好市多：毛利高于7%我不賣

郭海峰?張思施

對于大多數人而言，工作日+雨天，是躲避人潮逛商超的好時機。但遇到某一家商超你就失算了。因為這家商超只有“擁擠”和“爆滿”兩種狀態(tài)。從停車場搶位子，到停好車搶購物車，無不給人一種災難片場景即視感。這家商超，就是全美最大的會員制零售商好市多（Costco）。

好市多以貼近成本的低價格著稱。在好市多內部，有兩條硬性規(guī)定；第一是所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，需要匯報CEO，再經董事會批準；第二，面對外部供應商，如果這家企業(yè)在別的地方定的價格比在好市多的還低，那么它的商品將永遠不會再出現在好市多的貨架上。

這兩條規(guī)則嚴格地執(zhí)行下來，才造就了好市多商品的低價。一般超市的毛利率會在15%～25%。而好市多平均毛利率只有7%。這樣低的毛利率帶來多大的實惠呢？打包兩個新秀麗品牌大箱子，國內要賣大概9000元人民幣，好市多只要150美元，約合人民幣才900元。

而把平均毛利率壓到7個百分點，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于好市多異于其他零售企業(yè)的經營模式。

心機低價

如果用普通的銷售模式衡量，好市多是一家有些奇怪的公司。它的會員費55美元一年，在同行業(yè)中是最高的——美國另兩家大型倉儲超市BJ’s和山姆會員店的會費分別是50美元和40美元。

并且，好市多店里從不向顧客提供購物袋；為了節(jié)省運營成本，從來不在媒體上做廣告；作為一家“財富500強”企業(yè)，公司甚至沒有專門的媒體公關團隊。

但當過去幾年美國經濟陷入衰退時，好市多卻逆勢而上，自2009年以來，股票價格翻了一番，持卡會員增加了近1500萬?？梢赃@么說，全球經濟陷入困境的那幾年，恰恰是好市多發(fā)展最快的階段。2013年5月，好市多在全球擁有627家分店，16萬多雇員。2012其年度財政總收入為991億美元，是美國第二大零售商，僅排在沃爾瑪之后，在全球零售業(yè)排名第七。

“低價”無疑是好市多成功的重要原因之一，但是獨特的經營理念，才是其所創(chuàng)造“好市多奇跡”的內在動因。

好市多CEO詹姆斯·辛內格善于打造爆款。雖然好市多的商品種類也很豐富，但跟同類俱樂部商店山姆會員店相比，其貨架物品種類并不算多。而這是經過精心設計的。詹姆斯會派人事先做調查，統(tǒng)計顧客們最常挑選的貨品或者品牌，先為顧客做一次篩選，努力做到少而精，每個小的細分商品品類只有一到兩種選擇。與此同時，商品少而精，也就減少了好市多倉儲、倉運、退貨以及滯留貨物的費用，使得好市多大大減少了經營費用。

不僅如此，好市多商品的陳列也暗藏玄機。

一般超市會把應季商品以及符合社會動態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，頂多在商品的色彩顏色上動點心思。而好市多產品的擺放則與購物者的步伐動線相同：當你隨著購物車陣排隊進入商場，迎面而來的先是一大排電視和3C產品，再來是維他命和化妝品。

這招確實高明。其一，當人剛進商場時最不慌忙，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產品是最需要比較、也最容易使人沖動購買的高價單品。其二，3C產品和保養(yǎng)品鄰近，很容易讓購物的夫妻檔“自動分工”，老公看相機和電視，老婆看護手霜和乳液。兩人再碰到一起，很可能驚見對方手上捧了不少玩意兒，但那時能說什么？于是全進了購物車。

接著，兩人同步逛完一排接著一排的家用品、清潔劑、臺燈、烤肉架、衣服等等，很可能正開始感到不耐煩了，食品區(qū)就像是老天安排的仙境般出現在眼前。??！你聞那剛烤出來的蛋糕！看那空運來的加拿大煙熏鮭魚！誰又能經過香煎牛肉試吃臺而不食指大動？

除此之外，詹姆斯善于增加商品的附加值。他會持續(xù)引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性，并且，跟著廠商降價或進口稅率的降低隨時進行調價，將價格優(yōu)勢回饋給會員。并且任何在好市多賣場所購買的商品，除附有原制造廠商的保證書外，還享有好市多全額退款的保證。

正是這一系列的促銷手法，使得身為全美第二大倉儲超市的好市多SKU低到嚇人，只有3700左右，卻又能夠讓消費者樂此不疲。

更重要的是，低庫存量帶來一個直接的正面效果，好市多庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特（Target）的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升。

