煤炭集團(tuán)跨區(qū)域管控模式的探索與實(shí)踐

【摘要】在煤炭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，許多大型煤炭集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)行跨區(qū)域的管控，以使資源實(shí)現(xiàn)最大化、最優(yōu)化的配置。文章針對(duì)煤炭集團(tuán)跨區(qū)域管控，提出實(shí)行跨區(qū)域管控的方式與原則，在相應(yīng)的原則下，提出煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域管控的內(nèi)容和做法，并探討在跨區(qū)域集團(tuán)管控之下煤炭企業(yè)取得的效果，期望通過(guò)實(shí)行跨區(qū)域的集團(tuán)管控，提升煤炭企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】煤炭集團(tuán)；跨區(qū)域管控模式；煤炭市場(chǎng)；煤炭資源

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型的煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)成為煤炭企業(yè)尋求發(fā)展的大趨勢(shì)。進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)使得許多資源面臨枯竭的礦區(qū)能夠更好地尋求資源最優(yōu)化配置的機(jī)遇。煤炭集團(tuán)的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)集團(tuán)的跨區(qū)域管控。從目前來(lái)看，煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展中的兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資合作等都對(duì)集團(tuán)跨區(qū)域管控提出更高的要求，要求做好權(quán)力的收與放、效率和風(fēng)險(xiǎn)的制衡、組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)的協(xié)調(diào)工作。

目前，不少煤炭集團(tuán)在對(duì)其他煤礦進(jìn)行兼并重組后，發(fā)揮集團(tuán)本部成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)子煤礦進(jìn)行跨區(qū)域管控，打造出標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代化礦井，逐步實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的發(fā)展目標(biāo)。

一、跨區(qū)域集團(tuán)管控遵循的方式和原則

煤炭企業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展時(shí)，會(huì)將一定的進(jìn)入模式作為該企業(yè)的戰(zhàn)略決策，依據(jù)企業(yè)股權(quán)的承包、托管、占股份比例和合資模式等實(shí)行管控。子煤礦企業(yè)目前面臨擴(kuò)建，資源不能得到合理的利用與整合，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)的現(xiàn)狀，但對(duì)于煤炭集團(tuán)本部來(lái)說(shuō)，體制和機(jī)構(gòu)健全，管理經(jīng)驗(yàn)也非常豐富，所以在進(jìn)行跨區(qū)域集團(tuán)管控時(shí)應(yīng)遵循以下原則：

（一）組織管理分配要符合總體戰(zhàn)略方向和管理水平，管理架構(gòu)設(shè)計(jì)要兼顧權(quán)責(zé)明晰和資源共享

不同企業(yè)在進(jìn)行跨區(qū)域生產(chǎn)發(fā)展時(shí)放權(quán)程度會(huì)存在差別，有的采用集權(quán)模式，

有的則采用分權(quán)模式。集權(quán)模式需要集團(tuán)本部有完善的職能部門與業(yè)務(wù)部門，管理流程應(yīng)明確合理，能夠?qū)ν馐〉拿旱V發(fā)展環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的把握。

集團(tuán)本部與子煤礦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠支撐相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任。子煤礦企業(yè)需配備一定的操作人員來(lái)保障項(xiàng)目的正常運(yùn)行，對(duì)于專業(yè)性較強(qiáng)的工作有集團(tuán)本部和專業(yè)化公司進(jìn)行操作。集團(tuán)化管理能夠使各個(gè)子煤炭企業(yè)和后續(xù)維護(hù)等實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于集團(tuán)本部來(lái)說(shuō)，每個(gè)部門會(huì)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)營(yíng)，且運(yùn)營(yíng)模式基本相同。

（二）管理流程要一體化并且簡(jiǎn)明高效

管理流程應(yīng)符合單位的管理模式，集團(tuán)管理模式強(qiáng)調(diào)正確流程產(chǎn)生正確的結(jié)果。煤炭企業(yè)的組織體制和活動(dòng)等要實(shí)現(xiàn)上下一體化。子煤炭企業(yè)的活動(dòng)與行為須服從并服務(wù)于集團(tuán)本部的總體戰(zhàn)略，減少管理層次，實(shí)行扁平化的管理結(jié)構(gòu)，避免信息被阻隔，確保企業(yè)的制度、信息等能夠暢通于整個(gè)煤炭企業(yè)內(nèi)。

