容么么用Uber思維做上門美容

劉巖

互聯(lián)網(wǎng)天然的本質(zhì)是屌絲經(jīng)濟，快準狠實際上是跟女性的用戶需求天然不符的，容么么恰恰平衡了這一需求，這也是容么么區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)O2O品牌的優(yōu)勢。

隨著支付等互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，以及消費者對上門服務認知度的提高，楊麗發(fā)現(xiàn)美容上門服務這門生意適合用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)規(guī)模化了。這個喜歡折騰的白羊女毅然辭掉讓人羨慕的SOHO中國高管職位，加入O2O創(chuàng)業(yè)大軍。

她最為推崇的一家公司是做著分享經(jīng)濟的Uber。在楊麗看來，用戶擁有美容技師的專屬使用權，而非所有權，所以這也是分享經(jīng)濟的一種范疇。在特定時間內(nèi)，用戶能夠以低于市場價格享受美容技師優(yōu)質(zhì)私享的上門服務，如同使用拼車軟件拼到豪車一樣，買單的卻是普通車的價格，這不僅是她的創(chuàng)業(yè)靈感，也是她讓上門美容從明星私享走向大眾共享的商業(yè)邏輯。

傳統(tǒng)美容店之“痛”

據(jù)她介紹，在同樣服務水準的情況下，容么么的價格只有傳統(tǒng)美容院價格的1/3 到1/5。盡管價格非常低廉，而一旦規(guī)?；\作之后，他們?nèi)杂胁诲e的利潤空間。

就傳統(tǒng)美容院而言，外界所謂的“暴利行業(yè)”其實只是傳說。因為有高昂的房租、裝修、美容美體設備、勞務成本等開支，每年的開店成本居高不下，利潤率已經(jīng)相當薄弱。為了賺錢，美容院只能靠兜售產(chǎn)品、美容療程、消費卡賺錢，原本該拼手藝的行業(yè)，卻一直比拼銷售能力。技師晉級、加薪的考核指標不是衡量手藝，而是看兜售產(chǎn)品帶來多少收益。導致的最終結(jié)果是用戶服務體驗非常差。甚至辦卡第一天享受的服務質(zhì)量跟辦卡之后有著天壤之別。

美容店的盈利模式跟美發(fā)業(yè)非常相似。老板就是靠不停賣卡，不停開連鎖店賺錢。忽略服務質(zhì)量不說，對消費者損失更大的是一旦美容美發(fā)店資金鏈斷裂，老板必然關店跑路。類似現(xiàn)象已經(jīng)不在少數(shù)。

這個傳統(tǒng)的行業(yè)確實也受到互聯(lián)網(wǎng)的嚴重沖擊。但走“上門服務”這種道路對他們來說絕對是死胡同。線上線下價格沖突、員工安置、物業(yè)等等問題嚴重束縛著連鎖店的轉(zhuǎn)型。

楊麗承認，從互聯(lián)網(wǎng)能提升傳統(tǒng)行業(yè)效率的角度來講，并不是所有的服務都適合做上門服務。但應用到美容行業(yè)，運營效率明顯是在提高，因為技師收入提高的同時，服務質(zhì)量也在提高，平臺知名度、收入等方面也會有正向的連鎖反應。

通用的互聯(lián)網(wǎng)思維是便宜、簡單、快，然而女生對價格的敏感天生就沒有那么強烈，因此容么么更注重服務和體驗。楊麗認為，容么么在用戶體驗上的優(yōu)勢在于，創(chuàng)始人本身是女性，創(chuàng)業(yè)團隊里有美容院背景，運營總監(jiān)Celine師出名門，在多家美容機構有多年累積，有較強的技術手法。

她一直強調(diào)，美容和美甲不是一個層次的事情，美甲可以失敗，美容卻不允許失敗的。女生對自己的皮膚要求非常高，她們寧愿多花錢找更好的服務，也不愿隨便找不好的服務。“互聯(lián)網(wǎng)天然的本質(zhì)是屌絲經(jīng)濟，快準狠實際上是跟女性的用戶需求天然不符的，我們恰恰平衡了這一需求，這也是容么么區(qū)別于其他互聯(lián)網(wǎng)O2O品牌的優(yōu)勢”。

