服務業(yè)人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理研究

蘇默

[摘 要] 現(xiàn)代服務業(yè)的從業(yè)人員的薪酬待遇和生活福利水平是一個國家經(jīng)濟和社會、文化等軟實力的縮影，研究服務行業(yè)的人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理工作對于調動從業(yè)人員工作積極性、增強從業(yè)人員綜合素質以及提升全社會勞動生產率都具有重要意義。結合目前勞資沖突中所體現(xiàn)的薪酬誘因，下階段服務業(yè)人力資源薪酬管理優(yōu)化措施應集中于溝通薪酬政策、調整薪酬結構、調節(jié)薪酬矛盾以及制定薪酬標準四個方面，通過優(yōu)化措施來增進服務業(yè)的行業(yè)競爭力。

[關鍵詞] 服務業(yè)；人力資源；薪酬管理；企業(yè)管理；問題；措施

[中圖分類號] F620 [文獻標識碼] B

一、服務業(yè)人力資源薪酬管理內涵與設計要素

（一）服務業(yè)人力資源薪酬管理內涵

不同于農業(yè)和工業(yè)為代表的國民經(jīng)濟第一產業(yè)和第二產業(yè)，服務業(yè)產生的價值交換中往往不具備可見商品實體，從業(yè)人員的薪酬更多體現(xiàn)為以勞務或勞動等形式為代表的非實物商品報酬，是基于公平交易基礎上的勞動價值貨幣化現(xiàn)象。從英國經(jīng)濟學家威廉·配第首先提出“勞動創(chuàng)造價值”理論之后，勞動服務也逐漸納入商品經(jīng)濟范疇，商品流通業(yè)成為最早的服務業(yè)開展形式。隨后，現(xiàn)代服務業(yè)逐漸向社會生活和生產部門發(fā)展?jié)B透，并逐漸引起社會勞動力由第一、二產業(yè)向第三產業(yè)遷移的社會化大分工現(xiàn)象，現(xiàn)代服務業(yè)人力資源構成便脫胎于這種社會勞動力的產業(yè)間遷移。

在近代馬克思“商品二重性”理論框架下，服務業(yè)人力資源薪酬管理的內涵也大致歸于三個部分：首先，服務業(yè)薪酬水平由提供服務的社會必要勞動時間決定，服務報酬以價值量為基礎，遵循等價交換原則，服務性勞動同樣創(chuàng)造社會財富；其次，服務業(yè)從業(yè)人員獲取薪酬以滿足生活需要為目的，通過勞動回報而實現(xiàn)個人價值和工作價值，因此差異化的薪酬水平事實上反映了從業(yè)人員的差異化工作績效；第三，類似于農業(yè)和工業(yè)部門提升商品銷售價格和制造階梯化價格體系以提升利潤的做法，服務業(yè)人力資源薪酬管理的目的是以提升勞動報酬來調動員工的工作積極性，發(fā)掘其工作潛力。

（二）服務業(yè)人力資源薪酬設計要素

在人才流動和競爭加劇的今天，服務業(yè)從業(yè)人員的勞動薪酬具有加速透明化的發(fā)展趨勢，因此競爭性的薪酬體系具有報酬來源多元化的內在需求，薪酬設計要素需包含基本工資、績效工資、津補貼、過節(jié)福利甚至股權激勵等內容。以發(fā)放加班報酬來消除超額服務提供矛盾；對優(yōu)秀員工發(fā)放獎金和股權激勵以實現(xiàn)激勵示范效應；通過設立多種形式的補貼和津貼等來加強對于勞動者提供勞動所承擔風險的補償；以發(fā)放過節(jié)福利、員工體檢、特別福利等項目來加強對于員工的情感昭化；以發(fā)放股權的形式來重新定位員工的工作角色，發(fā)揮工作主動性。

無論是哪一種薪酬設計要素，其考慮與實施工作都是在動態(tài)化的公平競爭環(huán)境下完成的?？紤]到服務業(yè)從業(yè)人員流動率較高的特點，企業(yè)從留住人才和充分發(fā)掘人才勞動潛力的角度出發(fā)，更要以制度化的薪酬體系設計來排除勞動報酬分配中的決策人員尋租、人治大于制度等主觀片面企業(yè)管理行為。一般來講，在“基本工資+多樣化補貼+股票期權”等三位一體薪酬要素之外，服務業(yè)企業(yè)薪酬管理人員在制度設計方面還要實現(xiàn)崗位技術難度與崗位職級掛鉤、個人貢獻水平與年終紅利發(fā)放水平掛鉤、員工晉升速度與綜合能力和業(yè)務實踐掛鉤、本企業(yè)平均薪酬與行業(yè)平均薪酬掛鉤的“四掛鉤”目標，以此保證員工個人權益。

