企業(yè)職能部門負責人績效管理體系創(chuàng)新研究

【摘要】企業(yè)職能部門由于其機構設置、工作性質、績效指標和人員配備等特點，決定了企業(yè)職能部門負責人績效考核是企業(yè)績效管理體系中的重點和難點。文章基于某供電企業(yè)職能部門實際，就企業(yè)職能部門負責人績效管理體系進行了探索與實踐，形成了一套較為科學高效的方法與模式。

【關鍵詞】企業(yè)職能部門；負責人；績效管理體系；績效考核

企業(yè)職能部門作為企業(yè)的重要組成部分，擔負著政策制定、業(yè)務指導、資源協(xié)調(diào)等職責，如何健全完善企業(yè)職能部門績效管理機制，充分調(diào)動和發(fā)揮職能部門負責人的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，對于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展具有重要意義。由于工作成果不易量化、考核指標難以科學設置、考核周期缺乏可操作性等原因，建立健全行之有效的企業(yè)職能部門負責人績效管理體系一直是企業(yè)管理的難點之一?；谄髽I(yè)職能部門負責人績效管理的重要性，針對目前存在的問題和不足，筆者所在某供電企業(yè)對優(yōu)化職能部門負責人績效管理機制進行了大膽創(chuàng)新，并取得了顯著成效。

一、績效管理體系

（一）績效管理體系設置

企業(yè)職能部門負責人績效管理體系由指標考核、目標任務考核和強制排序三部分組成。其中指標考核包括業(yè)績指標考核、同業(yè)對標考核；目標任務考核包括重點工作任務、綜合評價、減項指標和一票否決指標考核；強制排序包括部門排序和個人排序。

（二）績效管理考核周期

為加強業(yè)績考核過程管理，業(yè)績指標考核采取“季度預考核，年度總結算”方式；同業(yè)對標考核采取“半年預考核，年度總結算”方式；目標任務考核采取“季度考核結算”方式；強制排序采取“年度考核結算”方式。具體如下：

表1

類型考核體系考核周期

職能部門負責人業(yè)績考核指標考核業(yè)績指標季度預考核，年度總結算

同業(yè)對標半年預考核，年度總結算

目標任務考核重點工作任務季度考核結算

綜合評價

減項指標和一票否決指標

強制排序部門排序年度考核結算

個人排序

二、考核內(nèi)容及方式

（一）季度考核

季度考核包括業(yè)績預考核和目標任務考核兩個板塊。

1.業(yè)績預考核。按照企業(yè)確定的業(yè)績指標目標值，結合上級單位對企業(yè)負責人季度業(yè)績預考核結果，由指標牽頭部門提出考核建議方案。以各項指標實際完成值與目標值差異作為扣（加）分值，獲得加分的指標，只對該指標原扣分額度內(nèi)的分值進行獎勵，多余分值暫不兌現(xiàn)獎勵并記錄在案，用以抵扣后續(xù)扣分。

2.目標任務考核。季度目標任務考核以部門為基礎進行考核，實行100分制，包括重點工作任務、綜合評價、減項指標和一票否決指標。具體如下：

表2

考核類別具體內(nèi)容分值

部門季度目標

任務考核重點工作任務80分

綜合評價20分

減項指標根據(jù)事件扣分

3.季度目標任務考核庫。為加強目標任務考核管理，建立各部門季度目標任務考核庫，各部門可在考核年度內(nèi)，實現(xiàn)部門加分、減分獎懲平衡。企業(yè)層面提出的加（減）分考核事項，不納入部門季度目標任務考核庫平衡。

（二）半年考核

半年考核為同業(yè)對標預考核。同業(yè)對標牽頭管理部門根據(jù)半年同業(yè)對標情況對各部門進行打分，部門得分即為部門負責人同業(yè)對標預考核得分。

（三）年度考核

年度業(yè)績考核體系由指標考核和強制排序組成。其中指標考核由業(yè)績指標考核和同業(yè)對標考核組成；強制排序由部門排序和個人排序組成。各因素及所占分值如下：

表3

職能部門負責人年度業(yè)績考核

（100分）指標考核（45分）業(yè)績指標考核（35分）

同業(yè)對標考核（10分）

強制排序（55分）部門排序（35分）

個人排序（20分）

1.指標考核（45分）。

（1）業(yè)績指標考核（35分）。按照企業(yè)確定的業(yè)績指標目標值，結合上級單位對企業(yè)負責人年度業(yè)績考核結果，對各部門進行考核。以各項指標實際完成值與目標值的差異為基礎分值進行對應扣分（加分）。無指標部門按照有指標部門的平均分值執(zhí)行。

