畢加索與蘋果大學(xué)

由喬布斯創(chuàng)建的“蘋果大學(xué)”，是蘋果公司內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目的昵稱。它與蘋果公司的氣質(zhì)一脈相承，就像是蘋果公司的產(chǎn)品，在勤奮努力的背后，呈現(xiàn)的是精心準(zhǔn)備過的演示和閃亮的面具?！疤O果大學(xué)”旨在為蘋果公司員工傳授關(guān)于公司歷史、成長、策略以及改變的知識。

這些培訓(xùn)課程不分必修、選修，在蘋果公司的一個內(nèi)部網(wǎng)站上，員工可以根據(jù)自己的職位報修相關(guān)課程，蘋果大學(xué)會根據(jù)具體案例進(jìn)行不同的授課，比如最近蘋果收購了Beats，那么Beats的創(chuàng)始人Dr. Dre 和Jimmy Iovine就會接受相關(guān)的授課。

優(yōu)雅和簡單是蘋果設(shè)計的一貫信條，喬布斯的舊部下Randy Nelson以畢加索名畫《牛》作為類比?！杜！肥钱吋铀鳉v時一個月、十一次易稿而成。第一稿的牛體態(tài)壯實(shí)、血肉豐滿，隨后，畢加索不斷精簡線條和細(xì)節(jié)，到第十一稿時，牛的細(xì)節(jié)盡失，只以寥寥數(shù)筆勾畫出其神韻和體態(tài)。一位蘋果員工如此描述自己從畢加索畫作中得到的啟示：“經(jīng)歷多次迭代，直到可以用一種非常簡潔的方式傳遞自己想表達(dá)的信息，這就是蘋果品牌和蘋果正在做的事情真意?！边@種產(chǎn)品的迭代和演進(jìn)或許可以通過蘋果鼠標(biāo)的設(shè)計形態(tài)反映出來，它與畢加索歷十一稿修改而來的至簡的《?！酚挟惽ぶ睢?/p>

一個成熟的企業(yè)，其產(chǎn)品迭代演進(jìn)的邏輯應(yīng)該是明晰可辨的，設(shè)計語言也應(yīng)一脈相承，形成自己鮮明的設(shè)計風(fēng)格，這種日趨成熟穩(wěn)定的設(shè)計風(fēng)格最終會成為企業(yè)不可復(fù)制的文化，也是區(qū)別于其他產(chǎn)品的寶貴財富。

積極產(chǎn)生惰性

作為正能量，“勤快”和“積極”的表現(xiàn)很容易博得稱贊。然而在現(xiàn)實(shí)中，勤快與懶惰、積極與消極并不象表面看到的那樣黑白分明。因?yàn)橐粋€人的惰性也能以積極的面目出現(xiàn)。惰性分為兩種：一種是表面的惰性。如手懶得動、腳懶得抬、嘴懶得開；一種是隱形的惰性，也稱“積極的惰性”，如表面上忙得不得了，實(shí)際上眼睛懶得觀察、腦子懶得思考。人性本懶惰，我們往往很“榮幸”地兩種懶惰兼?zhèn)洹?/p>

企業(yè)在運(yùn)作中，極易出現(xiàn)“積極的惰性”。主要表現(xiàn)為：曾獲得巨大成功的公司，會不由自主地沿用過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ絹響?yīng)對當(dāng)下困難或新挑戰(zhàn)，從而陷入“越是積極應(yīng)對，越是不能適應(yīng)新環(huán)境，經(jīng)營越是困難，越是更積極地應(yīng)對”的惡性循環(huán)。摩托羅拉公司近十年來的表現(xiàn)可謂是對“積極惰性”這個名詞的最佳詮釋。自創(chuàng)始起，摩托羅拉公司便不斷用全新的產(chǎn)品給全球市場帶來驚喜。然而，1998年之后的十年，摩托羅拉公司陷入積極惰性的陷阱不能自拔。所有曾經(jīng)給摩托羅拉公司帶來巨大成功的優(yōu)秀企業(yè)基因最終一一走向反面，成為摩托羅拉公司發(fā)展的桎梏：勇于創(chuàng)新逐漸變成對技術(shù)的畸形執(zhí)著，忽略市場因素變化；大量的專利某種程度上由財富變成了累贅，因不愿意放棄現(xiàn)有的技術(shù)優(yōu)勢，導(dǎo)致對市場變化反應(yīng)遲緩；過于看重“移動通訊領(lǐng)域開創(chuàng)者”的地位，固步自封，停滯不前。