信息渠道的暢通是進(jìn)行跨區(qū)域管控的潤(rùn)滑劑，應(yīng)保證信息的及時(shí)和準(zhǔn)確，從而確保決策的準(zhǔn)確性。從跨區(qū)域管控來(lái)說(shuō)，煤炭集團(tuán)的本部企業(yè)和子煤礦企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)視頻作為傳遞信息的載體，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)視頻更加快捷方便地進(jìn)行遠(yuǎn)程會(huì)議并展開(kāi)實(shí)時(shí)性的討論，對(duì)于出現(xiàn)的緊急情況也能實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效的指揮調(diào)度等。同時(shí)在集團(tuán)本部和子煤礦企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)制度，通過(guò)運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件來(lái)保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性，從而保障信息傳遞的暢通性。

（三）考核體系應(yīng)與管理模式相符合，具備科學(xué)性和權(quán)威性

對(duì)煤炭企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃年度預(yù)算和考核業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)要與企業(yè)內(nèi)總體的戰(zhàn)略走向和管理模式相符合，建立起科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，促進(jìn)煤炭集團(tuán)的管理與發(fā)展。另外，依據(jù)煤炭集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)子煤礦企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并與職權(quán)體系、績(jī)效考核體系等結(jié)合，進(jìn)行逐層分解和落實(shí)，明確各崗位的權(quán)責(zé)和崗位要求，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核體系的制定，確保能對(duì)各個(gè)部門和單位實(shí)行公平的考核。

二、集團(tuán)管控的主要內(nèi)容和做法

（一）橫向管理方面

1.健全規(guī)章制度，明確工作流程。從煤炭集團(tuán)進(jìn)行跨區(qū)域管控模式入手，建立健全煤炭企業(yè)所需的各項(xiàng)規(guī)章制度、規(guī)范方法等。對(duì)經(jīng)營(yíng)、安全、預(yù)算、財(cái)務(wù)等各方面的規(guī)定加以完善，確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中能夠有法可依、有章可循。同時(shí)落實(shí)好工作流程書(shū)的下達(dá)和反饋工作，確保集團(tuán)本部各個(gè)職能部門能夠更好地進(jìn)行部署工作的安排，提高工作的質(zhì)量和效率。

2.復(fù)制并創(chuàng)新企業(yè)文化。煤炭集團(tuán)本部通過(guò)多年的發(fā)展，形成了科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化。在跨區(qū)域管控中可以把本部的企業(yè)文化、安全教育管理等復(fù)制到子煤礦企業(yè)。通過(guò)優(yōu)秀文化的直接傳遞，再結(jié)合自身情況進(jìn)行創(chuàng)新，來(lái)提高子煤礦企業(yè)的管理能力，減少不必要的摸索過(guò)程。

3.提供對(duì)口支持。從集團(tuán)本部?jī)?nèi)選出采掘、經(jīng)營(yíng)、安全等各方面的優(yōu)秀人才輸送到子煤礦企業(yè)相關(guān)部門，同時(shí)在礦機(jī)的設(shè)計(jì)、機(jī)械設(shè)備的選擇和煤礦改建方案等方面給予對(duì)口支持，幫助子煤礦企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，確保整個(gè)煤炭集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

4.進(jìn)行聯(lián)合考核。從集團(tuán)本部中任命子煤礦的負(fù)責(zé)人，進(jìn)行聯(lián)合辦公，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，成立聯(lián)合考核的辦公室，經(jīng)營(yíng)管理部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門、安監(jiān)部門等人員作為聯(lián)合考核辦公室的成員。該聯(lián)合考核辦公室負(fù)責(zé)子煤礦的生產(chǎn)計(jì)劃、考核獎(jiǎng)懲等?？己朔绞桨慈照{(diào)度月考核的形式，每月要完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)的審核與下達(dá)，把利潤(rùn)和成本等與效益工資進(jìn)行掛鉤，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核。