Uber的用戶導向思維

隨著上門服務的萌芽，輕資產(chǎn)運作的互聯(lián)網(wǎng)公司開始走向歷史的舞臺。大大小小的上門美容類公司數(shù)不勝數(shù)，知名度大些的有美麗到家、小美到家、美到家、白鷺美、百彩嘉等公司。

容么么認為，市場上出現(xiàn)眾多競爭對手并非壞事兒，能教育市場，讓更多消費者接受到家服務?！按蠹业挂膊灰欢ǚ堑闷吹媚闼牢一睢薄Ｈ菝疵礈蕚洳扇　案哳l低毛利帶動一個相對低頻高毛利 ”的差異化打法。具體來說分為三步走：第一步，用低毛利的產(chǎn)品打市場；第二步，做高端私人定制；第三步，將過于依賴設備的項目流入到線下美容店完成。

跟河貍家模式的不同之處在于，容么么跟技師簽約，雙方屬于合作關系。容么么配備的技師數(shù)量和用戶數(shù)量必然會長期處于一種此消彼長的態(tài)勢。所以，他們配備的技師量會略大于需求量。盡管技師對容么么的成功與否起到關鍵性作為，但并不代表容么么是一家以技師為導向的公司?！坝脩舻谝?，其次才是技師”。楊麗說。

那問題來了，以用戶為導向和以技師為導向的區(qū)別到底在哪里？同樣有著美容業(yè)務的河貍家，其實更傾向于技師為導向。比如，想做面部美容的一位顧客進入美容頁面，會看到僅僅“面部美白”項目就有超過100個技師的展示頁面，每個技師的價格參差不齊，需要用戶在100多個技師中逐個進行篩選。

而在容么么，用戶輸入上門時間、地點、服務項目之后，系統(tǒng)會自動推送5個肯定能上門服務的美容師，這就減少了用戶的決策成本。并且，在容么么的每個美容師，都是經(jīng)過層層面試嚴格篩選過來的，能保證服務質(zhì)量。

“盡管是小事情，但背后反應的產(chǎn)品邏輯不一樣，運營思路也必然不一樣。Uber的用戶黏性相對更高，是因為它不是建立在金錢基礎上，而是建立在人與人之間的關系之上。建立在金錢基礎上的關系，錢一斷關系就斷了。所以，Uber一直強調(diào)的是文化，強調(diào)做這件事情很酷，跟金錢沒有任何關系”。楊麗一直推崇Uber。

相比競爭對手，容么么絕對是一家非常極端的公司。推銷辦卡是傳統(tǒng)美容院鎖住用戶的慣用技巧，也是距離現(xiàn)金流比較近的一種商業(yè)模式。不少上門服務類公司也開始借鑒。但楊麗承諾“容么么永遠都不辦卡，絕對不做推銷”。在不辦卡的情況下，如何讓客戶一直停留在平臺上并產(chǎn)生高復購率，絕對考驗技師的服務水準，對容么么的運營能力提出更高要求?！案偁幊鰜淼拿廊輲煵攀亲詈玫?，美容師最盡力做到最好，用戶忠誠度也高”。

就是在這樣“極端”的商業(yè)模式下，容么么在短短三個月時間內(nèi)做到了日單量近500，高達68%周復購率，這份數(shù)據(jù)確實高出不少同行。楊麗說，這組數(shù)字還在持續(xù)增長中。

技師從招聘、培訓、管理、激勵等各個環(huán)節(jié)都有一套完整的系統(tǒng)，以保證規(guī)?；?，能提供標準的服務質(zhì)量。他們從品牌美容店中精挑細選5年以上的技師加入之后，再進行15天的流程化培訓，每個服務細節(jié)都會分模塊進行考試?？荚嚭细裰?，技師服務20個訂單之后，再根據(jù)回訪給予綜合評價。

談到如何實現(xiàn)快速的規(guī)模化擴張問題時，楊麗的回答是：“Uber是通過系統(tǒng)進行高性能的運營吸引用戶，而不是像滴滴專車自己買車投放到市場，這是做法并不高效，沒有從根本上解決互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)問題，違背共享經(jīng)濟，反而走向B2C模式”。她是想通過系統(tǒng)和運營的標準化，以相對輕資產(chǎn)的方式運營好自己的技師團隊，從而實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張。