巨大的成功會從多個方面影響一個組織的文化，成為積極惰性的誘因。成功造成組織內(nèi)部對某些做法和價值觀的高度認(rèn)同，決策者聽不到理性的反對聲；成功造成管理層在社會上的聲望提高，在組織內(nèi)部權(quán)威加重，限制理性的思辨；成功的部門在組織內(nèi)部獲得巨大影響力，有可能將部門利益置于全局之上。在外部不確定性增加的情況下，成功的組織會不自覺地沿襲舊法，最終落入積極惰性的陷阱。應(yīng)對積極惰性陷阱有兩個法寶：多元的企業(yè)文化和具有內(nèi)省能力的管理層。

“開卷”有益

斯泰克是最先倡導(dǎo)“開卷管理”的人士之一。1983年，斯泰克和一批經(jīng)理從國際收割機(jī)公司手中買下斯普林菲爾德大修公司。當(dāng)時斯普林菲爾德公司的財務(wù)狀況非常嚴(yán)峻，員工士氣低至極點(diǎn)。為了避免失誤，斯泰克決定將包括財務(wù)數(shù)據(jù)在內(nèi)的所有情況向員工公開。由于多數(shù)工人看不懂?dāng)?shù)據(jù)，就由經(jīng)理詳細(xì)講解報表中每一項(xiàng)內(nèi)容的意義，使每名員工對經(jīng)營成本、利潤等有所了解，這即是“開卷管理”的一種表現(xiàn)形式——讓員工了解公司的真實(shí)狀況，以及他們各自的工作對整個公司運(yùn)作的意義。開卷管理使斯普林菲爾德公司員工重新煥發(fā)出工作熱情，公司年?duì)I業(yè)收入也由600萬美元逐漸增至8300萬美元，股票價格從10美元漲到18.3美元，員工亦通過持股計劃擁有了公司31%的股份。

開卷管理是一種提升員工士氣的管理策略，之所以稱之為“開卷管理”，主要是因?yàn)樗攀剡@樣的信條：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿（利潤、損失、收入和費(fèi)用），那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，積極參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向，努力地將各項(xiàng)績效完成好。

企業(yè)在邁向開卷管理之前須切記：使開卷管理行之有效的一大關(guān)鍵，在于讓員工了解公司的狀況，理解自己在企業(yè)戰(zhàn)略全局的地位，而這有賴于企業(yè)對員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)，傳授業(yè)務(wù)知識。如果員工沒有獲得任何有助于理解企業(yè)狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響；而企業(yè)在沒有足夠的培訓(xùn)做鋪墊的情況下突然變革轉(zhuǎn)向，有可能使管理層和員工雙方都對變革計劃失去興趣。

歡迎來到“臭鼬工廠”

“臭鼬工廠”（Skunk Works）這一綽號源自研制F-80戰(zhàn)斗機(jī)時代的洛克希德·馬丁公司，因當(dāng)時其廠址毗鄰一家散發(fā)著惡臭的塑料廠，員工不得不戴著防毒面具上班，工程師Irving Culver因此給自己的工作組起了“臭鼬工廠”的諢名。與惡劣的外部環(huán)境形成鮮明對比的是，臭鼬工廠有著高度自治的管理模式，以避免組織內(nèi)部的想法、創(chuàng)意等受官僚主義限制。此后，“臭鼬工廠”一詞被用于指代企業(yè)中高度自治的團(tuán)隊(duì)在秘密地點(diǎn)秘密進(jìn)行的項(xiàng)目開發(fā)。

臭鼬工廠是一個由決策者直接領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立部門，領(lǐng)導(dǎo)層可以迅速作出技術(shù)決定，不必向上級部門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說“不”。在他們看來，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學(xué)習(xí)。失敗的同時也是在挑戰(zhàn)極限。如果你沒給你的下屬嘗試失敗的機(jī)會，那么你對他們是不公平的”。

臭鼬工廠被公認(rèn)為“在費(fèi)時最少、保密性最高的情況下，在取得突破性設(shè)計方面創(chuàng)造了無以倫比的記錄”。臭鼬工廠的工作團(tuán)隊(duì)最讓人艷羨的地方就在于，科研人員最大限度地?fù)碛忻撾x事務(wù)性工作的自由。相信每一位科研工作者都渴望得到這種工作環(huán)境：自由而高效。

技術(shù)創(chuàng)新的前提是組織方式與管理方式的創(chuàng)新，否則，技術(shù)創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一句空話。而組織創(chuàng)新往往會面臨這樣的困境：小的組織靈活，但在研發(fā)或是引進(jìn)新產(chǎn)品上缺乏必要的資源，不利于創(chuàng)新的采用；大的組織實(shí)力雄厚，但規(guī)矩多、程序復(fù)雜，同樣抑制創(chuàng)新?？梢?，臭鼬工廠躲避的不是公眾關(guān)注，也不是敵國間諜，而是組織以及組織所限定的工作模式。至于國人熟悉的埋頭苦干、奮發(fā)圖強(qiáng)，真能帶來持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力嗎？答案顯然是：不能。endprint