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Chief Learning Officer

培養(yǎng)多元化的全球人才

對(duì)有些人來說，管理一個(gè)多元化員工團(tuán)隊(duì)不是一件容易的事——要努力理解不同年齡、種族、性別、生活階段、家庭構(gòu)成與思想的人。然而，普華永道第18期《全球CEO年度調(diào)查》報(bào)告顯示，85%的CEO認(rèn)可形式的多樣化與包容策略給他們帶來了更多凈利潤。此外，大多數(shù)CEO（71%）表示，他們從不同的地區(qū)尋找具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，這意味著多元化的人才組合對(duì)企業(yè)很有利。

領(lǐng)導(dǎo)者必須為招聘與留住領(lǐng)導(dǎo)層的多元化員工而設(shè)定相關(guān)目標(biāo)。如果公司重視多元化勞動(dòng)力的目標(biāo)設(shè)定，就能減少在踏入新的市場(chǎng)和開拓市場(chǎng)時(shí)遇到的一些負(fù)面狀況，因?yàn)榱私鈫T工的不同視角有利于拓寬異地市場(chǎng)。即使有明確的目標(biāo)與方向，還需注意，領(lǐng)導(dǎo)者不能在選擇了自己的多元化道路之后就悶頭向前，還應(yīng)當(dāng)有能力在必要時(shí)做出改變，消除障礙。

根據(jù)普華永道的調(diào)查，81%的CEO表示，他們希望員工能學(xué)到新技能，并將這一階段的員工稱為“適應(yīng)性人才”。一個(gè)優(yōu)秀的全球領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)讓其組織將學(xué)習(xí)計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)保持一致，從而保證公司能更為順暢地度過各個(gè)發(fā)展階段。

如果你想成為積極推動(dòng)公司經(jīng)濟(jì)效益的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須改變對(duì)多元化的看法，以下建議或許可供參考。

尋找機(jī)會(huì)改變你的觀點(diǎn)。根據(jù)海德思哲公司（Heidrick & Struggles）的“CEO報(bào)告”，CEO閱讀的范圍并不局限于其通常感興趣的領(lǐng)域，也會(huì)在旅行期間尋求多元化的對(duì)話，因此他們有著很多機(jī)會(huì)可以使自己的觀念發(fā)生變化。

汲取公司多元化與包容策略的精華。即使執(zhí)行過程與原計(jì)劃不一致，企業(yè)中大多數(shù)通情達(dá)理的人都會(huì)了解這些策略背后的意圖。他們明白，多元化視角的兼容并蓄能給團(tuán)隊(duì)帶來非常好的結(jié)果。

為他人創(chuàng)造表達(dá)意見的安全區(qū)。開明、誠摯通常是領(lǐng)導(dǎo)者期望擁有的品質(zhì)。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造各抒己見的氛圍。

在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，眼光要超越多元化的傳統(tǒng)“內(nèi)部維度”。性別、年齡、種族、民族、體能與性取向都屬“內(nèi)部維度”。多元化的外部維度與組織維度有時(shí)也是非常重要的，如教育背景、父母身份、工作領(lǐng)域或資歷等。

TD

行動(dòng)學(xué)習(xí)10要素

日前，組織學(xué)習(xí)專家、行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)域的大師邁克爾·馬奎特（Michael Marquardt）在一次演講中提到8家擁有全球最佳行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的企業(yè)及其實(shí)踐案例，包括日本的麒麟啤酒公司、加勒比地區(qū)的多米尼亞國家銀行、肯尼亞的聯(lián)合國環(huán)境計(jì)劃、澳大利亞的唐納集團(tuán)、印度的TEX公司、印度的英美資源集團(tuán)礦業(yè)、中國的無限極國際，以及世界范圍內(nèi)的索尼音樂。通過對(duì)這些最佳案例的分析，馬奎特總結(jié)出了10條能夠保證行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目發(fā)揮功效、得到成功的要素。

急迫且復(fù)雜的難題 ?除非一個(gè)問題亟待解決，否則在解決該問題時(shí)只會(huì)花費(fèi)很有限的精力和創(chuàng)造力。同時(shí)，這個(gè)問題越復(fù)雜越困難，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組就會(huì)學(xué)到越多，其思考方式也會(huì)越來越突破。復(fù)雜性催生了對(duì)創(chuàng)新能力的需求，也體現(xiàn)了制定可持續(xù)、系統(tǒng)化解決方式的必要性。

問題和回音 ?問題是解決突破性難題的本質(zhì)手段。同一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的成員通常都抱有各種不同的目的，提出一個(gè)問題能夠讓小組成員的關(guān)注力聚焦，激發(fā)其創(chuàng)造力，表達(dá)自己的見解。

小組成員的心態(tài)和價(jià)值 ?小組成員對(duì)自身、任務(wù)、內(nèi)外部環(huán)境的認(rèn)知方式會(huì)影響他們得到的結(jié)果，也會(huì)影響他們?cè)谛袆?dòng)學(xué)習(xí)中產(chǎn)生的價(jià)值。這決定著他們是否有潛能成為更好的問題解決者和決策制定者。

