班輪公司盈虧分野背后的邏輯

徐劍華 上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流 規(guī)化研究所 原所長、教授

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。

這是一個古老的話題：班輪行業(yè)置身于同樣的國際大環(huán)境，為什么賺錢的公司年年賺？賠錢的公司年年賠？

記憶中，某家著名班輪公司在全球經(jīng)濟危機之后曾出重金聘請智庫大鱷麥肯錫編制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按理應(yīng)該成竹在胸，從容應(yīng)對，業(yè)績斐然，但近幾年仍然逃不脫嚴(yán)重虧損的處境，甚至旗下上市公司一度瀕臨退市邊緣。

英國《國際集裝箱化》雜志2014年第12期刊登對長榮集團副董事長兼長榮海運董事長謝志堅（Bronson Hsieh）的訪談中說：“同大多數(shù)其他的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，謝志堅仍然感到好奇的是，在許多班輪公司巨頭繼續(xù)宣告虧損的時候，馬士基航運為何能夠交出一份如此強大的盈利業(yè)績。謝志堅說：‘為了制訂我們自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們正在努力分析和評估馬士基為何能如此成功?！?/p>

那么，筆者僅以能夠獲得的有限公開資料，以局外人的身份來點評班輪業(yè)巨頭們的成敗得失，是否會被譏為“不自量力”？

比如，以馬士基為例，它所采取的訂造大船、組建超級聯(lián)盟、減速航行、優(yōu)化航線、加強運力管理、控制成本和推行“天天馬士基”服務(wù)項目等等措施，其他承運人也大多采用了，不可能全是“東施效顰”，但為什么很大一部分是“南橘北枳”。植根于各公司的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)、決策程序、例外管理、危機處置等等管理因素，往往是失之毫厘謬以千里，成為“復(fù)制失效”的原因。更重要的是，這些深層次的因素遠非局外人所能獲悉。因此，要研究班輪公司盈虧的真實原因，恐怕非有咨詢公司的強大團隊難以勝任。

15家班輪公司五年累計總共虧損88.4億美元

據(jù)報道，荷蘭咨詢兼研究機構(gòu)Dynamar日前發(fā)布報告稱，2009至2013年，全球25大班輪公司凈虧損26億美元，營業(yè)利潤率為1.6%。承運人在2010年取得了難得的盈利，當(dāng)時貨量在衰退后反彈，又正趕上運力緊張，但這唯一一年的盈利僅僅彌補了2009年的虧損，2011、2012和2013年，行業(yè)整體總量虧損。

筆者沒有找到Dynamar報告中描述的是哪25家公司，更不知道每家公司的利潤與虧損情況，所以只能從《美國托運人》(American Shipper)雜 志2014年7月 發(fā) 布 的2009 ～2013年已公布財務(wù)業(yè)績的15家班輪公司的數(shù)據(jù)進行分析（表1）。顯然，未列入表內(nèi)的全球承運人包括地中海航運、達飛輪船、漢堡南美和阿拉伯聯(lián)合航運（UASC）四家。

Dynamar的報告稱，2009至2013年期間，馬士基航運有3年盈利。法國達飛輪船、赫伯羅特和東方海外三家班輪公司在5年中的4年取得了營業(yè)利潤。除達飛未列入《美國托運人》的15家公司以外，兩份報告所列出的其他公司業(yè)績相吻合。此外，從《美國托運人》的數(shù)據(jù)可知，這15家公司在2010年全部盈利。另外還有川崎汽船和中海集運兩家公司在5年中的2年（2010、2012年）取得了營業(yè)利潤。

表1 承運人2009～2013年運營利潤（虧損）（億美元）

從表1可知，15家公司在這5年內(nèi)總共累計虧損88.4億美元。以15家公司在全球經(jīng)濟危機之后的5年數(shù)據(jù)進行分析，其公正性和客觀性就比較容易令人信服。比如，一家航運公司為了讓股東們滿意，可能會通過變賣資產(chǎn)的方式使得某一年的年度財務(wù)報表變得比較靚麗。但是，這一年的靚麗并不能說明什么，因為靠變賣資產(chǎn)獲得現(xiàn)金流的方式是不可持續(xù)的。

