淺析我國集團(tuán)企業(yè)扁平化管理

【摘要】集團(tuán)企業(yè)實(shí)施扁平化變革，不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理提升的需要，也是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的要求。文章闡述了扁平化管理的概念和特征，分析了我國集團(tuán)企業(yè)推行扁平化管理過程中存在的主要問題，提出了應(yīng)對(duì)扁平化管理難題的解決對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；扁平化管理；組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和競(jìng)爭(zhēng)國際化的加劇，集團(tuán)化、規(guī)?；呀?jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。近年來，我國集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展，但由于缺少清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，常常盲目擴(kuò)張，機(jī)構(gòu)極易龐大臃腫，組織結(jié)構(gòu)層級(jí)過多，導(dǎo)致集團(tuán)整體決策效力、執(zhí)行效力、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的靈活性和對(duì)形勢(shì)巨變帶來沖擊的抵抗能力不斷降低，這就要求集團(tuán)企業(yè)必須調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，建立高效、靈活、反應(yīng)迅速的組織結(jié)構(gòu)，扁平化管理正是這種要求的體現(xiàn)。

一、扁平化管理的定義及特征

扁平化管理是指相對(duì)傳統(tǒng)的分級(jí)負(fù)責(zé)、多層管理而采取的一種現(xiàn)代組織管理模式。扁平化管理是為了適應(yīng)信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)管理更具彈性的要求，在對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和整合的基礎(chǔ)上，通過采用現(xiàn)代企業(yè)的管理技術(shù)、管理手段、管理方式和管理目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)和客戶快速反應(yīng)的目標(biāo)。與傳統(tǒng)的“金字塔”組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化管理模式具有以下特征：

（一）企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)化

當(dāng)今世界已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)管理必須充分利用網(wǎng)絡(luò)工具和信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)資源的高度共享，充分發(fā)揮企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部從生產(chǎn)部門到市場(chǎng)部門，從最高決策層到一線員工之間的距離越來越短，企業(yè)各層次之間的溝通不斷增強(qiáng)，企業(yè)到客戶間的供應(yīng)鏈大幅縮短，企業(yè)內(nèi)部信息流通路徑更通暢、速度更快，企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)流的運(yùn)轉(zhuǎn)不斷加快，企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度大幅提高，因此信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)化成為扁平化管理模式最根本的特征。

（二）管理組織結(jié)構(gòu)扁平化

由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)中各部門之間形成有機(jī)結(jié)合，對(duì)輔助人員的需求減少，部門之間的界限越來越模糊，管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，管理幅度增大了。同時(shí)管理者借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，可以直接指揮和控制下屬，減少了中間管理層，形成了最短的指揮鏈，管理的效能大大提高。這樣管理幅度增加和管理層次減少，構(gòu)建了企業(yè)扁平化的管理組織結(jié)構(gòu)。

（三）權(quán)力分散化

在傳統(tǒng)的“金字塔”管理模式中，企業(yè)奉行的是權(quán)力的高度集中，這種管理模式不能夠充分地調(diào)動(dòng)下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。扁平化管理對(duì)權(quán)力系統(tǒng)進(jìn)行了再分配，中下層管理人員在一定的程度上參與決策。這樣有助于激勵(lì)員工，發(fā)揮所有員工的潛能，提高決策的有效性和時(shí)效性，同時(shí)還可以使高層管理人員集中精力考慮和制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策和重大改革方案。

（四）人本管理

傳統(tǒng)的“金字塔”管理模式強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，忽視了發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力。而扁平化管理則強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工的“雙贏”，強(qiáng)調(diào)人本管理的經(jīng)營理念；強(qiáng)調(diào)要尊重人格，重視人的需求，開發(fā)人的潛能，為員工提供施展才華的舞臺(tái)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從“金字塔”向扁平化管理的轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理模式變革不可阻檔的潮流，標(biāo)志著企業(yè)發(fā)展已全面進(jìn)入扁平化管理時(shí)代。

