德國大陸：全周期管控

秦長城

Continental AG： Life Cycle Management

作為德國大陸汽車投資（上海）有限公司（下稱德國大陸）亞洲地區(qū)財務(wù)總監(jiān)，馮海自2007年加入德國大陸以來，營運資金管理就一直是其工作中的重中之重。在馮?？磥恚瑹o論對哪個企業(yè)來說，有效的營運資金管理和穿透性的現(xiàn)金流預(yù)測都應(yīng)該是優(yōu)秀企業(yè)必須具備的實力。優(yōu)秀的營運資金管理必須梳理好企業(yè)的供應(yīng)鏈，明晰自己在供應(yīng)鏈上的位置，整合從采購到運營到銷售的全周期營運資金管理?！岸说蕉说臓I運資金管理，也對財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的合作提出了較高要求，這不僅要求制定好KPI、確立合適的考核目標(biāo)，同時也要求財資管理者必須懂得去整合銀行等外部資源，通過對宏觀經(jīng)濟指標(biāo)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等來預(yù)測公司治理前景，以作為管理層戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)?！?/p>

？雙重擠壓

近些年，資金流動性趨緊、信用風(fēng)險高發(fā)等一系列窘境愈發(fā)嚴(yán)峻，供應(yīng)鏈條上企業(yè)資金被占用的情況越來越普遍，并逐漸成為困擾企業(yè)營運資金管理的一個重要難題。

對于汽車行業(yè)，這種現(xiàn)象可能更為明顯。在2008年美國次貸危機之后，汽車行業(yè)曾遭遇低谷，雖然近幾年，汽車市場逐漸回暖，但是日益緊縮的流動性對于汽車供應(yīng)鏈所帶來的巨大壓力，卻持續(xù)消弭不散。特別是對于德國大陸來說，作為世界上最大的汽車配套產(chǎn)品供應(yīng)商，其涉及產(chǎn)業(yè)鏈條非常長，就更容易受到影響。“從前端的4S店到整車廠，再到零部件企業(yè)并一直延伸到其上游，其中的某個環(huán)節(jié)如果占用資金量大，整個汽車行業(yè)鏈條上的企業(yè)都會因壓力傳導(dǎo)效應(yīng)而受影響。德國大陸當(dāng)然也概莫能外?！?/p>

馮海坦言，大約從四五年前開始，德國大陸就開始感受到了供應(yīng)鏈上傳導(dǎo)而來的資金壓力?！氨热?，從2009年到2011年兩年的時間里，我們所接受的銀行承兌匯票比例從23%一路飆升到34%。”

“從現(xiàn)金的角度來看，德國大陸對銀行承兌匯票的貼現(xiàn)是為了產(chǎn)生現(xiàn)金流，但是與此同時，也會產(chǎn)生一定的額外成本。如果貼現(xiàn)成本穩(wěn)定的話，匯票的增加可能對于企業(yè)的影響不會很大。可是到了2011年，隨著貼現(xiàn)率的大幅攀升，甚至一度到達兩位數(shù)，由于匯票增加所帶來的財務(wù)成本一下子凸顯了出來。在這種情況下，德國大陸不得不決定停止貼現(xiàn)，將匯票持有到期。然而這一決策也令當(dāng)年占用的營運資金大幅上升?！瘪T海說道。

在資金成本增加的同時，德國大陸同時還面臨著賬期這一棘手的問題?！斑@主要是由我們企業(yè)屬性決定的，”馮海表示，像德國大陸這樣的零部件廠商因為處在供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，在賬款上容易受到產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游環(huán)節(jié)兩方面的擠壓，特別是在供應(yīng)鏈金融收緊的時點，這種情況可能更為嚴(yán)重?！跋鄬碚f，整車廠可能會比較強勢，常常要求延長付款周期，或者增加付款中票據(jù)的比例。但是這種壓力我們又不能輕易就轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商。從供應(yīng)鏈整體管理的角度去看，任何因為付款糾紛而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈斷裂都可能給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大影響。此外，一些中型供應(yīng)商本身實力就很強，不會輕易在談判中接受更為苛刻的要求。”

解圍之道

如上所述，流動資金收緊帶來的資金成本壓力，以及賬期問題，給德國大陸帶來了極大的資金風(fēng)險，這也迫使德國大陸需要更深入地研究提升營運資金管理的辦法。正是在這種背景下，一項營運資金優(yōu)化項目在德國大陸企業(yè)內(nèi)部應(yīng)運而生。