掘金會員制

事實上，商品毛利帶來的利潤僅僅是一小部分，好市多核心利潤來源是會員年費。每個進入好市多購物的消費者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。執(zhí)行會員需要每年交上100美元的費用，非執(zhí)行會員的年費則是55美元。

對于中國人，會員制很難實施，特別是超市會員制。因為中國的消費者會覺得一來就讓我拿錢，憑什么？但這種情況在好市多不會出現，一來在美國，超市會員制并不鮮見，二來，詹姆斯用一系列方法讓會員覺得掏會員費千值萬值。

首先，詹姆斯規(guī)定在會員卡有效期限內，如果會員有不滿意，隨時可以取消，好市多退還全額會員費。

其次，會員卡分為兩種不同的類別，付費高的一類會員，年費每年100美元，可獲得百分之二的返現，一年購買量達5000美元的顧客，直接返100美元，就等于會費免費。不僅如此，如果一年累計消費超過5000美元，就可以在下一次購買時享受8折優(yōu)惠。

第三，不管是執(zhí)行會員還是非執(zhí)行會員，都可以享受賣場的免費服務。例如：免費安裝輪胎、免費視力檢查或鏡架調整服務，或者是免費停車。

詹姆斯努力將這些免費服務的誘惑力放到最大。他將這些服務安排在賣場內部，打造出一種“來超市，贈送免費服務”的感覺，這時服務就是贈品，一種附加值，讓人忍不住覺得“既然要去超市，那為什么不順便把輪胎換了？”

好市多會員的“特權”不僅如此。曾有一名顧客忘記把購買的火腿帶回家，在第二次購物時，他抱著試一試的想法，詢問值班經理，是否看到過他的火腿。當值班經理沒有在失物招領處發(fā)現火腿時，馬上讓肉類部切割出與原來標價7.18美元幾乎同樣分量的一塊切片火腿。

從好市多的角度看，會員每年繳納會員費，不僅是主要利潤來源，還能幫助好市多減少營運及管理成本，反過來從消費者角度看，成本的降低讓好市多創(chuàng)造更多價值回饋給會員，其商品價格整體較其他競爭者更低。換句話說，越常來好市多購物，就省得越多。

2014年全年，商品銷售給好市多帶來了10億美元的利潤，會員費則是達到了24億美元。穩(wěn)定的會員收入也幫助好市多對沖了整體經濟衰退帶來的波動。

很明顯，在好市多產品高質量低價格的驅動下，好市多會員有著超高的忠誠度。會員的續(xù)訂率達到了90%。

社區(qū)VS平臺

隨著線上商場的興起，好市多也不可避免地受到了沖擊，低價不再是好市多唯一的優(yōu)勢。CEO詹姆斯意識到，單純銷售家用消費品行不通了，線下實體店必須提供解決一系列家庭問題的平臺。

比如在美國，周末一家三口去超市是常態(tài)，對好市多來說，這其實就是一個解決一家人所有需求的時機：男主人可能想給車做一個保養(yǎng)；女主人可能考慮著家里還缺什么物品，最好一次性買齊；小孩可能考慮的是怎樣能讓父母給自己買一直想吃的新口味零食。

過去，業(yè)內普遍認為販售盒裝或箱裝的產品是最有效的銷售方式，因為只需拆開包裝就能上架。好市多過去也是這樣做的。但現在，詹姆斯嘗試在貨架上販賣零散的產品，如蔬果、乳制品、海鮮、烘焙食物等，這種橫向產品的擴張是為了解決更多家庭購物的需求，最終目的是讓消費者在賣場待更長的時間。

再比如，好市多許多分店設置了汽車維修服務、藥妝店、眼科診所、照片沖洗店和加油站。甚至與汽車銷售商合作，會員可直接以特別低的價格購買新車。

一系列根據家庭生活展開的服務，增加了用戶黏性，再加上好市多多年以來的會員積累，也就漸漸形成了一個擁有高黏度、高消費頻率的用戶的生活社區(qū)平臺。而這樣一個平臺，誰都愿意和它搭伙。好市多則可以用這些優(yōu)惠反哺用戶，從而形成良性循環(huán)。

2015年2月，美國運通公司股價連日下跌，公司市值蒸發(fā)了近84億美元。這與美國運通結束與好市多之間的合作關系，可能脫不了關系。在美國運通發(fā)行的信用卡中，有1100萬張以上是與好市多聯名發(fā)行的；在美國運通的總交易額中，好市多聯名卡經手的金額大約348億美元；而在美國運通的全球貸款總額中，好市多聯名卡客戶貸款份額也達到了20%左右。

換句話說，當這個巨大社區(qū)建成，其他企業(yè)是很難模仿的。因此，在電商崛起，傳統(tǒng)行業(yè)備受沖擊時，巨頭沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9%，塔吉特的是5%，而好市多則可以高達9.1%。