企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探討

摘要：

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的巨大變化促使企業(yè)對(duì)自身的盈利模式、如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題予以思考。為了適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化的需要，企業(yè)戰(zhàn)略管理、尤其是戰(zhàn)略成本管理必須變革創(chuàng)新。就戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵作了詮釋，對(duì)其制定和實(shí)施的過程進(jìn)行了分析，并結(jié)合長江委機(jī)關(guān)服務(wù)中心所屬企業(yè)的資產(chǎn)整合、重組進(jìn)行解析。

關(guān)鍵詞：

核心競爭力；戰(zhàn)略成本領(lǐng)先；差異化；價(jià)值鏈分析

中圖分類號(hào)：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672—3198（2015）21011801

1戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的必然性

隨著時(shí)代的變革，顧客的需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能與質(zhì)量的期望日益增加，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變，結(jié)果是產(chǎn)品或服務(wù)生命周期變短，企業(yè)不得不盡可能快地增加其新的特征或開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)；生產(chǎn)技術(shù)水平不斷改善，提高了生產(chǎn)能力，改善了產(chǎn)品質(zhì)量；信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用使企業(yè)管理者更容易得到公司內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的信息；社會(huì)的政治、文化環(huán)境變得更加復(fù)雜；企業(yè)之間的競爭變得更加激烈。日益變革中的商業(yè)環(huán)境迫使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其長期的生存和發(fā)展，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的具有全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃，這就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)的管理者必須進(jìn)行競爭性地思考，而做到這一點(diǎn)便需要戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要。

戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值。因此，企業(yè)應(yīng)關(guān)注于滿足顧客需求，企業(yè)的所有資源都以此為導(dǎo)向。而顧客需要的是超額價(jià)值，即顧客付出相對(duì)較低的價(jià)格而獲得同等的受益，或者其獲得的非同一般的受益足以抵消付出的高價(jià)。為滿足顧客對(duì)超額價(jià)值的需要，企業(yè)有兩種重要的競爭戰(zhàn)略可以選擇：成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略。如何選擇和實(shí)現(xiàn)上述兩種戰(zhàn)略成了企業(yè)管理亟待解決的問題。正是由于戰(zhàn)略問題對(duì)于企業(yè)管理日趨重要，成本管理超越了傳統(tǒng)的成本核算和產(chǎn)品成本管理的范疇，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向、從戰(zhàn)略角度謀求企業(yè)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及分析

2.1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢而形成的一系列成本控制方法、體系。與傳統(tǒng)成本管理比較，戰(zhàn)略成本管理：拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對(duì)象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)而拓展到企業(yè)外部；延伸了成本管理的“時(shí)間”，即從基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向基于長期的戰(zhàn)略管理層面。通過戰(zhàn)略分析——價(jià)值鏈分析，可以使企業(yè)獲得比較成本優(yōu)勢。

2.2制定和實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的分析

第一步，識(shí)別企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢與劣勢、外部的機(jī)會(huì)與威脅，以找到成功的關(guān)鍵因素，從而制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、能力及核心競爭力。企業(yè)具備多種資源，但是并不是所有的資源都能形成企業(yè)的核心競爭力。如同每個(gè)自然人都有各自的稟賦一樣，一個(gè)企業(yè)也應(yīng)有屬于自己的特有的資源和能力，并且這種資源和能力對(duì)客戶是有價(jià)值的，與競爭對(duì)手相比是具有優(yōu)勢的，這就是企業(yè)的核心競爭能力，企業(yè)的優(yōu)勢所在。通過戰(zhàn)略分析，可以識(shí)別一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。

同時(shí)企業(yè)應(yīng)了解其所處的外部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境包括企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及經(jīng)營環(huán)境。機(jī)會(huì)與威脅分別指的是企業(yè)所處的以上環(huán)境中的有利環(huán)境和不利環(huán)境。例如：行業(yè)環(huán)境受行業(yè)競爭程度和市場議價(jià)能力兩類因素的影響。行業(yè)競爭程度受三個(gè)因素的影響：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、新加入企業(yè)的競爭威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。通常，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)競爭程度越高，盈利水平越低；對(duì)于新加入的企業(yè)，市場壁壘越低，競爭越激烈，盈利水平越低；針對(duì)存在的替代產(chǎn)品或服務(wù)，替代產(chǎn)品或服務(wù)越多，競爭程度加劇。企業(yè)的盈利水平不僅受行業(yè)競爭程度的影響，而且取決于企業(yè)自身的市場議價(jià)能力。企業(yè)自身的市場議價(jià)能力又受供應(yīng)商和客戶議價(jià)能力的影響。當(dāng)企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量越少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)也越少，供應(yīng)商方面的議價(jià)能力就越強(qiáng)。當(dāng)替代產(chǎn)品或服務(wù)越多時(shí)，客戶對(duì)價(jià)格的敏感越強(qiáng)，客戶的議價(jià)能力越強(qiáng)。反之，亦然。

總之，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)需要做的是趨利弊害。

第二步，利用對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，來更好地理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢，識(shí)別何處可以增加顧客價(jià)值或降低成本。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中一系列不相同但相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)的總和。企業(yè)是一條由各項(xiàng)作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)作為作業(yè)鏈，其每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)產(chǎn)出又形成一定價(jià)值，并轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)之中，依次轉(zhuǎn)移，直至形成產(chǎn)成品并最終提供給外部顧客。從價(jià)值形成過程看，價(jià)值鏈就是從價(jià)值角度所反映的作業(yè)鏈。

