海外（非洲KDA輸電線路項目）的風險管理

（中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司，北京 100120）

摘 要：項目進行中有效地對各種風險進行管理有利于做出正確的決策、有利于保護資產的安全和完整、有利于實現(xiàn)經營活動目標，對企業(yè)來說具有重要的意義。本文結合NCPE的非洲KDA輸電線路項目，闡述了項目風險管理的相應措施，對海外項目的管理具有指導意義。

關鍵詞：風險管理;KDA;海外項目

1 概述

國際工程承包是一項高風險事業(yè)，但國際工程市場極其可觀的利潤對各國承包商仍然有極大的吸引力，沒有不具風險的純利潤，也沒有無利潤的純風險[1]。關鍵是在于承包商能不能在投標和經營的過程中做好風險管理，風險管理的一般特點：

（1）風險管理管貫穿于項目實施的全過程之中。

（2）風險管理的對象是可以求出其概率分布的事件。

（3）與項目有關的各方，其風險管理的內容是不同的。

（4）風險管理的方法是通過風險辨別，風險評估和風險控制三個步驟進行的。

（5）風險管理的目的是避免和減少損失[2]。

2 海外（非洲KDA工程項目）風險管理案例

1999年2月15日NCPE簽訂總承包合同后，項目經理從承包商的合同管理角度出發(fā)，編寫了《承包商風險管理簡介》，指明：一個總承包工程項目風險管理的重點應放在潛在的危害風險的識別、評估和控制上。

2.1 項目風險識別

項目部對風險的識別工作貫穿項目啟動、策劃、實施和監(jiān)控以及收尾五個階段的全過程，其要點歸納如下：

在項目2000年6月第一次啟動階段，項目部依據(jù)主合同參照《承包商風險管理簡介》內容，按風險來源分別列出了：政治風險、經濟風險、技術風險、管理風險和公共關系方面風險等五大類風險因素“初始清單”。在項目2001年8月第二次啟動階段，項目部以“風險因素識別法”[3]進行不確定性分析篩選定出可能成為“潛在風險＼嚴重危害”共計10條風險因素“工作清單”。

（1）項目所在國的政權更迭、政治經濟情況惡化，業(yè)主方辦事效率低下、政府官員腐敗導致項目被迫終止、毀約或嚴重延期;

（2）物價上漲、合同價格調整和業(yè)主資金不到位、拖延付款，導致項目難以推進;

（3）清關手續(xù)繁雜、辦事效率低下造成工期嚴重延誤;

（4）施工分包商嚴重違約、組織協(xié)調工作失誤、風險責任不清導致工期延誤;

（5）酷暑、雨季、植被茂密對勘測、施工的影響導致費用增加，工期延誤;

（6）技術規(guī)范要求苛刻導致執(zhí)行困難;

（7）業(yè)主方要求的重大變更導致執(zhí)行困難;

（8）運輸分包商選擇失誤導致材料損傷和工期延誤;

（9）咨詢工程師/業(yè)主拖延報審文件時間，導致工期延誤;

（10）項目部自身管理不善，導致成本增加、工期延誤。

項目部始終把上述項目風險“工作清單”中因素②作為項目風險管理的工作重點。

2.2 項目風險評估

項目部采用了國際上通用的“模糊分析法”[3]，對項目識別風險的每一條及時地進行了評估。此外，對項目有重大影響的兩條風險，即合同價格調整和業(yè)主金不到位、拖延付款導致項目難以推進，以提交風險評價報告的方式進行評估。

2.3 項目風險響應和控制

項目風險控制包括：風險預警、監(jiān)控和應對三方面內容[4]。從項目啟動和策劃階段的風險識別開始，公司管理層和項目部就注重預測和確定未來的風險并提出預先警告，并提出應對防止“潛在風險＼嚴重危害風險”發(fā)生、控制其影響和蔓延，降低損失的應對措施。

在項目的實施過程中，項目部始終把“潛在風險＼嚴重危害風險”因素②作為本項目風險評估和控制工作的重點。對其風險評估和控制以及化解過程簡介如下：

由于尼日利亞政府資金短缺，KDA項目于2001年9月26日收到預付款，10月25日正式開工后，業(yè)主未能按合同規(guī)定在開工后的第4個月（即2002年2月底）兌付第二筆合同款，，直至2006件2月14日分四批次才付清應付的第二筆合同款。

公司管理層組織項目部認真分析了業(yè)主方至所以在兩年半時段內采用多批次兌付第二筆應付合同款和及時釋放每批次付款保函的方式表明：該國政府確實資金短缺，但業(yè)主積極推進項目進展的決心沒動搖。由此指示項目部：堅持進入尼日利亞電力建設市場不動搖;要控制以最少的成本投入，認真做好項目的準備工作;等待業(yè)主項目資金到位后，再啟動設備、材料的加工和鐵塔、電氣試驗以及施工大筆成本費用的投入，避免資金風險。既規(guī)避了資金風險，又取得了業(yè)主滿意的良好效果。

2005年6月10日，尼政府要求承包商自墊資金加快工程建設，并承諾政府保證按時支付承包商應得款項。項目部及時組織分析了截止到2006年5月底項目總收入和項目累計成本總支出的情況，公司只需要少量墊資，即可滿足要求，得出了利大于弊的結論。公司管理層批準并指示項目部：加快KDA的工程進度，年內墊資完成75%以上的工程量，確保2006年9月30日完成全線施工工作，并力爭將資金風險降到最低限度。

業(yè)主在2006年2月14日支付完第二筆應付合同款，使項目總收入和項目成本總支出基本持平。不僅擺脫了自墊資金進行設備材料采購的資金風險，而且至2005年12月30日達到了累積完成78%的工程量的目標，滿足了業(yè)主的期望值，為2006年度第三筆合同付款和2007年度竣工驗收后第四筆合同付款奠定了基礎。

3 結論

國際工程市場的承包項目是風險和利潤是并存的，承包商在投標和經營的過程中風險管理是尤為關鍵的。本文根據(jù)NCPE的非洲KDA輸電線路項目的實際情況，闡述了總承包工程項目風險管理的重點應放在潛在的危害風險的識別、評估和控制上。適宜的進度計劃和相應的資金計劃以及加大跟蹤付款和保函釋放工作力度，不僅能夠規(guī)避風險，還能夠取得業(yè)主滿意的良好效果。

參考文獻：

[1]郭俊.工程項目風險管理理論與方法研究[D].武漢大學，2005.

[2]潘麗萍.工程項目風險管理應用研究[D].西安建筑科技大學，2009.

[3]王宗讓.建筑工程項目風險管理技術及應用研究[D].西安建筑科技大學，2006.

[4]馬小瑞，李建峰，唐偉鴻，丁芳.工程項目管理中風險與質量、成本、安全、進度[J].建筑技術開發(fā)，2011（04）：56-58.