商業(yè)模式轉(zhuǎn)型應對中速時代

施煒

中速時代有什么特征？以經(jīng)濟增長速度為標志，增長5%到7%是為中速增長，中國現(xiàn)在正處于這一時期。經(jīng)過30年的改革開放，我國工業(yè)化、城市化進入中后期，這意味著跑馬圈地的時代終結(jié)。到了中速時代，后發(fā)優(yōu)勢（后發(fā)優(yōu)勢主要兩個，比較優(yōu)勢和模仿優(yōu)勢）會喪失，甚至可能會出現(xiàn)后發(fā)的劣勢。同時，“中產(chǎn)陷阱”的問題也初露端倪，現(xiàn)在中國社會開始有一點中間大、兩頭小的“橄欖型”雛形了，但是還非常不穩(wěn)定，有可能不進則退，從“橄欖型”雛形一下就到“花生型”了。

在中速時代，通常是緊張和不確定的。中速時代，經(jīng)濟成長的限制很多，比如資源的限制，我國石油的對外依賴度已超過50%。新的經(jīng)濟增長點在哪里？自1998年以后，房地產(chǎn)一直是主導產(chǎn)業(yè)，但這個主導產(chǎn)業(yè)不可能一直持續(xù)。從消費者的角度看，進入溫飽之后的消費升級時代，因為溫飽問題已得到基本滿足。

未來影響中國企業(yè)的因素，大體有五個：第一個是互聯(lián)網(wǎng)，引起了巨大的社會變革，包括企業(yè)經(jīng)營的變革。第二個就是社會結(jié)構(gòu)復雜化和多元化。社會上會有更多的文化群落出現(xiàn)，社會主體人群改變。第三，80后、90后走向了前臺，而我們“60后”還沒有做好往后退的準備，面臨代際之間的差異如何平衡的問題。第四，美國的未來學家提出來將會發(fā)生“第三次工業(yè)革命”。第五是改革紅利，這個紅利有多少，有多厚，有多長，我們還在拭目以待。

中速時代的商業(yè)模式危機

在這樣一個背景下，我們有很多行業(yè)陷入困境，這不是某一個企業(yè)的問題，而是這個行業(yè)的商業(yè)模式出現(xiàn)缺陷。我列舉幾個行業(yè)。

2013年上半年，整個家禽的養(yǎng)殖和加工行業(yè)都是虧損，做得再好的企業(yè)也是虧損的。因為老百姓接受的價格，低于整個行業(yè)最低的成本，起碼山東是這樣的。為什么會這樣？我們簡單分析一下它的產(chǎn)業(yè)鏈，首先是同質(zhì)化產(chǎn)品，所有人養(yǎng)的雞都是一樣的，然后養(yǎng)殖也很分散，以農(nóng)民養(yǎng)殖為主，養(yǎng)殖效率低，病害也很嚴重，產(chǎn)品的基本價值與消費者需求存在差距，使得整個的消費大幅度下滑。在這個行業(yè)里面，我們很少看到有品牌附加值的產(chǎn)品。另外我們這個行業(yè)的渠道非常分散，沒有一個企業(yè)能來控制渠道。

再來看看彩電，彩電需求下降、開機率下降?，F(xiàn)在北京市的開機率只有30%了，年輕人基本不看電視，連我都基本不看電視，這個原因非常多，其中很重要的原因是受其它的電子終端的影響。尤其是筆記本電腦和iPad，還有新互聯(lián)網(wǎng)的進入?；ヂ?lián)網(wǎng)把內(nèi)容和終端都一起做了，比如樂視網(wǎng)做的電視，他們現(xiàn)在就是希望把這個端口給控制了，端就是通路。我把電視的端控制了，我可以把這個端做成一個平臺。

還有一個因素是中國的電視機在智能時代，一個smart時代有點像是電腦，能夠做好的就能獲得高的地位，像LED，但我們現(xiàn)在沒有這個優(yōu)勢，所以將來以后彩電行業(yè)發(fā)展成什么樣，我們不知道。

服裝行業(yè)，業(yè)績下滑。我們看上市公司中幾乎所有的服裝企業(yè)業(yè)績下滑，直接的表現(xiàn)是庫存，庫存量急劇加大。企業(yè)做完以后卻被渠道商壓貨，沒有真正成立定單制，整個價值鏈的運動速度不敵國外的競爭對手。我分析過，國內(nèi)最好的休閑服企業(yè)，目前新品種推出的速度是全世界領(lǐng)先企業(yè)Zara的十分之一，所以我們根本不是他們的對手。日本的優(yōu)衣庫、HM都在大舉進入中國，你現(xiàn)在到全國所有的城市里都能見得這兩個品牌。