二、我國集團(tuán)企業(yè)推行扁平化管理過程中存在的主要問題

我國企業(yè)集團(tuán)建立之初，由于對(duì)后續(xù)發(fā)展形勢(shì)預(yù)見不足，加之在發(fā)展過程中，因時(shí)地利地大量吸收、兼并重組其他企業(yè)，造成組織結(jié)構(gòu)的雜亂，隨著集團(tuán)發(fā)展腳步的加快，組織機(jī)構(gòu)的雜亂逐步成為制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。

（一）組織機(jī)構(gòu)較為混亂

近年來，我國集團(tuán)在發(fā)展壯大過程中，新建、吸收重組、融合、托管轉(zhuǎn)收購等兼并模式混雜，組織結(jié)構(gòu)混亂。新建、吸收、重組兼并大都需要資金，集團(tuán)所屬企業(yè)由于經(jīng)營效益不同，所處發(fā)展時(shí)期不同，資金儲(chǔ)備各有不同，存在誰出資誰持股的情況，即新吸收企業(yè)從屬于出資公司；此外，集團(tuán)下屬子公司參股進(jìn)入另一公司，而后順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，集團(tuán)層面整體吸收重組，因其子公司參股多年，對(duì)其相對(duì)了解，由子公司代管或董事會(huì)內(nèi)有子公司人員擔(dān)任董事，在組織結(jié)構(gòu)樹上從屬關(guān)系表象較為混亂。

（二）冗余人員分流困難

我國的大型企業(yè)集團(tuán)在身負(fù)歷史使命的同時(shí)，也必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，或多或少地承擔(dān)了創(chuàng)造就業(yè)、安置就業(yè)的責(zé)任，特別是在安置分流所收購的國有企業(yè)職工時(shí)十分困難。同時(shí)，較大幅度地裁減本企業(yè)冗余人員也存在重重阻力，難以實(shí)現(xiàn)用人市場(chǎng)化。這種改革背景也必然給企業(yè)推行扁平化管理造成困難。

（三）信息流不通暢

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大，必然會(huì)造成企業(yè)信息流周期時(shí)間長。信息自其基層傳遞到最高管理層，再由最高管理層組織制定相應(yīng)的措施下達(dá)到基層，或者由最高決策層制定新的決策，傳達(dá)至基層學(xué)習(xí)、執(zhí)行，基層再將結(jié)果反饋給最高決策層為一個(gè)信息周期。再考慮到企業(yè)實(shí)際，并不是所有的信息都是組織管理者直接傳達(dá)的，大多數(shù)的信息在組織內(nèi)部也要進(jìn)行一個(gè)小循環(huán)。信息傳遞的路徑過長，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)稍有貽誤，對(duì)于整個(gè)信息流都產(chǎn)生巨大影響，可見組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜造成的信息不暢問題之嚴(yán)重。

（四）管理體系亟待優(yōu)化

在組織機(jī)構(gòu)上削減中間層級(jí)，涉及到企業(yè)經(jīng)營流程、職能規(guī)劃，比削減簡(jiǎn)單的匯報(bào)流程要復(fù)雜得多，削減中間層級(jí)后，下屬企業(yè)的職能必然會(huì)隨之調(diào)整。中間層級(jí)的職能也不能簡(jiǎn)單上移或下放，必然要經(jīng)過流程再造，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化、職能優(yōu)化。這就要求將原有職能必將削減一部分、融合一部分，再創(chuàng)造出一部分新職能。

三、我國集團(tuán)企業(yè)扁平化管理難題的解決對(duì)策

針對(duì)我國集團(tuán)在推行扁平化管理過程中遇到存在的問題，要堅(jiān)持利用扁平化理念的先進(jìn)性和科學(xué)性，從問題的根源入手解決問題；要有效地利用其他科學(xué)管理手段，融入企業(yè)集團(tuán)的扁平化改革之中，取長補(bǔ)短，消除扁平化管理的弊端和缺陷，以實(shí)現(xiàn)提高集團(tuán)企業(yè)整體運(yùn)營能力，提升其對(duì)外部環(huán)境變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。

