淺議企業(yè)集團“三項資金占用”的問題及解決措施

摘 要：當(dāng)前，中國經(jīng)濟增長進入了中高速發(fā)展的新常態(tài)，市場流動性趨緊，企業(yè)集團經(jīng)營資金籌措壓力也逐步增大，資金成本成為壓縮企業(yè)利潤空間的重要因素，在這種環(huán)境下，企業(yè)集團紛紛轉(zhuǎn)向從內(nèi)部挖潛增效，以期解決當(dāng)前的困境。本文以A企業(yè)集團三項資金占用情況為切入點，分析企業(yè)集團資金占用居高不下的原因，提出解決企業(yè)集團三項資金占用問題的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；三項資金占用；措施

近年市場流動性緊張，短期看不到國家釋放流動性的可能，資金價格將維持高位，在利率市場化前，銀行融資資金維持穩(wěn)定，但額度趨緊，放款時間和頻率會受到影響，企業(yè)外部融資環(huán)境不容樂觀，融資難度逐漸加大，資金成本上升迅速。企業(yè)只能增大內(nèi)部融資比例來填補外部融資的缺口，但在盈利能力弱的狀況下，企業(yè)只能通過壓縮生產(chǎn)成本、控制費用、降低資金占用成本等方式來增加流動資金量，而對資金占用成本壓縮是最直接辦法。企業(yè)資金占用主流說法是指貨幣資金、應(yīng)收賬款和存貨三個項目的占用，簡稱“三項資金占用”，但企業(yè)在實際經(jīng)營中發(fā)生的預(yù)付賬款，與應(yīng)收賬款是類似的，同樣也應(yīng)該是企業(yè)資金占用中的主要項目之一，理應(yīng)屬于三項資金占用，所以本文三項資金占用指的是“貨幣資金、應(yīng)收/預(yù)付賬款、存貨”三項的占用。本文主要是針對A企業(yè)集團三項資金占用問題進行分析，找到企業(yè)三項占用居高不下的原因，提出解決問題的措施，以期給企業(yè)集團的三項資金占用控制提供控制三項資金占用的思路。

一、A企業(yè)集團三項資金占用現(xiàn)狀

A企業(yè)是有色行業(yè)中從礦山、冶煉到產(chǎn)品深加工，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋比較全面的國有企業(yè)，但近年企業(yè)集團效益直線下滑，除了市場的原因外，三項資金占用規(guī)模大，造成資金成本居高不下，蠶食企業(yè)利潤是其中一個重要因素。這也是很多國有企業(yè)共同面臨的問題。A企業(yè)集團近五年的三項占用情況如下表：

A企業(yè)集團2010年-2014年三項占用情況 單位：萬元

從A企業(yè)集團近五年三項資金占用數(shù)據(jù)，我們可以看出A企業(yè)集團2010年-2014年三項資金占用基數(shù)一直維持在一個很高的水平上；近年三項資金占流動資產(chǎn)的比例都維持在80%以上，其中存貨占用維持在60%左右；三項資金為總資產(chǎn)的40%左右。三項資金占用無論從基數(shù)還是占用比例都居高不下，特別是流動性差的存貨占用更是年年增長，導(dǎo)致A企業(yè)集團增加了巨額的資金占用成本，資產(chǎn)流動性差，嚴(yán)重影響了企業(yè)的盈利能力。三項資金占用問題已經(jīng)是制約A企業(yè)集團發(fā)展的重要因素之一。

二、A企業(yè)集團三項資金占用居高不下的原因

1.外部原因

近年我國經(jīng)濟發(fā)展雖進入調(diào)整期，但仍是速度型模式，追求GDP的增長，勢必造成政府對企業(yè)經(jīng)營的考核，產(chǎn)值仍然是主要目標(biāo)。加之A企業(yè)集團所處的有色行業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段，受業(yè)績、考核指標(biāo)等影響，企業(yè)急切想做大，增加生產(chǎn)規(guī)模、貿(mào)易規(guī)模，偏離了企業(yè)利潤最大化的規(guī)則，導(dǎo)致在產(chǎn)品市場行情好的情況下，一片利好景像，各項指標(biāo)都超額完成目標(biāo)，提前透支了企業(yè)的盈利能力，到產(chǎn)品市場行情不好的情況下三項資金占用居高不下，資金占用成本不斷上升，虧損隨之而來。

2.內(nèi)部原因

（1）A企業(yè)集團下屬公司多，經(jīng)營情況復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)多，各子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金“天女散花”，大量閑置；同時集團內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業(yè)集團的合并報表中，就是資產(chǎn)方的貨幣資金項目有30多億的存量資金，而負(fù)債方卻有上百億的銀行貸款，從而形成損益表財務(wù)費用項目下大量的利息支出。

