創(chuàng)新中國造

王煜全

改革開放30多年來，中國一步步成長為全球制造業(yè)中心，世界工廠。然而，近些年的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，從上到下都在鼓吹“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，我們引以為傲的制造業(yè)能力反而被人們冷落了。我覺得我們現(xiàn)在過度強調(diào)“創(chuàng)新”這件事了，其實創(chuàng)新的核心還是提振經(jīng)濟。

當我們片面提倡創(chuàng)新的時候，其實是沒有優(yōu)勢的，因為我們的創(chuàng)新能力短時間內(nèi)超不過美國，甚至連以色列都未必超得過。所以，我們要在全球創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈中找準自己的位置，發(fā)揮自己在制造業(yè)方面無人能及的優(yōu)勢，實現(xiàn)對創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈的控制。以己之長，補他國之短，才能進一步發(fā)揮在全球經(jīng)濟中的作用。

全球創(chuàng)新下的中國制造王牌

如何實現(xiàn)對全球創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈的控制？先要看現(xiàn)在全球創(chuàng)業(yè)公司體的瓶頸在哪里，我們可以從什么地方切入。

據(jù)我在美國的觀察，制造類創(chuàng)業(yè)公司從研發(fā)到產(chǎn)品形成，非常緩慢。一旦產(chǎn)品形成，上市以后就會迎來快速增長，估值、市場擴展速度都跟著上去了。而這類創(chuàng)業(yè)公司在拐點處面臨的瓶頸即是，就算技術(shù)再好，但是做出1個產(chǎn)品離做出100萬個產(chǎn)品，還有很大的差距。

這時就面臨著一個“雞和蛋”的悖論：你要想從1做到100萬，需要很大的生產(chǎn)能力，但是生產(chǎn)能力需要巨大的投資。如果沒有生產(chǎn)能力，就又無法吸引足夠的投資。并且，在美國的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈里，資本向來強勢，創(chuàng)新再好，如果沒有人投資設(shè)廠，就會死掉。資本強勢意味著創(chuàng)新者必須把大部分利益割讓給資本，因此，美國很多優(yōu)秀的制造型創(chuàng)新企業(yè)，創(chuàng)始人股權(quán)被嚴重稀釋。

對于中國而言，這是一個“全球創(chuàng)新”背景之下的機遇：淘金不如渡船。

我們需要思考的不是追求和美國一樣有創(chuàng)新力，而是中國能不能在創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)形成控制。雖然我們的創(chuàng)新能力并不強，但我們手中制造這張牌很厲害，可以對創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈提供支持，反過來也就是控制力。

中國是全球唯一的開放的大規(guī)模制造基地。日、韓、歐洲都有大規(guī)模制造能力，但是不開放，小米為什么誕生在中國？因為在美國，你找不到一個開放的第三方公司幫你生產(chǎn)100萬臺手機。所以，開放制造和大規(guī)模同時兼具的，只有中國。

如果全世界創(chuàng)新產(chǎn)品的量產(chǎn)都在中國完成，我們就掌握了話語權(quán)。以前我們的量產(chǎn)是 OEM甚至是代工，來料加工。今天，我們可以在美國先投資，再帶回中國來，幫美國的企業(yè)解決了騰飛的瓶頸問題。同時，我們也成為了他們的合作伙伴，可以參與利潤分成。

前一段時間，我向國務(wù)院提交了一個文件，總理親自批的，說是支持國外中小科技企業(yè)和中國制造業(yè)直接對接。中國的制造能力是現(xiàn)成的，只需要改一下生產(chǎn)線，形成生產(chǎn)能力的成本就大大降低了。中國可能是解決全球創(chuàng)新爆炸之后面臨的生產(chǎn)瓶頸的唯一的解。如果我們能把這個解提供給全世界，就意味著未來的創(chuàng)新里面，中國將取得很大的影響力。

小而精：未來公司的趨勢

改革開放前30年招商引資的核心是什么？用鄧小平的話叫“技術(shù)換市場”。但實際上我們是用市場換技術(shù)，而且我們沒換來技術(shù)，換來的是生產(chǎn)能力。當時這套模式是可行的，因為在1980年代之前，先進技術(shù)都掌握在大公司手中，換來的先進制造中就包含了很多技術(shù)。

80年代之后，通過這30多年的變遷，我們發(fā)現(xiàn)，前沿的科技絕大多數(shù)不在大公司手里了，而是分散到了小公司手里?，F(xiàn)在大公司沒有新的技術(shù)給你了，它要依靠并購。因此，現(xiàn)在我們合作的對象要換了，換成掌握技術(shù)的小公司。

