我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討

方文惠

（淮安宏能集團有限公司，江蘇 淮安 223002）

在企業(yè)內(nèi)部推廣全面預(yù)算管理不僅有助于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，還能加強企業(yè)各部門的交流與合作。目前，我國大部分企業(yè)自引進(jìn)全面預(yù)算管理以來，在實理論研究與實踐上，均取得了一定的成績。下面就企業(yè)實施全面預(yù)算管理談幾點看法:

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）實現(xiàn)企業(yè)效益最大化

通過實施全面預(yù)算管理，可以有效促進(jìn)該目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)發(fā)展的短期、長期目標(biāo)互相結(jié)合，可保證企業(yè)在實現(xiàn)短期利益的同時獲取長期效益，從而推動企業(yè)發(fā)展[1]。全面預(yù)算管理在企業(yè)運營中的應(yīng)用，可以幫助企業(yè)及時分析自身的不足與缺陷，積極分析企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，對于保證企業(yè)效益的最大化，具有非常重要的作用。

（二）提升市場競爭能力

全面預(yù)算管理過程中，把企業(yè)的所有部門進(jìn)行緊密聯(lián)合，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展一體化，保證企業(yè)潛力得到最大發(fā)揮。此外，通過全面預(yù)算管理，還可以使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到優(yōu)化配置，從而有效降低企業(yè)經(jīng)營成本。

二、目前企業(yè)實施全面預(yù)算管理的問題

首先，企業(yè)在實施預(yù)算管理中沒有明確的目標(biāo)，缺少戰(zhàn)略性發(fā)展的導(dǎo)向。無法在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境中實施預(yù)算管理就無法避免的出現(xiàn)只重視企業(yè)短期行為并且忽略企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營人員在任期中出現(xiàn)突擊效益現(xiàn)象[3]。其次，全面預(yù)算管理在企業(yè)實施中沒有組織體系作為保障。企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行均由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，這會減弱預(yù)算的權(quán)威性。再次，缺少科學(xué)激勵措施和考核制度，而弱化預(yù)算控制作用，無法有效實現(xiàn)全面預(yù)算管理制度。最后，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理過程中，缺乏有效的執(zhí)行控制措施。企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的重點和難點在于預(yù)算控制及其執(zhí)行。對企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的目的在于加強對預(yù)算執(zhí)行落實實踐中的控制。若企業(yè)缺乏預(yù)算監(jiān)控，只重視預(yù)算方案的編制，則企業(yè)運作過程與預(yù)算工在就是兩張皮。在該種條件下，企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理只是一種擺設(shè)，流于形式而已。實踐中，部分企業(yè)雖重視預(yù)算編制，而且還專門設(shè)置了一些職能部門，但實踐中卻很少參與到企業(yè)財務(wù)的具體預(yù)算與執(zhí)行過程之中。

三、完善全面預(yù)算管理的方法

基于以上對當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的重要性、存在的問題分析，筆者認(rèn)為要想在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全面預(yù)算管理，可從以下幾個方面著手：

（一）加強全面預(yù)算管理，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控管理體系

在全面預(yù)算管理過程中，首先要建立完善、健全的全面預(yù)算管理機構(gòu)，對企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新[4]。對于全面預(yù)算管理而言，其組織機構(gòu)是在企業(yè)管理過程中起著主導(dǎo)作用的集合體，同時也是全面預(yù)算管理的主體，不僅包括預(yù)算管理過程中的預(yù)算決策、審批、組織以及監(jiān)控有關(guān)機構(gòu)，而且還包括在預(yù)算管理中負(fù)責(zé)編制預(yù)算、執(zhí)行和控制有關(guān)部門。對于一個企業(yè)的全面預(yù)算管理體系而言，通常情況下包含著幾個部分，即預(yù)算審批、預(yù)算決策、預(yù)算組織以及預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制等機構(gòu)系統(tǒng)，具體如下圖所示：

圖1 企業(yè)預(yù)算組織架構(gòu)示意圖

（二）加強全面預(yù)算管理，強化對現(xiàn)金流量的管控

對企業(yè)而言，現(xiàn)金流量是現(xiàn)金預(yù)算編制的重要依據(jù)和信息來源，因此通過對現(xiàn)金流量的數(shù)據(jù)表分析可以有效對企業(yè)的支付情況，并且還可以對企業(yè)未來的股利支付以及利潤分配進(jìn)行科學(xué)化的預(yù)測，以及由于清算而沒有得到分成與償還本金的資金情況，更加準(zhǔn)確地估計企業(yè)將來會產(chǎn)生的種種風(fēng)險比例，從而為企業(yè)的籌資、投資和經(jīng)營方面的預(yù)測和決策提供更加可靠、有價值的信息。對現(xiàn)金流量科學(xué)的分析方法可以說是企業(yè)現(xiàn)金流量在預(yù)測與預(yù)算上的最可靠保證[5]。目前，企業(yè)大多采用統(tǒng)一化的現(xiàn)金流量方法，主要是變動趨勢分析與結(jié)構(gòu)分析方法。在這個環(huán)節(jié)中，企業(yè)可以根據(jù)自己所獲得的資料對現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行定期性的編制，這樣一來就可以真正實現(xiàn)對現(xiàn)金流量的有效控制。