再來看文具行業(yè)。一方面的原因是現(xiàn)在的人不怎么用紙質(zhì)本子了，另一方面產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意和文化含量。其實這個市場還是有空間的，我在日本仔細觀察了，日本的文具還可以，包括我不久前去香港也發(fā)現(xiàn)，臺灣的誠品書店在香港也開了分店，里面也有賣文具的。就是人家的產(chǎn)品還是有些創(chuàng)意和文化含量。比如說日本有個品牌叫HelloKitty，一般的筆賣一塊錢，加了HelloKitty的那個貓頭就賣三塊錢，就有了兩塊錢的附加值。但我們現(xiàn)在沒有這個能力。文具行業(yè)還有個特點，它是個典型的產(chǎn)品模式，產(chǎn)品的品種非常多，浩如煙海，很難形成自己的品牌和競爭力產(chǎn)品。

我們再看看建材行業(yè)，現(xiàn)在也處于相當困難的時期。一個原因是精裝商品房的比例在提升，廣州已經(jīng)達到70%到80%，在北京還比較低。這樣，建材零售行業(yè)就面臨很大挑戰(zhàn)，賣建材給萬科基本是零利潤，因為你的話語權(quán)被人家搶了。一去找萬科，就給你搞個成本價，只能給萬科做服務了。整個市場上出現(xiàn)了大幅砍價，而企業(yè)成本越來越高。我不久前去濟南發(fā)現(xiàn)，地板商在濟南的銷售費用已經(jīng)占到了銷售額的45%，租金、人員、現(xiàn)場展示等費用。你不開大店幾乎不能成功，但你開大店就是找死，這體現(xiàn)了行業(yè)的困境。

我大概講這六七個行業(yè)的困難，事實上要有時間的話能再講30個行業(yè)。不困難的好像挺少，影視文化傳播領(lǐng)域的，華誼兄弟不太困難、湖南衛(wèi)視不太困難。

商業(yè)模式積極謀變的成功經(jīng)驗

剛才我們講了行業(yè)商業(yè)模式缺陷導致生存危機的案例，現(xiàn)在再來看看銷售模式怎么轉(zhuǎn)型，看看有些企業(yè)是怎么謀變的。

首先，尋求開發(fā)價值鏈上相關(guān)環(huán)節(jié)的價值來源和附加值空間。在一個價值鏈上至少能在一個環(huán)節(jié)上找到你的價值來源、找到附加值空間，你一個都找不到的話，肯定是不行的。

舉一個溫氏集團的案例。廣東的溫氏集團，也是采用公司+農(nóng)戶的方式養(yǎng)豬，把養(yǎng)殖的環(huán)節(jié)包出去，其它的自己把控。這樣的企業(yè)有一個風險：如果市場的生豬價低于收購價它就虧損了，如果高于那個價格它就賺錢了。溫氏面臨這個風險的時候，它一個是找市場的差異性，比如它提供上海的一種瘦肉型豬的豬苗給農(nóng)民去養(yǎng)殖。瘦肉型豬是同體比如說100斤，它的瘦肉率比別人要高2%到5%，所以別人就更愿意買。養(yǎng)殖這個品種有點技術(shù)門檻，這是跟其他養(yǎng)殖企業(yè)的差異性之一。另外，從中間環(huán)節(jié)看，他會輔導農(nóng)民養(yǎng)豬，使他的養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖效率比一般的農(nóng)民要高一些。衡量養(yǎng)殖效率的一個很重要的指標就是每百頭豬死幾頭，一般的養(yǎng)殖戶養(yǎng)的豬每百頭死四頭的話，溫氏的養(yǎng)殖戶的豬只死兩頭，比一般的農(nóng)民多養(yǎng)兩頭豬，這個就是從養(yǎng)殖的來源處提高價值。還有，他通過租市場欄位，控制了廣東最大的市場40%的欄位后，他就有價格話語權(quán)，他不降價，別人也不降價了，這是他在價值鏈上找到了相關(guān)環(huán)節(jié)的附加值來源。