所有項(xiàng)目當(dāng)中的學(xué)習(xí)內(nèi)容整合 ?所有參與者都可以通過行動(dòng)學(xué)習(xí)提升知識(shí)和能力，這對(duì)于解決當(dāng)前的短期問題和組織未來的長期問題都有好處。小組應(yīng)當(dāng)?shù)玫竭m當(dāng)?shù)闹С郑瑏砑橙∠嚓P(guān)的學(xué)習(xí)內(nèi)容并將其整合，以指導(dǎo)之后的行動(dòng)。

清晰且嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ?標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則應(yīng)該清楚而細(xì)節(jié)化，并且得到所有成員的同意，在隔三差五的檢查和監(jiān)督中強(qiáng)制執(zhí)行。這將有助于在行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中維護(hù)行為的界限，以及健康平衡的互動(dòng)。

高層領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的承諾 ?一個(gè)多元化的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組如果沒有高管的支持，很難得到成功。企業(yè)高管必須首先理解行動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)于解決商業(yè)問題的價(jià)值和作用，然后在資源和其他事務(wù)上支持行動(dòng)學(xué)習(xí)小組。

時(shí)限和預(yù)期 ?在行動(dòng)學(xué)習(xí)小組安排任務(wù)順序時(shí)，設(shè)置一份明確的時(shí)間表會(huì)很有幫助。提出問題者也會(huì)據(jù)此來將時(shí)間預(yù)先分配給各種復(fù)雜的任務(wù)。

授予小組的權(quán)利 ?行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的權(quán)利來自于高管對(duì)他們的認(rèn)可和支持。小組首先要知道，他們的努力對(duì)企業(yè)來說是很有價(jià)值的，其觀點(diǎn)理念也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，高管對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的期待與此息息相關(guān)。

小組成員的多元化 ?為了提升行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的影響力，應(yīng)該從各種各樣的背景中挑選成員，即使在不同的地理區(qū)域。團(tuán)隊(duì)多元化會(huì)為合作研究帶來多種多樣的觀點(diǎn)，從而提升學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、問題解決的等級(jí)。

技能教練 ?在行動(dòng)學(xué)習(xí)中，最重要的組成部分也許是行動(dòng)學(xué)習(xí)教練的技能和表現(xiàn)。該教練的基本作用是通過創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)和反省探究的氛圍，來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力技能。教練可以加強(qiáng)小組成長與學(xué)習(xí)的能力，使團(tuán)隊(duì)更快、更有創(chuàng)造力地解決問題。

Talent Management

助長提升敬業(yè)度的文化

根據(jù)i4cp（企業(yè)生產(chǎn)力研究所）最近的一份調(diào)查，持久的員工敬業(yè)度可以通過強(qiáng)制實(shí)施一系列顯著的人才管理實(shí)踐來達(dá)成。該調(diào)查將員工敬業(yè)度定義為“員工愿意在一定程度上為完成工作和任務(wù)付出情感和智力方面的努力”，甚至包括超出常規(guī)工作時(shí)間之外的任務(wù)。

研究人員分析了26種有關(guān)人員、學(xué)習(xí)與發(fā)展、報(bào)酬等領(lǐng)域的人才實(shí)踐，指出其中6種實(shí)踐對(duì)于實(shí)現(xiàn)更高等級(jí)的敬業(yè)度和績效來說必不可少。endprint

1. 入職培訓(xùn)

在招聘階段就需要開始努力提高員工敬業(yè)度，公司每次招新時(shí)都不能忘記強(qiáng)調(diào)建立新員工與公司之間的真正聯(lián)系，這是讓新員工融入公司文化的重要舉措。一些最佳的實(shí)踐包括：為新員工配備導(dǎo)師，間隔30、60或90天的時(shí)候和新人進(jìn)行一次跟蹤對(duì)話等。

2. 留任訪談

留任訪談（stay interviews）是一種寬松且結(jié)構(gòu)化的非正式談話，為管理者提供了詢問高績效員工“為何留下”的機(jī)會(huì)。這種一對(duì)一的互動(dòng)讓員工就工作內(nèi)容和需要改進(jìn)的方面發(fā)表看法，使管理者能夠收集各方觀點(diǎn)，以得知高績效員工最關(guān)注什么。某些企業(yè)將留任訪談拓展到了中層和更低層級(jí)的員工當(dāng)中，以此獲悉更全面的員工留任的原因。留任訪談也會(huì)讓員工覺得自己的看法很有價(jià)值，很受領(lǐng)導(dǎo)者的重視。

3. 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

敬業(yè)度高的員工渴望學(xué)習(xí)更多知識(shí)并且學(xué)以致用，確保自己和公司一樣獲得成功。管理者應(yīng)該和員工一起創(chuàng)建個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明確員工個(gè)人目標(biāo)和專業(yè)目標(biāo)。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的協(xié)同創(chuàng)造過程使員工和管理者之間能保持溝通，確?？冃в懻摽梢灾攸c(diǎn)幫助識(shí)別每一位高績效員工的學(xué)習(xí)和職業(yè)興趣，管理者也應(yīng)該知道如何與員工一起努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