（2）有的下屬公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品價值雖高，但技術(shù)含量低，附加值低；個別下屬公司產(chǎn)品老化、質(zhì)量差、滯銷積壓，但因各方面原因仍在生產(chǎn)，產(chǎn)品無法銷售，資金占用越來越大；有的公司存貨管理水平不夠精細(xì)化，庫存控制不夠合理，采購、生產(chǎn)、銷售部門協(xié)同不夠。供銷賭市場，采購超過生產(chǎn)需求的原材料或積壓產(chǎn)品不出售，一旦賭錯市場，不但引起存貨占用大幅上升、資金占用成本增大，而且也會造成跌價損失。

（3）部分子公司銷售政策制定不合理，信用評價系統(tǒng)不完善。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常誤認(rèn)為營業(yè)賬款的回收僅是財務(wù)部門的事，與他們無關(guān)，因此一些業(yè)務(wù)主管單方面追求營業(yè)額，缺乏財務(wù)風(fēng)險的意識，忽略應(yīng)收賬款的回收，對一些信譽較差的客戶，也準(zhǔn)予簽單消費，致使多起賬款無法收回形成壞賬，為完成董事會下達的利潤指標(biāo)，公司不愿意及時處理減值損失，實質(zhì)上形成了企業(yè)潛虧，造成生產(chǎn)經(jīng)營的惡性循環(huán)。

三、企業(yè)集團三項資金占用控制措施

1.建立集團資金池，進行資金集中管理

建立集團資金池，將各下屬企業(yè)的資金進行集中管理，將金融機構(gòu)納入到集團資金統(tǒng)一管理框架，實施統(tǒng)一授信，使下屬企業(yè)的資金互通有無，一是有利于資金在各企業(yè)流動起來，加快貨幣資金的流轉(zhuǎn)速度；二是好鋼用在刀刃上，提高資金使用效率；三是按照效益優(yōu)先原則，發(fā)揮資金引導(dǎo)作用，保障高收益投資項目的資金安全。具體的首先是要做好年度資金預(yù)算，爭取資金預(yù)算能盡可能準(zhǔn)確；其次在資金運作過程中，要掌握政策監(jiān)管，明確涉稅障礙等；最后是與下屬公司的溝通要暢通，做好引導(dǎo)安排，逐步使集團所有企業(yè)樹立起大局觀念，從而真正做到資金集中管控，降低貨幣資金的占用。

2.健全銷售回款責(zé)任制，建立預(yù)付款授信評價體系

強化銷售部門的職責(zé)，健全銷售回款責(zé)任制，將貨款回籠與銷售績效掛鉤，建立相應(yīng)獎懲制度，促進企業(yè)多產(chǎn)多銷，及時回籠貨款，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用。制定預(yù)付款管理制度，搭建公司客戶、供應(yīng)商授信評價系統(tǒng)，做好預(yù)付款授信前期的調(diào)查、對客戶、供應(yīng)商后評價。財務(wù)部門建立預(yù)付賬款臺賬，詳細(xì)反映各客戶預(yù)付賬款的增減變動、余額、發(fā)生時間、對方負(fù)責(zé)人、經(jīng)辦人、對方的經(jīng)營狀況、預(yù)付賬款的清理情況、清收負(fù)責(zé)人和經(jīng)辦人等情況，及時督促銷售部門回籠貨款。

3.成立物流中心，強化企業(yè)集團的管控力度

建立物流中心，集中采購，并在企業(yè)集團內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)配生產(chǎn)用原材料和輔助材料。一方面能壓縮存貨占壓，減少資金占用成本；另一方面可以與大型供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系，降低采購成本。強化集團對下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營管控力度，使下屬公司由原來的利潤中心逐步轉(zhuǎn)型為成本中心，這樣有利改善下屬公司層次不齊的管理水平，企業(yè)集團和下屬公司各自發(fā)揮專長。企業(yè)集團利用高效的管理抓銷售、采購，以銷定產(chǎn)；下屬公司抓質(zhì)量、成本，運用豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，加強成本核算，改進工藝流程，努力減少原材料消耗和各項費用，減低產(chǎn)品單位成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強市場競爭力，雙管齊下，共同提高企業(yè)集團存貨周轉(zhuǎn)速度，降低存貨占用水平。

總之，對于層級復(fù)雜、機構(gòu)龐大的企業(yè)集團而言，三項資金占用問題是一項涉及外部市場環(huán)境，內(nèi)部上下級統(tǒng)籌，多部門協(xié)調(diào)的復(fù)雜問題。不是一朝一夕能解決的，需要不斷提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)集團的管控能力，夯實公司的資產(chǎn)質(zhì)量。三項資金占用控制是企業(yè)的一項長期的任務(wù)，需要企業(yè)管理層投入更大的關(guān)注，建立機制，作為一項日常工作來抓。

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作者簡介：潘帥（1981- ），男，安徽巢湖人，研究方向：會計學(xué)