在實踐中的不斷嘗試和總結(jié)，我們可以獲得更多的策略清單。

王雪莉：清華大學經(jīng)管學院領(lǐng)導力與組織管理系