4. “高能見度”任務(wù)

該調(diào)查中，大約72%的高潛力企業(yè)提供了“高能見度”任務(wù)（assignments on high-visibility），并將此作為激勵(lì)員工的有償方式。這對(duì)提高績效也有積極的作用。管理者應(yīng)該鼓勵(lì)高績效員工提升其形象和影響力，可采取的措施包括：研究并推薦新方案，在跨部門項(xiàng)目的合作中發(fā)揮積極作用，參加行業(yè)會(huì)議并在回到辦公室之后分享重要信息。

5. 支持創(chuàng)造性思維和健康的物理環(huán)境

物理環(huán)境對(duì)于創(chuàng)建一個(gè)支持創(chuàng)新思維和健康身體的工作場(chǎng)所而言至關(guān)重要。企業(yè)既要提供安靜舒適的環(huán)境，又要擁有可以集中討論的場(chǎng)所來鼓勵(lì)合作與分享觀點(diǎn)，以此促進(jìn)員工敬業(yè)度。

6. 創(chuàng)新思維和創(chuàng)造的時(shí)間

普通的員工不可能總是在日常工作中進(jìn)行創(chuàng)新思考。企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)計(jì)劃，在每周或每月專門空出時(shí)間留給員工開拓其創(chuàng)新思維。I4cp的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有26%的高績效企業(yè)和4%的低績效企業(yè)安排了創(chuàng)新思考的時(shí)間來激勵(lì)員工，這需引起各位管理者的重視。

Workforce

像“超級(jí)碗”球隊(duì)教練一樣

培育領(lǐng)導(dǎo)者

最近，美國的超級(jí)碗決賽落幕，相關(guān)報(bào)道稱：在這一賽季的高峰期，教練們和整個(gè)球隊(duì)每周最多會(huì)看40個(gè)小時(shí)的比賽錄像?！斑@不是邊看邊自我安慰‘如果我當(dāng)時(shí)在比賽中做了這些，就會(huì)有更好的結(jié)果?！币晃粚Ｗ⒂谥行鸵?guī)模企業(yè)的高管教練史黛西·芬娜（Stacy Feiner）表示。

觀看錄像的目的在于了解場(chǎng)上表現(xiàn)和預(yù)期的差別有多大，以及觀察團(tuán)隊(duì)有沒有好好適應(yīng)計(jì)劃中的變化。從心理學(xué)上來說，這是喚回先前發(fā)生的記憶，有助于提升下一回合的表現(xiàn)。

這一過程同樣也對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)有幫助，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。在輔導(dǎo)或培訓(xùn)之后，芬娜讓學(xué)員以意識(shí)流的方式寫下其觀點(diǎn)并發(fā)送郵件給她，就像是在即時(shí)重放一樣。這一過程中很少講究結(jié)構(gòu)或方向，這使得大腦可以一股腦地將想法傾訴到電子郵件中，就像禮炮噴出漫天的彩帶一樣。

結(jié)果更像是整場(chǎng)比賽的重播，而非精彩片段剪輯——內(nèi)容包含了一切，不管好的還是壞的。這些信息列出了培訓(xùn)項(xiàng)目的價(jià)值所在，哪些起了作用、哪些沒有，學(xué)員接下來想要學(xué)到什么或者想優(yōu)先學(xué)習(xí)什么。信息當(dāng)中還記錄了學(xué)員是如何轉(zhuǎn)變的，這使得他們能夠看到自己是如何調(diào)整技能來應(yīng)對(duì)工作中變化多端的領(lǐng)域。

雖然芬娜維持著與學(xué)員通信，但并非每一個(gè)高管教練或進(jìn)修領(lǐng)導(dǎo)都有時(shí)間。不過，通過電子郵件溝通的作用之一在于提醒員工：“你們?nèi)匀恍枰μ嵘约旱念I(lǐng)導(dǎo)力技能?！?/p>

“有時(shí)候，客戶容易健忘，因?yàn)樗麄円坏┯行碌乃季S方式，就會(huì)一直按照這樣的方式思考?！狈夷日f。這種自滿是很危險(xiǎn)的，因?yàn)闀?huì)形成“不再需要學(xué)習(xí)”的想法。這就是為什么需要讓大腦在經(jīng)歷事情之后立即反省，并且在事情過了之后繼續(xù)反思?！斑@相當(dāng)于高管培訓(xùn)級(jí)別的錄像回放?！?/p>

更為重要的是，以電子郵件或報(bào)告的方式即時(shí)重播學(xué)習(xí)經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)哪些教學(xué)或培訓(xùn)方法最有效果。在將來，教練可以有針對(duì)性地提供類似方式，學(xué)員也可以獲得類似的體驗(yàn)。endprint