為了消除公司的運力規(guī)模對盈利水平的影響，以各家公司平均單位運量的利潤（虧損）來反映其盈利能力是有意義的。由于資料獲得性的限制，我們只能找到表1列出的15家承運人中的12家（三家日本公司未公布運量）2012 ～2013年平均每TEU運量的運營利潤，發(fā)現(xiàn)其中表現(xiàn)最好的仍然是馬士基（60.58美元/TEU）、東方海外（27.21美元/TEU）、赫伯羅特（11.72美元/TEU）和長榮（-15.76美元/TEU）這四家公司。虧損最嚴(yán)重的是以星（-80.59美元/TEU）和南美航運（平均每運1 TEU要虧損109.65美元）。

航運公司在私人手中發(fā)展更興旺

看起來，航運公司在私人手中發(fā)展更加興旺。按照船隊運力排名，集裝箱航運公司五大巨頭中，除赫伯羅特以外，馬士基、地中海航運、達飛輪船和長榮海運四家正好都是由強大的家庭或個人控制。

按照五年累計財務(wù)業(yè)績排名，表1列出的15家公司中的前四名，除赫伯羅特以外，馬士基、東方海外和長榮海運三家，雖然表面上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，都是合規(guī)的股份制企業(yè)，甚至是公開上市的公司，但是實質(zhì)上都由強大的家庭或個人控制。

第二大集裝箱承運人地中海航運作為家族企業(yè)不公布業(yè)績。第三大集裝箱承運人法國達飛輪船雖然是一家家族企業(yè)，但也公布了財務(wù)業(yè)績。根據(jù)能夠得到的資料，達飛輪船2013年經(jīng)營狀況良好，凈利潤有4.08億美元，當(dāng)年業(yè)績僅次于馬士基航運。

也許，在動蕩的集裝箱運輸貿(mào)易中，家族企業(yè)的主要優(yōu)勢表現(xiàn)在更快的決策過程，個人承諾和自由地進行長遠思考，排除了外部投資者的短期需求。另一項優(yōu)勢是，相對于實際出資人缺位的所謂“全民所有制”企業(yè)來說，私人老板對財務(wù)的掌控十分嚴(yán)密（也就是通常被譏為“摳門”），不但不可能在其眼皮底下喂肥像徐某杰、茅某家之類“端碗砸鍋”的“碩鼠”，甚至像1200萬天價吊燈這樣的浪費丑聞都不可能出現(xiàn)。

但家族企業(yè)也有一個潛在的不利因素，那就是家族掌舵人不愿意放手。以馬士基為例，已不擔(dān)任任何職務(wù)、僅被尊為船東的馬士基·麥克-金尼·穆勒晚年繼續(xù)在辦公室定期露面，并在他父親創(chuàng)建的公司保留了巨大影響力，直到他于2012年以98歲高齡去世。雖然傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)早已在馬士基集團設(shè)立，并已成為世界最大的股份制航運公司，但是它仍在家族控制之下。直到今天，穆勒家族仍保留多數(shù)股權(quán)。

總部設(shè)在日內(nèi)瓦的地中海航運的創(chuàng)始人，現(xiàn)年七十多歲的詹路易吉·阿本德，最近任命他的兒子迭戈為集團的總裁兼首席執(zhí)行官，而其本人則擔(dān)任集團執(zhí)行董事長的新角色，并繼續(xù)監(jiān)督集團所有相關(guān)活動。

在離此不遠的馬賽，達飛海運集團還有另一場改朝換代，公司的創(chuàng)始人兼集團主席雅克·薩德在2014年早些時候，確認任命他的兒子魯?shù)婪驗榧瘓F副董事長，“到合適的時候”將成為他的接班人。

類似的情形在董氏家族控制的東方海外和張榮發(fā)控制的長榮海運同樣能夠看到。

下面對家族企業(yè)長榮海運、混合所有制企業(yè)赫伯羅特和國營企業(yè)美國總統(tǒng)輪船五年盈虧的因果關(guān)系分別進行解讀。

長榮海運：與時俱進加入聯(lián)盟造大船

經(jīng)濟危機爆發(fā)以前，長榮集團董事長張榮發(fā)專門到歐洲去勸說幾家班輪公司的掌門人別造大船。

多年來，長榮的船舶容量一直局限于L級系列船的8500TEU，目前長榮的在役船舶已有13800 TEU容量，另有10艘14000TUE船舶在建。2014年12月22日，長榮海運宣布將長期租入即將開建的6艘18000TEU船。值得注意的是，所有這些將通過租船契約而不是直接的所有權(quán)獲得。

對于長榮不得不做出的加入聯(lián)盟的決定，對于一個以獨立性為榮，避免緊密伙伴關(guān)系的航運公司而言并不容易。2014年，長榮終于加入中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運組成的CKYH聯(lián)盟，從而成為CKYHE聯(lián)盟的正式成員。