二、我國服務業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題

根據(jù)我國人力資源與社會保障部發(fā)布的《2012居民服務和其他服務業(yè)工資排行》報告顯示，2012年我國服務業(yè)從業(yè)人員工資排名第一位為企業(yè)董事，平均月工資13526元，其中高位數(shù)28051元，低位數(shù)4004元；排名第100位的為推銷、展銷人員，平均月工資1579元，其中高位數(shù)1647元，低位數(shù)1500元。服務業(yè)從業(yè)人員薪酬第一位與第一百位月平均工資相差11947元，而二者之間的高位數(shù)工資水平更是相差26404元，傳統(tǒng)服務業(yè)中的運輸業(yè)平均工資只排名第七位，服務業(yè)從業(yè)人員部門工資分布差距過大的現(xiàn)實使得勞工矛盾異常尖銳，服務業(yè)從業(yè)人員薪酬水平與勞動價值量嚴重失衡。

另一方面，根據(jù)國際上優(yōu)秀服務性企業(yè)的管理經(jīng)驗，企業(yè)薪酬體系的設計者應是以薪酬委員會為主體的勞動供給與需求之外的第三方部門，其中勞動需求方以董事會爭取己方利益，而勞動供給方以工會爭取己方利益。從我國目前服務業(yè)薪酬體系管理的現(xiàn)狀來看，無論是薪酬委員會還是工會部門都遠沒有對于員工薪酬的充分議價能力，在缺乏制度性保障的現(xiàn)實條件下，服務業(yè)人力資源薪酬管理依然是總經(jīng)理、董事會以及高級管理層等勞動服務需求方單邊做大的局面。

從微觀企業(yè)部門來看，與人力資源薪酬制度相掛鉤的一般只是員工的學歷、職稱、工作年限等因素，這種一刀切式的薪酬匹配方案雖然具有可量化、較客觀的優(yōu)勢，但是同時也失去了企業(yè)進行人力資源薪酬管理的主動性。在大量的技術密集型服務企業(yè)中，很多業(yè)務經(jīng)驗豐富、具有科研攻關能力的技師可能并不具有較高的學歷，學歷本位制薪酬制度會強制性的壓低這部分工人的薪酬水平，使得其勞動付出與回報不成正比，既打消工作積極性，同時又降低企業(yè)的生產效率，形成低工資下的利潤損失與人才流失惡性循環(huán)。

在企業(yè)薪酬發(fā)放的主觀性與客觀性錯位問題之外，我國服務業(yè)人力資源薪酬管理還分別存在薪酬增長速度與宏觀經(jīng)濟增長速度不一致、績效工資發(fā)揮效率低下等問題。據(jù)正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心統(tǒng)計，2002-2012年我國服務業(yè)薪酬增長率與GDP增長率出現(xiàn)了三次較大的背離現(xiàn)象，2007年之前，服務業(yè)薪酬增長率與GDP增速呈現(xiàn)出高度一致的伴隨波動，隨后的2008、2009、2010年均出現(xiàn)服務業(yè)薪酬增長大幅偏離GDP增速的情況，這可以歸結為宏觀經(jīng)濟疲軟造成服務業(yè)平均利潤與管理效率下降，服務業(yè)2002-2012年均不足5%的平均薪酬增幅也使得服務業(yè)對于GDP貢獻值與回報率產生失衡。

我國目前以激勵手段為主的服務業(yè)薪酬制度主要包括績效獎金和股權激勵兩種工具。以銷售服務為例，其對于績效獎金的發(fā)放多以設置較高的銷售量業(yè)績作為先決條件，而對于中層管理者發(fā)放股權激勵則設置“個人業(yè)績+企業(yè)業(yè)績”的雙重考核標準，如果其中一項標準未達標，則被允諾激勵人的薪酬或股權激勵就會失效，從而失去激勵初衷，這樣就會面臨績效薪酬的“臨界悖論”問題，即員工業(yè)績和企業(yè)業(yè)績無限接近激勵標準，但是小于最低激勵標準，這種情形下的激勵失效就會極大的挫傷員工工作積極性，其背后反映的依然是制度化考慮與人性因素在人力資源薪酬管理中的融合錯位問題。endprint

