如何降低員工離職率

嘉賓：任亭宇，李寧領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心專家

在企業(yè)的組織中，怎樣激勵員工，才能降低員工的離職率？企業(yè)都會面臨員工離職的問題，而員工的離職分為主動和被動。員工主動離職原因中，排名前三的分別是缺乏競爭性的薪酬福利、員工對企業(yè)文化的不認(rèn)同以及員工自身職業(yè)發(fā)展路徑的不清晰。

薪酬福利排在第一位，從中可以看出收入對于員工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的員工通過自持股權(quán)成為了百萬富翁，這應(yīng)該是一個巨大的薪酬激勵。但在阿里巴巴的招股說明書中卻提到，由于實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，巨額財(cái)富可能會影響這些員工做出是否繼續(xù)留在公司的決定。由此可知，除了薪酬必須考慮其他方面的因素。

那么如何激勵員工呢？河南許昌的胖東來擁有七家連鎖超市，員工八千多人，老板于東來卻只有初中學(xué)歷。于東來的經(jīng)營理念體現(xiàn)在三個“至上”：一是顧客，二是員工，三是合作伙伴。

于東來有一支戰(zhàn)斗力與凝聚力兼?zhèn)涞膱F(tuán)隊(duì)，他的傳奇集中體現(xiàn)在管理和待客之道上。他總能想員工之所想，排員工之所難，如果員工遭遇病患，他會第一時間把撫慰金送上門去，逢年過節(jié)會帶領(lǐng)屬下到員工家里家訪。員工在感受到關(guān)愛之后會傳遞給顧客，所以在胖東來購物，能體會到輕松和關(guān)愛。比如顧客想在這里買什么東西，胖東來卻沒有，顧客可以隨時告知客服臺，胖東來會盡量滿足他們。胖東來的企業(yè)文化是公平、自由、快樂，胖東來的網(wǎng)站上有員工的人生規(guī)劃、幸福分享、文化展墻等板塊。胖東來一直在用文化去推動員工，這就是文化的感召力。

胖東來在薪酬福利、企業(yè)文化和員工自身職業(yè)發(fā)展方面是如何進(jìn)行員工激勵的？

首先是薪酬，胖東來的薪酬水平在許昌乃至河南全省都是同行業(yè)最高的。最基層的員工，月薪可達(dá)2200元;科長年收入在4萬元以上;課長6萬元以上;店長50萬元;區(qū)域經(jīng)理和副總年收入都在百萬元。除了基本薪酬以外，于東來拿出自己的股份，推行全員持股。企業(yè)的初創(chuàng)人員，現(xiàn)在很多都已經(jīng)是百萬富翁了，他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，完全可以不用工作，他們可以自己創(chuàng)業(yè)，但卻沒有一個人選擇離開。

其次是文化因素，胖東來把愛當(dāng)做商業(yè)模式。于東來自比為一個家長，八千多員工的大家長。他說，要學(xué)會愛自己的員工，胖東來不是最大的零售企業(yè)，但是他要竭盡全力把它打造成最快樂的企業(yè)，員工至上，業(yè)績其次。

最后是職業(yè)發(fā)展因素，胖東來的企業(yè)文化指導(dǎo)手冊中明確了員工的人生規(guī)劃。所謂人生規(guī)劃不僅包括員工的職業(yè)規(guī)劃，甚至還包括具體的生活規(guī)劃，比如不同層級的住房標(biāo)準(zhǔn)等。這給員工傳達(dá)的理念是隨著職級的提高，自身的生活理念會相應(yīng)地發(fā)生變化。

于東來認(rèn)為，有明確目標(biāo)和人生信念的人，才不會被功利所誘惑，才能做一個實(shí)實(shí)在在、品德高尚、健康有為的人。于東來不僅自己做到了，同時以這種人生哲學(xué)和管理哲學(xué)影響到他的員工，這就是于東來的激勵之道。