因此，長榮現(xiàn)在是CKYHE聯(lián)盟五家成員公司中唯一投資18000TUE級船的公司，其他成員的船隊中最大的是14000TEU船。與此同時，CKYHE聯(lián)盟也成為全球四大聯(lián)盟中最后一個投資18000TUE級船的聯(lián)盟。

曾經(jīng)作為最大航運公司稱霸一時的長榮，終于接受了這個現(xiàn)實：如果沒有大型船舶的規(guī)模經(jīng)濟，即使是長榮這樣的巨頭也將無法在集裝箱航運的殘酷競爭環(huán)境中生存下來。

那么是什么讓長榮，這個集裝箱航運界的先行者和行業(yè)特立獨行者，在這樣的關(guān)鍵問題上不得不改變以往的立場而接受現(xiàn)實？謝志堅說，是油價。

隨著燃油價格飆升至超過720美元/噸，長榮看到，在單位艙位成本方面，它再也不能與其他全球重量級對手競爭了。謝志堅說：“我們逐漸意識到，配置了新設(shè)計主機的更大型的船只將提供更高的燃油效率，由此將降低單位成本。在燃油價格如此高昂時這一點非常重要?！?也就是說，要想滿足客戶需求和在單位艙位成本方面提高競爭力，更大的船只是必然選擇。

盡管集裝箱航運公司巨頭的排名并不是重要的 事 情， 然 而，在20世紀(jì)90年代曾經(jīng)位居世界第一的長榮，仍然看到了它的地位節(jié)節(jié)下挫。在12月初，赫伯羅特航運和南美郵船合并完成后，長榮已經(jīng)跌落到第五位。這反映了歐洲四巨頭大力推行大型船舶訂船項目的累累碩果，至少現(xiàn)在是這樣。

長榮集團旗下的長榮航空已成為星空聯(lián)盟的成員，所以張榮發(fā)習(xí)慣了伙伴關(guān)系的想法。長榮過去習(xí)慣于通過雙邊船舶共享協(xié)議（VSA）進行一對一的合作，現(xiàn)在決定嘗試使用聯(lián)盟的力量來降低成本，并加強對所有客戶的服務(wù)覆蓋范圍，無論是貨主還是乘客。

那么，長榮為什么選擇CKYHE聯(lián)盟，而不是G6或O3聯(lián)盟呢？這恐怕是因為這個聯(lián)盟的兩家成員公司有歷史淵源。一是中遠集運，大約在15年前，長榮開始在南美—南非貿(mào)易中與中遠開辟聯(lián)合航線，因此早已熟悉這家中國航運公司。二是陽明海運，由于同是臺灣承運商，相互合作較多，企業(yè)文化也十分接近。

當(dāng)然，在CKYHE聯(lián)盟內(nèi)部，五大巨頭要想達成共識非常不容易。但是，隨著全球集裝箱航運業(yè)發(fā)展成為四大超級聯(lián)盟，任何試圖保持獨立的承運人會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運營會很艱難。所有班輪公司都認識到這樣的現(xiàn)實，你不得不犧牲自己的企業(yè)文化的一部分，因為由此獲得的收益遠比犧牲有價值。

在一件事上，馬士基和長榮是一致的，這就是減速航行。無論是謝志堅還是馬士基航運首席執(zhí)行官施索仁，都主張以減速航行有效地吸收大量的過剩運力。他們都已分別警告過加速的危險，盡管現(xiàn)在燃油價格已大跌。這至少可以釋放出一些多余的封存船只回到市場，雖然還是冒著回歸到運力嚴(yán)重過剩的風(fēng)險。

由于關(guān)于全球船隊運力增長和運量增長的預(yù)測數(shù)字相差不太大，所以，如果全球承運商都對航速和容量管理加以自律，那么，東西向主貿(mào)易航線上運價提升的前景就不會太遙遠。

作為亞洲最大的承運人，長榮承諾在確保船舶運力供應(yīng)不至失控方面發(fā)揮其作用。盡管為了跟上全球競爭對手的步伐，長榮現(xiàn)在有一份龐大的新船訂單，但是隨著新船的交付，同時它也將報廢一批舊的噸位，特別是需要拆除大量20多歲船齡的船只。