（一）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃管理板塊

模塊化管理最明顯的優(yōu)勢(shì)是每個(gè)模塊的獨(dú)立性，構(gòu)建均衡的組織結(jié)構(gòu)，就要合理地規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊，將具有業(yè)務(wù)聯(lián)系的組織單元聚集在一起，構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系緊密、對(duì)外相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)性組織模塊，這雖然不能大量減少組織單元，但是在構(gòu)筑業(yè)務(wù)板塊過程中，可以通過合理構(gòu)建組織架構(gòu)，將部分下屬企業(yè)合并或提級(jí)，重新規(guī)劃從屬關(guān)系，進(jìn)而直接減少組織結(jié)構(gòu)的從屬層級(jí)、中間層級(jí)，最終解決組織樹縱向過長的問題。

（二）通過構(gòu)筑業(yè)務(wù)板塊削減中間層級(jí)

我國集團(tuán)企業(yè)要削減中間層級(jí)，就要重新梳理業(yè)務(wù)流程，流程再造，對(duì)中間層級(jí)的職能做到四方面改進(jìn)：一是削減無用和重復(fù)的職能，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員，杜絕職責(zé)界定不清、邊界模糊、有利則爭(zhēng)、無利則推等互相扯皮現(xiàn)象；二是通過業(yè)務(wù)流程再造，對(duì)具有共性的職能要權(quán)利上移，通過設(shè)立新部門、新機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理；三是基層管理權(quán)限下放，減輕高層管理的工作和責(zé)任壓力，同時(shí)加強(qiáng)基層管理者的自主性和積極性；四是中間環(huán)節(jié)削減后，通過流程再造梳理管理斷層，補(bǔ)充管理狹空。中間環(huán)節(jié)的削減必然會(huì)給業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的帶來一定的沖擊，這是扁平化改革不可忽略的一環(huán)，要輔助流程再造理論，在改革的過程中查漏補(bǔ)缺，完善管理。值得注意的是，徹底實(shí)施這四方面改進(jìn)，就必須堅(jiān)持權(quán)責(zé)一體化原則，才能避免管理上的混亂。

（三）運(yùn)用信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)化

信息管理系統(tǒng)是規(guī)范的管理平臺(tái)，其核心作用是實(shí)現(xiàn)信息的交流與傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化。特別是對(duì)于組織機(jī)構(gòu)龐大的集團(tuán)企業(yè)，要在全集團(tuán)內(nèi)建立一套兼容可銜接的信息系統(tǒng)，加快企業(yè)內(nèi)部的信息交流效率：一是集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)都要統(tǒng)一建立科學(xué)完善的信息管理系統(tǒng)；二是各企業(yè)的信息系統(tǒng)內(nèi)部流程可以體現(xiàn)個(gè)性化，結(jié)合企業(yè)實(shí)際合理設(shè)置；三是要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)審批規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和有效力。

（四）所屬企業(yè)管理優(yōu)化

同質(zhì)業(yè)務(wù)的整合問題是集團(tuán)企業(yè)管理優(yōu)化的重點(diǎn)之一。所屬企業(yè)之間同質(zhì)化產(chǎn)品產(chǎn)生銷售勢(shì)必造成集團(tuán)內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)。要對(duì)同質(zhì)性業(yè)務(wù)存在較多的原材料采購與管理、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品檢測(cè)與維修和技術(shù)與工藝革新等重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面梳理，提出科學(xué)合理的優(yōu)化方案。集中部分職能和設(shè)置新職能補(bǔ)全業(yè)務(wù)流程將是解決問題的核心思想。要在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)同類型職能融合歸一，提高企業(yè)運(yùn)營效果、效率和效益。

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作者簡(jiǎn)介：張超（1983-），男，湖南常德人，就職于國藥集團(tuán)工業(yè)有限公司，研究方向：企業(yè)管理。