三、服務業(yè)人力資源薪酬體系的優(yōu)化管理措施

（一）溝通薪酬政策

服務性企業(yè)致力于改善人力資源薪酬體系的溝通薪酬政策要注意包含薪酬制度、調整方案以及波動因素三個基本項目。由于傳統(tǒng)的服務性企業(yè)發(fā)放績效薪酬和發(fā)布薪酬調整方案一般都集中在財年結束之后，這樣造成勞資雙方不能實現(xiàn)對于激勵效果的長期維持，因此，服務性企業(yè)可以利用自身經(jīng)營和管理相對靈活的特點，對本企業(yè)員工以標準化通知函的形式來傳遞預訂業(yè)績目標和實際業(yè)績目標，保持管理者與職工對于薪酬談判和交流的雙向透明，員工隨時了解自己的業(yè)績，并有針對性的進行改進，企業(yè)則達成長期激勵員工的目的，實現(xiàn)薪酬溝通透明基礎上的共贏。

（二）調整薪酬結構

從服務性企業(yè)雇主的角度來看，“低基本工資+高績效工資”的薪酬結構是有利于自身和企業(yè)發(fā)展的，而從員工的角度來看，低基本工資是挫傷就業(yè)積極性的因素，而高績效工資也為員工“工作尋租”和“承壓工作”建立了基礎，因此，從平衡勞動供給方與需求方利益的角度出發(fā)，目前我國服務性企業(yè)采用的“低基本工資+高績效工資”薪酬結構必須得到調整，適度提升基本工資在員工全部薪酬中的比例，消除員工的“薪酬幻覺”，同時調整績效工資的組成，多元引進期權、限制性股票、項目獎、現(xiàn)金紅利等形式，使得企業(yè)留住人才、培養(yǎng)人才、獲取人才價值。

（三）調節(jié)薪酬矛盾

薪酬對于企業(yè)來說屬于管理費用，是長期經(jīng)營攤銷成本的一部分，而對于員工來說屬于收益，實現(xiàn)企業(yè)成本與員工收益之間的“帕累托最優(yōu)”是每一家企業(yè)的人力資源和薪酬管理部門都應著重關注的問題，因此，在雇主和員工關于薪酬矛盾既定存在且不可完全消除的情況下，企業(yè)和員工要做到就是將薪酬矛盾最小化，具體的措施可以包括加強溝通、財務透明、縮短合同用工期限、引入競爭機制、合理設置業(yè)績期望值、制定企業(yè)長遠發(fā)展計劃并予以實施、為員工搭建有潛力的職業(yè)發(fā)展平臺等，充分考慮員工“自我實現(xiàn)”需求，在人力資源管理中搭配用好主觀感情因素。

（四）制定薪酬標準

服務性企業(yè)人力資源部門應充分考察本行業(yè)職工的平均薪酬標準，結合企業(yè)自身在行業(yè)中的競爭地位和社會認知度等因素，將本企業(yè)的薪酬待遇水平設置在與行業(yè)平均薪酬差距較小的上下變動區(qū)間，其中上部區(qū)間變動值可以適度擴大，但是下部區(qū)間變動值不可以過度縮小，這樣既有利于服務性企業(yè)引進人才、留住人才，同時也有利于維持整個行業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展。從我國2012年居民服務和其他服務業(yè)工資排行情況來看，服務業(yè)內部細分部門薪酬差距過大，同職稱人員薪酬差距過大，這都是未來我國調整服務業(yè)發(fā)展、關注服務業(yè)人員福利水平以及優(yōu)化服務業(yè)人力資源管理等應著重關注的方面。

[參 考 文 獻]

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[2]梁東黎.勞動報酬份額和服務業(yè)比重的互動影響與均衡決定[J].江海學刊，2012（1）：24-26

[3]李東衛(wèi).國際金融機構薪酬改革的最新進展及對我國金融機構的啟示[J].北京金融評論，2012（3）：22-23

[4]白雪敏.我國服務業(yè)上市公司高管薪酬差距對公司業(yè)績的影響研究[D].燕山大學，2012

[責任編輯：潘洪志]endprint