該營運資金優(yōu)化項目由財務(wù)部牽頭，橫跨德國大陸財務(wù)、物流、庫存、銷售等多個部門，強調(diào)把整個供應(yīng)鏈當(dāng)作一個整體去看待，進行從采購到生產(chǎn)再到銷售的端到端的全流程、全周期梳理。可以說，在建立體系之初，財務(wù)部就起到了掌握全局的作用。

據(jù)馮海介紹，資金運營優(yōu)化項目主要有四個抓手：戰(zhàn)略、績效考評、員工認(rèn)知度、流程。

“在進行項目戰(zhàn)略制定時，企業(yè)需要明白以下幾個問題，即企業(yè)目標(biāo)是什么（重設(shè)、制定關(guān)鍵績效指標(biāo)）、目前存在哪些問題（可通過參考范例、收集問題等形式進行梳理）、企業(yè)采取何種措施（制定行動規(guī)劃）、如何有效實施落地（通過項目管理、定期回顧與報告等）。

由于是跨部門執(zhí)行，因此，財務(wù)部作為項目的牽頭者，如何盡快地讓其他部門明白自己的財務(wù)語言，是一件很重要的事情?！爱吘?，其他部門和財務(wù)部門生活在不同的世界里，所以，企業(yè)需要盡量運用一些鮮活的方式，如制作海報、召開研討會、頭腦風(fēng)暴等，讓其他部門人員盡快明白一些財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略意圖?！?/p>

據(jù)馮海介紹，在開展?fàn)I運資金優(yōu)化項目期間，針對項目的跨部門溝通就花了將近半年的時間。各方對于如何確立內(nèi)部的衡量標(biāo)準(zhǔn)進行了深入討論，對營運資金管理鏈條上從采購（AP）、銷售（AR）到存貨管理甚至商務(wù)談判等各個環(huán)節(jié)進行分析和梳理。討論的議題包括：營運資金管理問題是出現(xiàn)在AR（應(yīng)收賬目）或AP（應(yīng)付賬目）環(huán)節(jié)，還是內(nèi)部流程出現(xiàn)了銜接問題，或者是商務(wù)談判環(huán)節(jié)中是追求價格最低還是賬期最優(yōu)。

溝通完成之后項目組明確了包括銷售、采購、物流在內(nèi)的各部門績效指標(biāo)，使績效指標(biāo)成為貫穿于營運資金管理項目的指揮棒。以銷售為例，最根本的調(diào)整在于將營運資金效率提升的指標(biāo)與銷售獎金密切掛鉤，比例從以前的5%提升30%。同時也對營運資金效率提升指標(biāo)做了進一步細化，其中15%跟逾期賬款掛鉤，10%跟銀行承兌匯票比率掛鉤，50%跟DSO（Days Sales Outstanding，指企業(yè)把賬目變成現(xiàn)金的平均時間）掛鉤。

針對銀行承兌匯票占比攀升問題，項目組在馮海的帶領(lǐng)下，分三年時間，將銀行承兌匯票占比從35%降到0。其方法是：銷售人員與客戶通過各種各樣的溝通努力，將匯票比例下降50%，剩下的50%由采購團隊通過向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的方式消化掉。

在賬期優(yōu)化方面，因為公司產(chǎn)品線復(fù)雜，物流、提貨方式各異，僅確認(rèn)銷售這一項，在庫存、物流和銷售三個部門可能就會產(chǎn)生不同的判斷，而銷售確認(rèn)一旦發(fā)生糾紛，就可能影響賬期計算。馮海的做法是立即著手對內(nèi)部流程的梳理和調(diào)整，比如說充分了解客戶固定的開票日等等，貼近客戶需求，在不用改變合同的前提下就取得實際賬期的改善。“需要強調(diào)的是，作為一種全面評價企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值能力、體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標(biāo)的經(jīng)營業(yè)績考核工具，EVA應(yīng)該被作為唯一的賬期評估準(zhǔn)則?！?/p>

在優(yōu)化賬期的同時，德國大陸資金部也在通過加強與銀行合作，提供供應(yīng)鏈融資的產(chǎn)品，形成與供應(yīng)商的共贏。在馮海看來，供應(yīng)鏈融資給制定的供應(yīng)商和采購商提供了營運資金的融資，與傳統(tǒng)的只注重供應(yīng)商和采購商的實力和歷史財務(wù)表現(xiàn)的獨立風(fēng)險評估不同，供應(yīng)鏈鏈接的一大優(yōu)勢在于充分考慮了供應(yīng)商和采購商的信用質(zhì)量評估。“通過銀行融資渠道，我們希望給供應(yīng)商穩(wěn)定比較有競爭力的融資結(jié)構(gòu)，以穩(wěn)定供應(yīng)鏈，換取賬期的延長?！?/p>