公司不是你家，別自作多情了

里德·霍夫曼 本·卡斯諾卡 克里斯·葉

當CEO們描繪他們的公司“像一個大家庭一樣”，我們認為他們的出發(fā)點是好的。他們是在找尋一個能代表他們理想中與雇員之間的關系的模式， 一種雇員對于公司有歸屬感，雙方間是終身的長期的關系。但是用家庭這個字眼往往很容易滋生出許多誤解。

在真正的家庭中，父母無論如何不能炒孩子們的魷魚。想象一下吧，由于孩子的糟糕表現(xiàn)你宣布斷絕與孩子的關系：“對不起，蘇茜，你媽媽和我認為你并不適合呆在我們的家庭里。你的餐桌布置工作在過去6個月中一天不如一天，你對小馬的迷戀也不能增加你的個人價值。我們決定只好讓你離開。但是請你不要誤解，這只關家庭，和你個人無關?！?/p>

難以想象，對吧？但這就是CEO一方面宣稱自己的公司是一個大家庭，一方面又著手于解雇員工的真實寫照。盡管法律上有關于自由雇傭的說法，這些公司的員工們還是有充分的理由覺得受到了傷害和背叛。

讓我們來看另外一種比喻，由Netflix公司的CEO雷德·黑廷斯（Reed Hastings）在關于Netflix公司文化的一個著名的演講中提到的一個觀點：我們是一個團隊，不是一個家庭。他接著讓手下的經(jīng)理們思考一下：自己手下的哪些員工，如果說他們跳槽到同行的類似職位，我會找到一個明星雇員。

同家庭相比，一個專業(yè)的體育賽隊有一個特定的目標（贏比賽、拿冠軍），所有的隊員們都應該為達成同一個目標而努力。隨著時間的推移，由于中途某個隊員離隊去了其他隊，或者隊里領導決定消減或者交換一個隊員，隊伍的組成不斷在變。從這個意義來講，一家企業(yè)會更像一支體育隊，而不是一個家庭。

再來看一下我們能從全美贏得比賽最多的專業(yè)體育賽隊中能學到什么？自本世紀初以來，在國家橄欖球聯(lián)盟中，新英格蘭愛國者隊贏得了三次超級碗年度冠軍賽。在相同的時間段里，圣安東尼馬刺隊贏得了三次NBA聯(lián)賽冠軍（第四次是在1999年）。而波斯頓紅襪隊同樣連續(xù)贏得了三次世界大賽。

這些隊伍的每一次的勝利都會讓隊員們有一種長期的身份認可和建立起與隊伍本身的長期的聯(lián)系，盡管這些隊員們本身每年都在變。

一支國家橄欖球聯(lián)盟的隊伍的花名冊上有53名隊員。而新英格蘭愛國者隊中，從贏得第一場冠軍賽到現(xiàn)在還能堅持效力于愛國者隊的，只有四分衛(wèi)湯姆·布拉迪（Tom Brady）一人。

一個大聯(lián)盟棒球賽隊伍的棒球隊的花名冊上有25個隊員。自2004年世界大賽到如今一直堅守在紅襪隊的只有擊球手蒂姆·鄧肯（Tim Duncan）一人而已。

在隊員變換如此頻繁的情況下，上述這些隊伍仍然能獲得持續(xù)的勝利，是因為他們能夠遵照實際情況，平衡把握暫時性的雇傭關系，隊伍的共同目標以及長期的人際關系。

因此，盡管一支專業(yè)的體育隊伍不能保證對所屬隊員的終身雇傭，但只要這只賽隊的運作遵循共同付出、相互信任、共同獲利的原則，雇傭者和被雇傭者間的關系就能受益于此。只要隊員之間彼此信任，將全隊的利益置于個人的榮光之上，隊伍往往就會獲勝。這些隊伍會被冠以“愛國者隊模式”或者“馬刺隊模式”的美譽，電視臺講解員也常?？滟濌爢T們的無私的表現(xiàn)，也就不足為奇了。

說起來有點矛盾，幫助團隊贏得比賽是隊員取得個人成功的最佳途徑。冠軍隊的隊員們往往會成為其他隊追尋的香餑餑，一方面是因為他們出色的技術，一方面是因為他們有能力幫助一支新賽隊建立起一個“致勝文化”。愛國者隊和馬刺隊向數(shù)不清的隊伍輸送了大量經(jīng)驗豐富的隊員和出色的教練。例如，在其他的29支NBA隊伍中，有5支使用馬刺的前教練助理作為他們的主教練。此外，紐約洋基隊喜歡簽下前紅襪隊員作為自由球員，這一習慣也成了棒球界作家寫作時的常用笑料。

好的球隊總會設法跟前隊員保持良好的關系，哪怕他們已經(jīng)離開隊伍，甚至已經(jīng)退休很久。例如，一個馬刺隊的前隊員現(xiàn)在從事電視播音一職，盡管他已經(jīng)離開馬刺隊10年有余，他仍然常常跟馬刺的隊員和教練一起吃飯。想想看，當其他的隊員們看到他對馬刺的這種忠誠時，會不會更想為這個隊伍服務？

當然，職業(yè)賽隊并不是公司的完美映像。譬如在公司背景下，你和你的競爭對手簽署有組織的人才選拔機制，輪流獲得大批雇員的事不太可能發(fā)生。但是體育賽隊能將個性迥異的隊員們聚集在一起，即使在人員變動頻繁的狀況下，依然能夠達成賽隊共同的目標。這是公司應該努力達到的方向。