（二）縱向管理方面

經(jīng)過(guò)集團(tuán)本部的授權(quán)，在子煤礦內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、調(diào)度等部門，依據(jù)企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等，圍繞各子煤炭企業(yè)年度目標(biāo)和月度目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？擅吭露ㄆ陂_(kāi)展考評(píng)會(huì)，由考核部門對(duì)相關(guān)完成情況進(jìn)行通報(bào)，各子煤礦企業(yè)要自覺(jué)接受監(jiān)督檢查，同時(shí)子煤礦企業(yè)可以向集團(tuán)本部提出相關(guān)建議。總體來(lái)看，在縱向管理層面構(gòu)筑三個(gè)管控平臺(tái)：

1.物資采購(gòu)和管控平臺(tái)。集團(tuán)本部的物流進(jìn)行集中配送，在子煤礦企業(yè)內(nèi)部設(shè)置供應(yīng)分部，對(duì)所需的材料、設(shè)備等進(jìn)行比價(jià)招標(biāo)，實(shí)行集中采購(gòu)，即進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算、采用統(tǒng)一的采購(gòu)渠道、實(shí)行統(tǒng)一的采購(gòu)方法，避免同一物資由于采購(gòu)渠道不同出現(xiàn)不同定價(jià)的問(wèn)題。

2.生產(chǎn)營(yíng)銷平臺(tái)。將集團(tuán)本部中處于生產(chǎn)一線單位的骨干抽調(diào)至各子煤礦企業(yè)，組建成相應(yīng)的綜采區(qū)隊(duì)、綜合工區(qū)、掘進(jìn)區(qū)隊(duì)、財(cái)務(wù)以及銷售部門等，并引進(jìn)技術(shù)嫻熟的工人，借助集團(tuán)本部?jī)?yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)，利用先進(jìn)的技術(shù)，完成集團(tuán)本部規(guī)定的生產(chǎn)指標(biāo)。此外，構(gòu)建出營(yíng)銷戰(zhàn)略整合平臺(tái)，對(duì)子煤礦企業(yè)的銷售實(shí)行宏觀控制，并和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析比較，明確市場(chǎng)戰(zhàn)略。通過(guò)整合營(yíng)銷戰(zhàn)略，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

3.財(cái)務(wù)控制平臺(tái)。對(duì)財(cái)務(wù)資金進(jìn)行集中化管理，實(shí)現(xiàn)資金的整合利用，依據(jù)各子煤礦企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，由集團(tuán)本部對(duì)資金的使用加以規(guī)范。另外，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行信息化管理，利用專業(yè)的財(cái)務(wù)管理軟件，對(duì)資金流進(jìn)行掌握和控制，包括銷售收入、費(fèi)用支出等內(nèi)容，通過(guò)對(duì)資金流進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)資金流的有效運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算、控制以及分析的一體化，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、跨區(qū)域管控所取得的成效

通過(guò)煤炭集團(tuán)的跨區(qū)域管控，將集團(tuán)本部的相關(guān)決策與子煤炭企業(yè)運(yùn)行有效結(jié)合，確保了權(quán)責(zé)有序、監(jiān)管機(jī)制能夠有章可循，提升了煤炭集團(tuán)所有人員的制度化觀念、監(jiān)督管理意識(shí)以及支持和合作的理念，保障了單位之間信息的暢通性，實(shí)現(xiàn)資源的共享，提升了資源利用率。此外，通過(guò)跨區(qū)域管控，使子煤炭企業(yè)的積極性和潛力得以發(fā)揮，通過(guò)約束與激勵(lì)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使煤炭企業(yè)和員工結(jié)成了命運(yùn)共同體，推動(dòng)企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。煤炭集團(tuán)的跨區(qū)域管控使原有的粗放管理和監(jiān)督不力情況得以改善，通過(guò)管理水平的提升，使子煤炭企業(yè)得到有序化發(fā)展，有效增強(qiáng)了煤炭集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：溫峻峰（1973-），男，山西興縣人，就職于山西西山晉興能源有限責(zé)任公司斜溝煤礦選煤廠，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制。