首先，識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈中的主要活動(dòng)。產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定著企業(yè)價(jià)值鏈的形式，換言之，價(jià)值鏈的形式隨行業(yè)類型的不同而不同，因此企業(yè)應(yīng)識(shí)別出在其基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)過程中企業(yè)必須從事的增值作業(yè)。例如，服務(wù)業(yè)中關(guān)注的重點(diǎn)是其服務(wù)的運(yùn)作、廣告及促

銷，而不是原材料的采購和產(chǎn)品的生產(chǎn)。然后，找出每

一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因。分析每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，可以幫助企業(yè)識(shí)別具有成本優(yōu)勢的活動(dòng)。例如，美國蘋果公司在iphone手機(jī)中的價(jià)值鏈構(gòu)建中，認(rèn)為自己成本優(yōu)勢在于對(duì)手機(jī)的設(shè)計(jì)、營銷和服務(wù)活動(dòng)中，而將芯片的生產(chǎn)交予韓國三星公司、主板的制造交予中國臺(tái)灣華碩公司、手機(jī)的組裝交予富士康公司。以此實(shí)現(xiàn)差異化、降低總成本、提高競爭力。最后，通過降低成本或增加價(jià)值建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。在這一步中，企業(yè)通過研究以上識(shí)別的價(jià)值活動(dòng)和成動(dòng)因來決定自己現(xiàn)實(shí)的及潛在競爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須考慮以下因素：（1）識(shí)別競爭優(yōu)勢（成本領(lǐng)先或差異化）。通過價(jià)值鏈分析可以識(shí)別企業(yè)競爭優(yōu)勢以及在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，企業(yè)從而確定是采取成本領(lǐng)先還是差異化競爭戰(zhàn)略。（2）識(shí)別增加顧客價(jià)值的機(jī)會(huì)。對(duì)于價(jià)值作業(yè)的分析有助于企業(yè)識(shí)別能為顧客顯著增加價(jià)值的作業(yè)。例如，現(xiàn)在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方，并且按時(shí)向顧客提供購物車，以降低顧客購物的交通成本。（3）識(shí)別降低成本的機(jī)會(huì)。對(duì)價(jià)值作業(yè)和成本動(dòng)因的研究有助于企業(yè)找出價(jià)值鏈中自己不具備競爭力的部分。例如，一家生產(chǎn)汽車的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自制汽車輪胎成本相對(duì)較高，但如果從專業(yè)汽車輪胎制造商那里購買可以降低成本，加快速度，提高競爭力。（4）在價(jià)值鏈上尋找各作業(yè)間的關(guān)聯(lián)。內(nèi)部自制還是外購的決策，有時(shí)取決于價(jià)值鏈上不同作業(yè)之間的相互影響。例如，一家牛肉加工廠如果建在飼養(yǎng)廠附近，可以節(jié)約運(yùn)輸成本，降低運(yùn)輸途中牛的體重?fù)p耗。綜上所述，通過發(fā)現(xiàn)增加顧客價(jià)值以及降低產(chǎn)品、服務(wù)成本的機(jī)會(huì)，價(jià)值鏈分析有助于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3戰(zhàn)略成本管理在實(shí)踐中的運(yùn)用

研究和推行戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實(shí)意義是不言而喻的。戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理管理的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)的具體管理活動(dòng)中，如何正確引進(jìn)和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理是值得我們深思的問題。按照戰(zhàn)略成本管理理論，我們從企業(yè)間價(jià)值鏈中的縱向價(jià)值鏈來簡要分析一下長江委機(jī)關(guān)服務(wù)中心所屬企業(yè)資產(chǎn)重組后所產(chǎn)生的價(jià)值鏈給企業(yè)帶來的成本競爭優(yōu)勢。

長江水利委員會(huì)機(jī)關(guān)服務(wù)中心擬通過對(duì)中心所屬企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)整合、重組，以湖北長峽房地產(chǎn)開發(fā)公司為主體組建集團(tuán)母公司。以市場為導(dǎo)向，以資產(chǎn)為紐帶，以產(chǎn)業(yè)鏈為支撐，通過對(duì)中心服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)和實(shí)體整合重組，組建房地產(chǎn)交易服務(wù)分公司、長江誠興物業(yè)服務(wù)子公司，構(gòu)建后勤集團(tuán)基本框架。重組后，對(duì)湖北長峽房地產(chǎn)開發(fā)公司而言，可以大大降低房地產(chǎn)產(chǎn)交易費(fèi)用和后期管理費(fèi)用。而對(duì)于房地產(chǎn)交易服務(wù)分公司、長江誠興物業(yè)服務(wù)子公司而言也有一個(gè)穩(wěn)定的服務(wù)市場，從而使其營業(yè)費(fèi)用大為降低。不難發(fā)現(xiàn)，這一系列重組的內(nèi)部價(jià)值鏈可以降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成本，從而提高其競爭優(yōu)勢。

從以上分析可以看出，戰(zhàn)略成本管理的研究與應(yīng)用可以使企業(yè)管理能動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，利用價(jià)值鏈分析可以幫助企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，建立起可持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]愛德華·布洛克、孔·陳、托馬斯·林.戰(zhàn)略成本管理[M].王斌等譯.北京：人民郵電出版社，2005，（1）.