（2）同業(yè)對標考核（10分）。根據(jù)各部門同業(yè)對標最終得分進行折算。

2.強制排序（55分）。

（1）部門排序（35分）。部門排序采取強制排序方式，由企業(yè)領導、基層單位主要負責人、部門主要負責人對部門進行強制排序，具體如下：

表4

不同排序人對部門排序所占比重（100%）企業(yè)領導占比（65%）黨政主要領導加權平均占54%

分管領導占18%

其他領導加權平均占28%

基層單位黨政主要負責人占比（25%）生產(chǎn)、經(jīng)營類部門行政主要負責人加權平均占60%

黨委主要負責人加權平均占40%

綜合類部門行政主要負責人加權平均占40%

黨委主要負責人加權平均占60%

部門互排占比（10%）同類部門互排占60%

不同類部門互排占40%

排序結果進行分值折算并經(jīng)加權計算后，得到部門排序得分。分值折算方法：同類別中排序第一位為100分，排序最后一位為80分，根據(jù)同類別中部門數(shù)量，以等差序列進行排序分值折算（四舍五入保留兩位小數(shù)）。

（2）個人排序（20分）。個人排序采取強制排序方式，由企業(yè)領導對個人進行強制排序，具體如下：

個人類別劃分：根據(jù)干部職務級別，按照正職、副職兩大類別分別排序。

排序人及權重設置：由企業(yè)領導在同一類別中，對個人進行強制排序，權重設置為公司黨政主要領導加權平均占54%、分管領導占18%、其他領導加權平均占28%。

排序分值折算：排序結果進行折算，經(jīng)加權計算后，得到個人排序得分。

（四）考核資金來源

部門負責人目標任務考核資金來源于每月預付年薪，考核后在預付年薪中結算。其余考核均以年度業(yè)績考核為最終考核結果，季度業(yè)績考核和半年同業(yè)對標考核作為預考核，在年度考核時結算補差，即季度業(yè)績指標預考核、半年同業(yè)對標預考核扣減（增發(fā)）金額納入年度業(yè)績考核統(tǒng)一結算補差。

三、年度業(yè)績考核等級及結果運用

（一）年度業(yè)績考核等級分類

部門負責人年度業(yè)績考核結果，分別按照正職、副職兩類，按得分順序劃分為A、B、C、D、E五個等級。其中A級占25%，B級占40%，C級占30%，D、E級共占5%。E級僅適用于發(fā)生“一票否決”事件。

（二）部門類型劃分

按照“責、權、利”對等的原則，對業(yè)績指標和同業(yè)對標指標的相關責任部門進行分值折算，折算原則如下：

1.業(yè)績指標滿分100分，其中牽頭部門按照指標分值的100%進行折算，配合部門按照指標分值的50%進行折算。

2.同業(yè)對標指標滿分1000分，將同業(yè)對標總分折算為50分制，其中牽頭部門、配合部門按照責任比例折算指標分值，事件考核類指標不進行分值折算。

3.業(yè)績指標折算分值與同業(yè)對標指標折算分值之和，即為部門關鍵指標折算分值。即：

部門關鍵指標折算分值=業(yè)績指標折算分值+同業(yè)對標指標折算分值

根據(jù)各部門關鍵指標折算分值區(qū)間，將部門劃分為多指標部門、中指標部門、少指標部門三類：

多指標部門：20<關鍵指標折算分值

中指標部門：10<關鍵指標折算分值≤20

少指標部門：關鍵指標折算分值≤10

4.部門類型劃分結果用于核定部門修正系數(shù)。其中多指標部門修正系數(shù)為0.06、中指標部門為0.03、少指標部門為0。

（三）考核結果與薪酬分配掛鉤

部門負責人實行年薪制，年度業(yè)績考核等級用于核算年薪，在次年考核后結算補差。A、B、C、D、E級兌現(xiàn)系數(shù)分別為1.05、1.00、0.95、0.90、0.50。

年薪=目標工資基數(shù)×（部門基礎系數(shù)+部門修正系數(shù)）×考核等級兌現(xiàn)系數(shù)÷12×在崗月數(shù)

其中目標工資基數(shù)和部門基礎系數(shù)由企業(yè)根據(jù)工資總額和經(jīng)營效益確定。

作者簡介：馬宇（1984-），男，貴州遵義人，國網(wǎng)四川省電力公司雅安供電公司人力資源部主任，副總經(jīng)濟師，研究方向：企業(yè)經(jīng)營改革管理、現(xiàn)代企業(yè)科學管理。