“大資管”時代銀行投行業(yè)務轉型思考

黃琮翔

（中國建設銀行云南總審計室，云南 昆明 650021）

一、我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

（一）我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行可以開展的投行業(yè)務

在2001年以前，根據(jù)1995年我國頒布的《商業(yè)銀行法》，我國商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和股票業(yè)務，不得投資于非自用不動產(chǎn)，不得向非銀行金融機構和企業(yè)投資，2001年6月，人民銀行發(fā)布《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行規(guī)定》，允許商業(yè)銀行以中間業(yè)務形式開展部分投資銀行業(yè)務，如代理證券業(yè)務、金融衍生業(yè)務、投資基金托管業(yè)務等；2004年10月，有關部門出臺政策，允許商業(yè)銀行直接投資設立基金管理公司；2005年，商業(yè)銀行獲準開展資產(chǎn)證券化業(yè)務；2006年7月，9家商業(yè)銀行獲準從事短期融資券承銷業(yè)務。至此，我國的商業(yè)銀行除了證券發(fā)行、經(jīng)紀與承銷外，己經(jīng)可以開展絕大部分的投資銀行業(yè)務。

（二）我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務的組織形式

現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行均以成立各類子公司以金融控股集團模式運作的形式開展投行業(yè)務，各銀行內(nèi)部則是以“T”型架構進行管理，這種架構模式下，通過縱向的設立于總分行線下的投資銀行部進行業(yè)務的發(fā)起，由投資銀行部的產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助分支行的客戶經(jīng)理向企業(yè)客戶營銷;通過橫向的同屬于金融控股公司的其它機構進行產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新，或是與商業(yè)銀行投行部合作為企業(yè)打造全面的融資方案。通過這種方式，商業(yè)銀行一方面能夠規(guī)避法律法規(guī)對商業(yè)銀行開展投行業(yè)務的限制，一方面能夠高效深入地將投行業(yè)務深入到客戶需求中。

（三）近幾年商業(yè)銀行投行業(yè)務的發(fā)展狀況

從監(jiān)管政策放開伊始，各家商業(yè)銀行經(jīng)過不斷摸索，已經(jīng)在監(jiān)管層許可范圍內(nèi)開發(fā)出較為成熟的產(chǎn)品模式與業(yè)務模式，主要有債券承銷、理財、銀團貸款、并購貸款、咨詢顧問等，并取得了較快的發(fā)展。其中債券承銷業(yè)務因國內(nèi)債券市場最近幾年迅猛增長得以大規(guī)模發(fā)展，2014年，我國債券市場年度發(fā)行總量為11.87萬億元，債券承銷呈商業(yè)銀行獨大局面，工建中三大銀行包攬前三甲，工行和建行承銷規(guī)模都在4000億元以上。理財產(chǎn)品以其廣泛的受眾與多樣的形式也得到了迅猛的發(fā)展，截至2014年底，全國銀行業(yè)金融機構理財產(chǎn)品余額達15萬億元。從中間收入的角度看，在過去幾年里，商業(yè)銀行的非息收入取得了較快的平均增長水平，減緩了利率市場化帶給商業(yè)銀行帶來的沖擊。

二、我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務存在的問題

（一）業(yè)務模式單一，產(chǎn)品缺乏獨創(chuàng)性

我國現(xiàn)在各家商業(yè)銀行開展的投行業(yè)務不盡相同，但是大多數(shù)投行業(yè)務均圍繞債券承銷、項目融資、委托貸款、并購貸款、財務顧問展開。這些投行業(yè)務同質化高，一家商業(yè)銀行一旦推出一項投行業(yè)務，多家商業(yè)銀行即可大量復制業(yè)務模式，從而造成現(xiàn)階段商業(yè)銀行投行業(yè)務種類過于單一，競爭激烈的情況。如目前四大行所開展的投行業(yè)務占比最高的都是債券承銷和財務顧問，債券承銷因產(chǎn)品成熟，流程清晰，技術門檻低，各家銀行都大力發(fā)展，沒有排他性。財務顧問業(yè)務在2012年以前基本以常年財務顧問為主，且基本是依托于原信貸客戶資源，通過劃分原貸款利息收入來充實常年財務顧問收入，提供的顧問服務也缺少實質上的創(chuàng)新，沒有從根本上為客戶拓寬融資渠道或提供戰(zhàn)略上的發(fā)展建議。2012年后以新型財務顧問取代常年財務顧問，豐富了財務顧問的內(nèi)容，但是創(chuàng)新的服務內(nèi)容仍然較少，各家銀行的服務內(nèi)容獨創(chuàng)性并不突出。