通過胖東來的例子做一些總結(jié)，如何以價值體系激勵員工?，F(xiàn)在是移動互聯(lián)時代，信息獲取的渠道非常豐富， 85后的員工已經(jīng)逐漸成為公司基層員工中的主體，而90后的員工也越來越多地出現(xiàn)在職場。這些年輕人知識豐富，有很大的自主權(quán)，他們選擇一份工作會考慮是否開心，是否有價值、有回報(bào)。知識結(jié)構(gòu)的優(yōu)化使人才開始向復(fù)合型和全能型的方向發(fā)展?；谶@些新時代人才的特點(diǎn)，來看看什么叫做以價值體系激勵員工，我總結(jié)為以下四點(diǎn)。

第一，去中心化，企業(yè)的員工進(jìn)行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾經(jīng)是企業(yè)當(dāng)中唯一的最高指揮中心，而在未來，CEO可能就是一個象征性的存在，類似于蜂巢中的蜂王。其他員工則像蜜蜂一樣，有高度的自主性?；ヂ?lián)網(wǎng)思維中有這樣四句話：企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度，員工自主經(jīng)營。比如華為倡導(dǎo)讓接觸業(yè)務(wù)第一線的員工做決策;小米提倡去除績效考核的驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任的驅(qū)動，這可能是小米發(fā)展迅猛的重要原因。

第二，互動溝通、注重情感連接，提升人才價值體驗(yàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代能夠讓溝通的距離和成本無限地降低。員工通過網(wǎng)絡(luò)可以自由地表達(dá)情感和價值訴求，他的所思所想能夠讓所有人知道。所以，對于企業(yè)來講，未來需要更加關(guān)注員工的情感訴求以及價值訴求，需要增加與人才的情感連接，而不僅僅是以工作論工作。比如海底撈，它把員工當(dāng)家人，給員工提供優(yōu)厚的待遇以及情感關(guān)懷;京東最基層的員工，都有機(jī)會通過京東TALK、京東SHOW這些渠道來說出自己的聲音，分享在一線的工作表現(xiàn)，這樣能夠與員工進(jìn)行情感鏈接，提升人才的價值體驗(yàn)。

第三，及時反饋，從周期激勵模式變?yōu)槿嬲J(rèn)可的激勵模式。傳統(tǒng)的周期激勵模式是以績效考核為代表的，而全面認(rèn)可激勵模式則是全面承認(rèn)員工的努力以及對組織和企業(yè)的價值貢獻(xiàn)。員工在工作過程中所做的一切有利于組織發(fā)展、客戶價值以及自身成長的行為，都會即時得到肯定和鼓勵。例如卡瑪在全國有800名店長，這些店長建立了一個微信群，公司總裁也加入其中，總裁經(jīng)常在群里對店長進(jìn)行肯定和鼓勵。來自公司最高層的認(rèn)可，會帶給一線員工巨大的激勵。

第四，要將企業(yè)忠誠轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)忠誠。曾經(jīng)，很多組織都提倡對企業(yè)的忠誠，在招聘人員時要看應(yīng)聘者在前一家企業(yè)里工作了多長時間，以此作為對企業(yè)忠誠度的判斷依據(jù)。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，人才流動是非常普遍的現(xiàn)象，上述的觀點(diǎn)已經(jīng)過時，取而代之的是職業(yè)忠誠。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工和企業(yè)不再像以前一樣是簡單的雇傭關(guān)系，而是更具深度的合作關(guān)系。員工不再忠誠于某家企業(yè)或者某個老板，而是忠誠于客戶，掌握客戶資源的人就是勝利者。人才從由企業(yè)所有，轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓛r值創(chuàng)造圈所有，現(xiàn)在有很多的顧問、心理教練、培訓(xùn)師都是自由職業(yè)者，以后很多專業(yè)的律師、會計(jì)師也會加入這個行列，他們賴以生存的是自己的專業(yè)，這就是職業(yè)忠誠。

以上所講是拋磚引玉，最后來做一個總結(jié)。人終歸是要有信仰的，這是人性的需要，所以組織對員工的激勵，歸根結(jié)底還要回歸到人性的角度，以此來判斷員工的真正需求。以價值體系激勵員工，是未來員工激勵需要不斷拓展的方向。