下面這個是手機行業(yè)精準進行目標市場定位的案例，一個是小米，一個是OPPO。手機行業(yè)是世界巨頭間的競爭，有些世界巨頭都敗了，比如摩托羅拉、諾基亞。OPPO在巨頭匯集的領(lǐng)域，還能夠保持比較高的成長性和盈利性。小米手機才搞了兩三年，就四款產(chǎn)品，現(xiàn)在這個公司的銷售額達到百億級。他們?yōu)槭裁茨軌虺晒Γ?/p>

關(guān)鍵還是精準進行目標市場定位。我們前面講了，中國現(xiàn)在后工業(yè)化時期，是一個社會結(jié)構(gòu)復雜化的時期，需求集合也復雜化了，你要瞄準了一個集合，深刻地理解了它，就可以形成一個關(guān)聯(lián)度比較高的策略組合。我們來看OPPO策略組合，它主要面對三四級城市的中青年、高收入女性。就是一些地級市、縣城里的二十七八歲左右、收入高的女性。OPPO手機外形漂亮，和弦鈴聲豐富，自拍效果非常好，非常符合女性的需求。所以說，在產(chǎn)品的功能上，它就根據(jù)它的目標用戶群的特征進行了創(chuàng)新和改善。OPPO幾乎不和運營商合作，就是裸賣，就是一臺一臺地賣給消費者，最初大家都不看好這種模式，但他就是做成功了。

小米正好相反，小米面對的是大城市里年輕的、收入不高的階層，這批人在互聯(lián)網(wǎng)上是最活躍的群體，喜歡自己搗鼓一些新的功能改進，小米用戶之間有自己的交流群。然后小米就搞粉絲營銷，讓用戶參與到產(chǎn)品功能改進中來，在論壇、微博、微信上配合做宣傳，小米手機做成功了。

還有一些企業(yè)在增加顧客的服務含量，為顧客提供解決方案。就是我原來做產(chǎn)品的，現(xiàn)在做解決方案，這個比較典型的一個企業(yè)叫尚品宅配。這個企業(yè)成長很快，它從傳統(tǒng)的做板材的家居企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N定制企業(yè)，設(shè)計師會給用戶做個性化的定制方案。但是它的制造是有規(guī)模的，所以它叫規(guī)模化定制。由于規(guī)模化定制，它可以做出很多產(chǎn)品出來，滿足顧客的需求，通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)柔性化的定制。這個就是為顧客提供解決方案的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

零售業(yè)延展服務，豐富顧客體驗的模式。傳統(tǒng)的顧客體驗已經(jīng)不行了，怎么豐富？我們看臺灣的誠品書店，24小時營業(yè)，書店里可以買書、看書、喝咖啡、談戀愛、聽講座、看展覽……把若干個行業(yè)統(tǒng)一了。

我們也可以倒過來思考問題，進入廣闊的平民市場?，F(xiàn)在所有的模式都在做高端人群、個性化趨勢。為什么不能構(gòu)建一個品質(zhì)優(yōu)良的平民市場呢？海瀾之家就在走這個路線，我在海瀾之家看到有三百塊錢的、可以水洗的西裝，這的確可以滿足一部分人群的需求。

另外，聚焦區(qū)域市場深度營銷，扎根市場深部實現(xiàn)“根灌”。我們還可以簡化價值鏈。Vizio是一個華人做的高清電視機品牌，它在中國加工，銷售渠道很有限，就在美國的幾個超市和商場賣，完全是簡化模式，但做得很成功。

還有，從產(chǎn)品的供應商變成服務運營商，開放產(chǎn)業(yè)鏈，上下游相互融合和嵌入，構(gòu)造合作盈利模式。比如影視娛樂節(jié)目的制作分離，內(nèi)容制作和電視臺節(jié)目合作雙贏。還有一種，通過免費登錄的方式積累顧客資源，在此基礎(chǔ)上開放延伸性、綜合性的服務，像土豆、優(yōu)酷等。還有將商業(yè)模式和社交模式融為一體，進行內(nèi)部化、共同體式的溝通和銷售……

面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，像線上訂貨、線下配送，O2O已成為大部分消費行業(yè)的基本模式。

最后我說一點建議，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型有時候需要用辯證邏輯，就是別人做長期的，我就做短期的；別人做長價值鏈，我就做短價值鏈；別人開放我封閉，別人封閉我開放；別人做產(chǎn)品我做服務，別人服務我做產(chǎn)品；別人搭臺我唱戲，別人唱戲我搭臺……

總之，一定要找到一條盈利的道路，要尋找到價值來源，并且要整體性思考，將外部的顧客資源和內(nèi)部機制通過商業(yè)模式整合起來。