謝志堅說，這是因為整個行業(yè)的首要目標(biāo)，應(yīng)該是互相溝通運力需求量和供給量，防止近幾年來運力供求極端波動狀況的重演。

赫伯羅特：適合自己的鞋子才是最好的

馬云說，任何商業(yè)模式都是不完美的，沒有所謂真正正確的模式。適合自己的鞋子才是最好的鞋子。

在業(yè)績領(lǐng)先的六家班輪公司（含地中海航運和達飛輪船）中，除赫伯羅特以外，其余五家都是事實上的家族企業(yè)，盡管有的穿上了“股份制”企業(yè)的外衣。因此，從所有制來說，公私混合所有制的赫伯羅特可能是這六家公司中的一朵“奇葩”。

2008年，赫伯羅特航運公司作為德國首屈一指的民族品牌，迫于股東的壓力（其中包括挪威船東John Fredriksen集團），被母公司途易（TUI）集團掛牌出售。新加坡的東方?；瘦喆荆∟OL）提供了一個有約束力的報盤價。據(jù)報道，當(dāng)時赫伯羅特的市場價值在30億歐元到35億歐元（41億美元至48億美元）之間。

隨后，由德國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家、億萬富商克勞斯·邁克爾·庫恩的公司和德國漢堡市政府旗下的德國社會資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)管理財團聯(lián)合出手，鼎力相救，才使得赫伯羅特沒有流落到外資企業(yè)手中，東方海皇最終被迫放棄收購。就在當(dāng)年10月，全球航運市場開始惡化。

2014年赫伯羅特并購智利南美航運公司之后，后者成為赫伯羅特的主要股東，持有34%的股份。那些2008年馳援的公營和私營的財團則減持了股份。漢堡市的公營財團擁有的股份從此前的37%降至23%左右；庫恩的股份從28.2%減少至20.8%；途易集團的股份從22%減少至14%。但是，赫伯羅特的最終目標(biāo)是首次公開募股（IPO）。

赫伯羅特已經(jīng)在討論啟動首次公開募股，將少數(shù)股權(quán)出售給公眾，這將允許現(xiàn)有股東進一步降低持股份額，但是估計他們不會有再次減持股份的意愿。不管怎么說，這個在最大的航運公司群體里獨特的所有制結(jié)構(gòu)可能在不久的將來發(fā)生變化，但絕對不會是家族控股。

赫伯羅特認為，私人控股公司可能會因為治理和透明度問題而難以飛躍。而公眾持股的上市公司則處在一個持續(xù)的聚焦之下而且經(jīng)常被迫進行短期的思考。權(quán)衡利弊，赫伯羅特選擇了最適合自己的所有制模式。

在航運市場布局方面，赫伯羅特也選擇了同其他全球承運人巨頭迥然相異的地域布局組合。

事實上，赫伯羅特不是在各主要市場上平均投放資源，在跨大西洋航線上，它的市場份額高達24%，僅次于地中海航運（34%）。而它在亞歐和跨太平洋航線上的市場份額分別只有4%和7%。

赫伯羅特業(yè)務(wù)區(qū)域的劃分也與眾不同。并購之后，赫伯羅特公司的業(yè)務(wù)分為基本相等的三塊，即亞歐市場、大西洋沿岸貿(mào)易和太平洋沿岸貿(mào)易，由此這個公司自稱擁有整個行業(yè)中最好的分散化資產(chǎn)組合。例如，它把美洲分為兩個市場，即把墨西哥以南的南美洲和中美洲同墨西哥、美國和加拿大區(qū)分開來。這將便于赫伯羅特公司更著重于南美，并在那里創(chuàng)造開發(fā)新的貿(mào)易路線的可能性。依托南美航運在拉丁美洲市場的強大勢力，并購后整合的公司立足于這片區(qū)域是很有前景的。

雖然，截至1月14日，赫伯羅特在役船舶的平均船只容量(5282 TEU)規(guī)模比馬士基的(4849TEU)大，但是2014年7月份剛上任的新任首席執(zhí)行官羅爾夫·哈賓·詹森認為那幾乎沒有任何意義。一個更為有意義的數(shù)據(jù)是，赫伯羅特在跨太平洋航線、波羅的海航線和亞洲區(qū)域內(nèi)航線的平均船只容量都高于大多數(shù)航運公司，因而擁有更強大的競爭力。

美國總統(tǒng)輪船：走下神壇的昔日標(biāo)桿公司

在20世紀(jì)80年代至90年代初期，許多全球承運商將富有創(chuàng)新精神的美國總統(tǒng)輪船公司（APL）奉為業(yè)界的標(biāo)桿，但現(xiàn)在，再也不會了。