（三）建立和完善考核監(jiān)督管理體系

企業(yè)內(nèi)全面預(yù)算管理的指標(biāo)是和目標(biāo)責(zé)任制度互相結(jié)合的，為保證兩者之間更好結(jié)合，企業(yè)可從下述方面中進(jìn)行有效改善：首先，各個部門在對預(yù)算績效進(jìn)行考評時各個部門要把責(zé)任明確，及時分析考核制度在企業(yè)實施中潛在的風(fēng)險、可控因素、不可控因素等，增加員工工作中的責(zé)任感，促進(jìn)員工和管理人員共同按照全面預(yù)算管理的計劃把工作完成[6]。其次，為規(guī)避全面預(yù)算管理在運行中的隨意性，就必要對執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行定期檢查，把執(zhí)行過程中存在的差錯及時糾正，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)報告管理制定、考核效果，從而設(shè)定完善的考核體系。最后，在企業(yè)內(nèi)要建立有效、科學(xué)的分配制度，把工作量作為核算的基礎(chǔ)，在操作中把考核和獎懲制度互相掛鉤，保證預(yù)算執(zhí)行控制結(jié)果在成本控制中有效實現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)全面落實考核措施和監(jiān)督措施并且制定一系列獎懲制度。

(四)采用科學(xué)的預(yù)算分析法

1.水平分析法。全面預(yù)算管理過程中的水平分析法，即將反映企業(yè)報告期的信息資料、前期或者某個時段的信息資料進(jìn)行對比分析，以此來研究企業(yè)最近這一時段的發(fā)展變動。對于該種分析方法而言，水平分析的結(jié)果通常是變動量、變動率，其所反映的是變動額度以及變動幅度。比如，某企業(yè)2014年的生產(chǎn)經(jīng)營凈利潤預(yù)算值30萬元，實際凈利潤40萬元，則采用水平分析法，預(yù)算差異額即10萬元，此時的預(yù)算差異率即為33.3%。

2.垂直分析法。實踐中，通過對報表中每一個項目在總體中的占比分析，反映項目與總體關(guān)系或者變動情況。該種方法的基本原理是反映構(gòu)成總體部分在整體中所占比重，應(yīng)用在全面預(yù)算分析過程中，即計算各項預(yù)算指標(biāo)占總預(yù)算的比重，以此來有效分析其影響預(yù)算實現(xiàn)的程度。比如，某企業(yè)2014年凈利潤預(yù)算30萬元，其中營業(yè)利潤預(yù)算20萬元，垂直分析后，營業(yè)利潤預(yù)算值占凈利潤預(yù)算的66.7%，這是確保凈利潤目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要因素。

3.趨勢分析法?；谶B續(xù)的分析資料，利用指標(biāo)額計算，確定分析期相關(guān)項目的變動、或者趨勢。趨勢分析法的基本應(yīng)用原理是反映相同指標(biāo)在不同時段的增長或下降，應(yīng)在全面預(yù)算管理過程中即反映某個預(yù)算指標(biāo)在不同的預(yù)算時段變動額、或者變動率。比如，某企業(yè)2013年的凈利潤預(yù)算10萬元，2014年的凈利潤預(yù)算20萬元，2015年凈利潤預(yù)算30萬元，采用趨勢分析法可知凈利潤指標(biāo)預(yù)算值在不同期間在不斷的上升。從2013年到2015年，每年的預(yù)算值增長均為10萬元，但是預(yù)算值增長率卻不同。

四、結(jié)語

總而言之，全面預(yù)算管理包括企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、建設(shè)和管理等多個環(huán)節(jié)，這是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的重要手段。隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)營、管理制度的不斷成熟。全面預(yù)算管理制度在實際運用中不能僅停留在以往常規(guī)控制費用、編制預(yù)算、靜態(tài)分析等工作中[7]。而是要積極使用現(xiàn)代化管理技術(shù)把企業(yè)資源進(jìn)一步優(yōu)化，在企業(yè)內(nèi)實施預(yù)算動態(tài)管理，保證企業(yè)內(nèi)全面實施預(yù)算管理，從而把全面預(yù)算管理制度全面發(fā)揮。

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[3]梁秀喜.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014，(17):255-255.

[4]耿艷華.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討[J].經(jīng)濟視野，2014，(8):107-107.

[5]林振中，陳夢娟.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的困境問題——基于對主要研究文獻(xiàn)的歸納與總結(jié)[J].綠色財會，2014，(2):29-32.

[6]劉元珍.關(guān)于我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的探討[J].財經(jīng)界，2011，(24):113-114.

[7]張繼德，王偉.我國全面預(yù)算管理的問題、原因和對策[J].會計之友，2014，(33):119-122.