這其實就是美國80年代以后形成的開放式創(chuàng)新（我把它稱為“積木式創(chuàng)新”）。這個潮流對大企業(yè)形成了顛覆式的影響。比如，無線充電技術(shù)，過去想都不用想肯定在 GE的手里。現(xiàn)在，世界最先進的無線充電公司叫WiTricity，做了7年也不過70多個員工。

這件事的本質(zhì)是創(chuàng)新的難度越來越高，因為技術(shù)越來越復(fù)雜，形成一個產(chǎn)品需要的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜。但同時，我們又希望創(chuàng)新讓更多的人可以參與進來。創(chuàng)新的高難度和低門檻之間的差距是核心問題，解決了這個問題就會有巨大的能量釋放出來。

怎么釋放？就是把公司內(nèi)部的功能全部“公司化”，這些公司再像積木一樣組合起來。

我們投資了一個做航天飛機的公司，幾十個人的小團隊在加利福尼亞沙漠里做出了一架航天飛機，這在以前必須是成千上萬人在大公司內(nèi)部集體合作。但是，“看不見的手”在企業(yè)內(nèi)是失效的。于是，大企業(yè)內(nèi)部的獨立功能現(xiàn)在紛紛拆解成了小企業(yè)。小企業(yè)只需要有一個很強的部分，其他的幾十家公司都可以“拼積木”一樣圍繞它形成一個大的系統(tǒng)。這家公司在火箭推進發(fā)動機方面技術(shù)領(lǐng)先，在這個基礎(chǔ)之上把其他公司整合起來，就做出了一架航天飛機。其實，它動用的人力、物力不亞于一家大公司。但是，這個過程中存在競爭，優(yōu)勝劣汰。這樣的效率就要高于大公司，而且“看不見的手”是有效的。

當航天飛機都能這樣造的時候，就意味著替代Cisco的企業(yè)就不遠了。假如一家公司在路由器技術(shù)上大大超越了Cisco，其他東西一樣也可以整合。今天，航天飛機還是個案，很多領(lǐng)域，大公司還是依靠著系統(tǒng)復(fù)雜性，完備的解決方案來戰(zhàn)勝小公司。但這件事10年、20年以后可能就不成立了，未來我們可以會看到：大公司的市場會急劇萎縮。未來，你甚至能夠看到一個小公司可以做核電站。

中國角色：補上那塊短板

美國的創(chuàng)業(yè)者絕大多數(shù)歲數(shù)都在三四十歲以上，為什么呢？因為人家憑什么把專利交給你？就是因為你的cridit、track record。你首先要夠強，然后找到一個合適的專利，“雙長制”就形成了，核心積木就拼出來了。其他在此基礎(chǔ)上拼插，就能迅速形成這樣一個體系。

在這個過程中，任何一個短板都會被“關(guān)注”，被大量涌入的資本想進辦法去提升?，F(xiàn)在，最大的短板就是制造。國外的整個創(chuàng)新模塊，就差制造這一塊板了。

怎么樣補上這塊短板，就是中國要做的事情。

美國為什么能夠形成即插即用的“模塊式創(chuàng)新”，而中國不行？因為中國的企業(yè)都不是標準件，需要團隊多年磨合。一旦CEO下臺，就意味著公司基本上散架，新領(lǐng)導(dǎo)上臺意味著新一輪的“磨合”開始，員工大換血，和做一個新公司沒區(qū)別。美國社會的職業(yè)化程度已經(jīng)非常高了。

這意味著美國企業(yè)的界面是標準的。雖然他們沒有量產(chǎn)能力，但你看他們?yōu)榱慨a(chǎn)做的準備，你會驚嘆。每一個材料是怎么保存的，所有的說明書是什么樣的，全部標準化，這意味著我們能夠快速學(xué)會怎么幫對方制造。這是中國制造業(yè)亟需提升的地方，變成可以迅速拼插的標準件。

留給我們的時間已經(jīng)不多，因為3D 打印已經(jīng)不遠了。美國一家公司已經(jīng)開發(fā)出多種材料的實時3D打印，人家正在淘汰我們的制造能力。另外一個威脅就是工業(yè)機器人。在這些技術(shù)沒起來之前，如果我們已經(jīng)形成了核心控制鏈，就能夠長期生存下去。在3D打印和工業(yè)機器人快速普及之前，我們只剩下十幾年的時間窗口。