（二）投行業(yè)務收入占比不高，過多依賴信貸業(yè)務聯(lián)動

我國商業(yè)銀行投行業(yè)務收入逐年提高，但總的來說占比仍然過低，不超過30%。且在收入來源上，我國商業(yè)銀行大部分投行業(yè)務收入來自于信貸業(yè)務聯(lián)動產(chǎn)生，靠信貸聯(lián)動衍生帶來的收入占一半左右，若扣除此類收入，則投行業(yè)務收入占比將大幅降低。

（三）投行人才儲備不足，激勵機制尚待完善

我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的人才結構多是基于傳統(tǒng)信貸業(yè)務培養(yǎng)起來的，因此擅長的領域與開展投行業(yè)務所要求的能力較不匹配。同時，由于我國商業(yè)銀行開展投行業(yè)務時間較短，經(jīng)驗較少，并沒有建立完善的投行業(yè)務人培養(yǎng)機制，導致商業(yè)銀行難以在短時間內(nèi)培養(yǎng)出專業(yè)的投行人才。此外，投資銀行的經(jīng)營圍繞著金融產(chǎn)品的生產(chǎn)、金融服務的提供、為客戶分擔風險來進行，需要承擔一定的風險來獲取超額收益，我國商業(yè)銀行保守的經(jīng)營文化與喜歡冒險的投行文化較不相融，傳統(tǒng)激勵機制嚴重制約了投行從業(yè)人員的積極性。

三、我國商業(yè)銀行投資銀行業(yè)務發(fā)展策略

（一）明確自己的優(yōu)勢，樹立獨特的品牌

我國商業(yè)銀行要“因地制宜，量體裁衣”，明確自身業(yè)務的優(yōu)劣勢，確立在發(fā)展投行業(yè)務中的重點領域。對于資金量充足、業(yè)務規(guī)模較大的商業(yè)銀行可以重點發(fā)展銀團貸款、跨國企業(yè)并購等投行業(yè)務；對于資金量較少，但是業(yè)務模式靈活的股份制銀行可以重點發(fā)展私募股權基金推介等投行業(yè)務；對于團隊專業(yè)能力強，經(jīng)驗豐富的商業(yè)銀行可以重點發(fā)展財務咨詢、戰(zhàn)略研究等財務顧問服務。不論商業(yè)銀行選擇以哪方面作為自身的投行業(yè)務發(fā)展重點，都應僅僅圍繞本行的定位，突出特色，樹立本行投行業(yè)務在競爭激烈的市場中的品牌形象。

（二）搭建資管大平臺，為客戶提供“一站式”綜合金融服務

商業(yè)銀行可以利用金融控股集團優(yōu)勢，主動搭建資產(chǎn)管理綜合服務平臺，整合資源，在傳統(tǒng)信貸領域外尋求新的業(yè)務發(fā)展空間，將信貸產(chǎn)品與債務融資工具承銷、銀團貸款分銷、委托貸款、財務顧問、對公理財、資產(chǎn)托管、電子銀行、養(yǎng)老金、國際結算、境內(nèi)外現(xiàn)金管理等公司金融產(chǎn)品融合，以投行化思維重塑傳統(tǒng)公司業(yè)務經(jīng)營理念，適應全周期、跨市場、多工具、境內(nèi)外的市場需求，為客戶綜合提供全面金融服務，有效推動對公業(yè)務綜合經(jīng)營，促進對公業(yè)務提質轉型。

（三）建立投行人才培養(yǎng)機制，改進考核激勵體系

人才的匱乏會導致銀行創(chuàng)新能力不強，產(chǎn)品設計和風險計量存在較大不足，因此，在投行業(yè)務的發(fā)展過程中，必須加快專業(yè)團隊的建立。投行文化傾向于富有一定的冒險精神，因此，必須建立有別于傳統(tǒng)信貸業(yè)務的投行業(yè)務風險管理架構和體系，以良好的風險定價策略獲得利潤。同時，投資銀行的經(jīng)營涉及公司板塊、資金板塊、金融市場板塊、風險內(nèi)控板塊等，需要多個部門協(xié)調完成，因此，針對具體的投行業(yè)務，需要有專門的考核激勵機制，充分調動參與的各個部門的積極性，更好地推動投行業(yè)務的發(fā)展。