美國總統(tǒng)輪船公司在1997年被新加坡國有企業(yè)東方海皇航運收購后，就成為了東方海皇旗下的集裝箱航運公司，它創(chuàng)造了83%的集團收入。

在全球經(jīng)濟危機以前，美國總統(tǒng)輪船還常被作為航運業(yè)最賺錢的船公司之一加以引述。然而，在經(jīng)濟衰退和運力過剩對航運業(yè)的雙重壓制下，自2011年以來，APL一直處于利潤流失狀態(tài)，再未實現(xiàn)過盈利。2010年，美國總統(tǒng)輪船還是全球第四大集裝箱航運公司，但是今天，運力排名已跌到世界第10位。從表1可知， APL五年累計盈虧額在15家公司中排名第12位，略好于以星、已被兼并的南美航運以及中遠集運。APL的單位運量盈虧在12家公司中排名第8位，每運1箱貨虧損40.31美元。

母公司東方海皇集團高層在過去的十年有很大的變動。伍逸松（Ng Yat Chung）原先是新加坡武裝部隊總參謀長，在2011年10月，接替云杜斯（Ron Widdows），成為海皇的總裁兼首席執(zhí)行官。

伍逸松掌控APL以來，公司變賣了許多資產(chǎn)，比如，舍棄了北美地區(qū)大約95%的底盤；關(guān)停了西雅圖和奧克蘭的兩個碼頭，并從原先的高固定成本的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)換到一個變動成本經(jīng)營方式的第三方碼頭；還關(guān)停了一些內(nèi)陸集裝箱堆場。

東方海皇2013年的利潤大部分來源于出售資產(chǎn)或貨幣匯率收益，而不是航運業(yè)務(wù)。2013年，NOL虧損額減少81%，至7600萬美元，情勢似有好轉(zhuǎn)，但其中包含著NOL變賣總部大樓而獲得的一次性收益2億美元。

筆者感覺，對照前面所述赫伯羅特的經(jīng)驗，APL在運力配置方面似乎還有待于改善。以2012年的數(shù)據(jù)為例，跨太平洋航線以28.3%的運量占比，貢獻了41.6%的收入；而亞洲區(qū)域內(nèi)與中東航線卻以43.5%的運量占比，僅貢獻了27.0%的收入。相對來說，南美航線（以7.0%的運量占比，貢獻了9.8%的收入）和亞歐航線（以15.6%的運量占比，貢獻了15.4%的收入）則比較合理。

盡管對于高層人事變動的背景，外人無權(quán)置喙，但是中外通例，對于國企高管的任命常常會有出人意表的案例，比如球壇名將去搞互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以致敗光20億。任命總參謀長掌管一個需要資深從業(yè)背景的國際航運巨頭企業(yè)同樣會給人一種奇怪的感覺。國營企業(yè)的掌門人對于巨虧，似乎也不乏委屈：“只要黨中央、國務(wù)院理解我就足夠了?！毖韵轮馐牵何沂欠蠲惺?，虧損責(zé)任不在我。對于虧損，總是表示是行業(yè)所致，與管理者關(guān)系不大。但除了客觀原因，也不乏戰(zhàn)略失策。否則，為什么其他航運公司能夠盈利，或者即使虧損也沒有嚴(yán)重到“虧損王”的地步呢？

紐約咨詢公司艾睿鉑（AlixPartners）的海事行政主管克利斯騰森（Esben Christensen）說：在某些情況下，集裝箱航運公司能夠避免違約或合并，是因為政府的介入，或者因為成為沒有流動性問題的更加多元化的公司的一部分。

雖然他們事實上已經(jīng)虧損，但他們背后的政府或母公司擁有十分雄厚的資金來承擔(dān)這些虧損。也就是說，如果目前這種經(jīng)濟形勢繼續(xù)保持下去，那么其中的一些利益相關(guān)者和股東將會在某些業(yè)務(wù)中做出一些艱難的決定。到那時，他們必須做出艱難的決策，要么繼續(xù)“輸血”，將資金投放到這些公司的集裝箱業(yè)務(wù)中，要么另覓他處進行投資。

許多公司正在做著與多元化經(jīng)營相反的事。那些公司重新將重點放在核心業(yè)務(wù)倍增上，并且賣掉資產(chǎn)，如集裝箱拖車、貨運分公司和碼頭。他們這樣做很難說是否因為行業(yè)的狀況不佳而強加于他們的。一些集裝箱航運公司賣掉一部分碼頭股份是因為他們需要資金，或者想要歸還債務(wù)。而碼頭是一種對于投資者而言非常具有吸引力的資產(chǎn)類別。