房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的優(yōu)化研究

摘要：隨著建筑行業(yè)內(nèi)部成本控制意識的淡化，建筑項(xiàng)目投資成本不斷劇增，造成建筑企業(yè)的利潤率普遍低下，成為目前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。如何有效地進(jìn)行成本控制，提高項(xiàng)目事前、事中、事后的管理水平，提高項(xiàng)目成本預(yù)算、決算和審計(jì)的能力，最終實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，成為房地產(chǎn)企業(yè)今后發(fā)展的主要關(guān)注點(diǎn)。文章通過借鑒國外項(xiàng)目管理理論和成本控制理論，以W項(xiàng)目為例，在對項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化方案，為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理提供理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目；成本管理；全過程管理；項(xiàng)目管理

一、前言

在不斷激烈的市場競爭及不斷變化的市場環(huán)境中，成本管理作為房地產(chǎn)企業(yè)求得生存和發(fā)展的一個(gè)決定性因素，是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

在2003年之前我國的房地產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著黃金發(fā)展期，房地產(chǎn)開發(fā)的投資和銷售規(guī)模巨大，但自2004年以來，隨著國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的逐步規(guī)范，以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，國家頒布一系列政策來抑制投資過熱和房地產(chǎn)市場投機(jī)。隨著房地產(chǎn)調(diào)控新規(guī)的不斷出臺，房地產(chǎn)企業(yè)效益逐步下降，企業(yè)在開發(fā)運(yùn)營成本上加強(qiáng)重視力度，以提高效益和利潤，獲得更大的生存空間。

在此背景下，對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理進(jìn)行研究具有非常重要的實(shí)踐意義。而目前國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平普遍較為落后，成本浪費(fèi)情況嚴(yán)重，對企業(yè)而言會降低經(jīng)濟(jì)效益，對國家而言會造成經(jīng)濟(jì)資源的浪費(fèi)。本文研究的目的就是通過對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理體系的探討，為提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平提供借鑒。

二、W項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）W項(xiàng)目概況

W項(xiàng)目位于蘇州市吳中區(qū)，總共占地約118畝。W項(xiàng)目總建筑面積166682平方米，地上面積總共為131307平方米，地下面積為35375平方米。整個(gè)小區(qū)容積率1.81，綠化率48.78%，建筑密度22.1%。W項(xiàng)目的主要建筑有10棟6層花園洋房、4棟36層高層住宅，以及相應(yīng)的幼兒園、物業(yè)用房等配套設(shè)施。M公司于2008年年初獲得土地，預(yù)計(jì)分三期開發(fā)，花園洋房為第一期建筑，高層商品房是二期業(yè)務(wù)，最后完成的是高層和教育配套。截止到2012年8月，W項(xiàng)目已完成前二期開發(fā)，目前第三期正按照計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行，2014下半年預(yù)期所有業(yè)務(wù)都完成。

（二）W項(xiàng)目成本管理存在的問題

1. 缺乏對項(xiàng)目實(shí)行全過程的成本控制

在項(xiàng)目決策階段，W項(xiàng)目沒有進(jìn)行足夠風(fēng)險(xiǎn)評估，周邊當(dāng)前市場情況，僅結(jié)合公司在其他城市項(xiàng)目開發(fā)中獲得的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略的成本估算，沒有考慮到當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑?，沒有考慮到W項(xiàng)目開發(fā)過程中的各種資源約束，沒有與營銷部、財(cái)務(wù)部等部門共同協(xié)商決策，最終直接影響了項(xiàng)目的成本控制。

2. 沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

總結(jié)我國房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式，可以發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式可分為職能型、矩陣型、項(xiàng)目公司制三種類型。W項(xiàng)目所屬公司側(cè)重于市場布局，在每個(gè)區(qū)域只進(jìn)行單項(xiàng)目開發(fā)，很少考慮到同一區(qū)域的雙項(xiàng)目開發(fā)或多項(xiàng)目開發(fā)，因此公司組織結(jié)構(gòu)模式采用職能制模式管理。

3. 成本管理制度不健全

通過對W項(xiàng)目一期成本管理的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，W項(xiàng)目沒有根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系的要求，將成本責(zé)任體現(xiàn)在項(xiàng)目運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，參與項(xiàng)目的各個(gè)部門和個(gè)人，使項(xiàng)目目標(biāo)成本管理更緊密地與項(xiàng)目的運(yùn)行契合。導(dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)生的重要原因是公司沒有形成健全的成本管理制度。

4. 成本管理信息化水平較低，項(xiàng)目管理人員素質(zhì)較低

很多中小房地產(chǎn)企業(yè)對信息管理的組織、手段和方法還停留在傳統(tǒng)的模式上，僅僅依靠工程日志、工程圖紙等手段進(jìn)行信息交流。W項(xiàng)目所屬公司雖然這幾年發(fā)展較快，但是信息化水平依然很低，沒有推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目全生命周期信息化，沒有及時(shí)將項(xiàng)目建設(shè)信息輸入項(xiàng)目信息庫，不能使各項(xiàng)目建設(shè)單位對儲存的數(shù)據(jù)進(jìn)行共享、再利用，以達(dá)到降低成本的目的。在實(shí)施W項(xiàng)目的前期工作中，經(jīng)常為了一個(gè)數(shù)據(jù)或查詢相關(guān)規(guī)定花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，大大增加了人工成本，同時(shí)降低了工程建設(shè)的效率。

三、W項(xiàng)目成本管理優(yōu)化分析

（一）項(xiàng)目決策階段的成本管理

運(yùn)用掙值法對W項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目成本優(yōu)化，將工程分為8個(gè)主要任務(wù)，計(jì)劃7個(gè)月完成，假定每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的支出計(jì)劃是按照平均成本率來計(jì)算的，制定的預(yù)算成本和計(jì)劃時(shí)間見表1。

為了實(shí)現(xiàn)成本的過程控制，在第3個(gè)月末對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展進(jìn)行了考核。項(xiàng)目實(shí)際狀況見表2。

從而計(jì)算得出項(xiàng)目BCWP，見表3。

可以計(jì)算得出：

1.CV（成本偏差）=BCWP（已完預(yù)算成本）一ACWP（已完實(shí)際成本）=1073.1—1458萬元=-384.9萬元

2.SV（進(jìn)度偏差）：BCWP（已完預(yù)算成本）-BCWS（計(jì)劃預(yù)算成本）=1073.1—1410萬元=-336.9萬元

3.CPI（成本績效指數(shù)）=BCWP（已完預(yù)算成本）/ACWP（已完實(shí)際本）=1073.1/1458=0.736<1成本浪費(fèi)

4.SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=BCWP/BCWS=1073.1/1410=0.761進(jìn)度落后

5.EAC（完成預(yù)測成本）=ACWP+（BAC—BCWP）/CPI=[1458+（3030-1073.1）/0.736]萬元=4116.8萬元

6.ETTC（完成預(yù)測工期）=ATE+（OD—ATE*SPI）/SPI=[3+（7-3x0.761）/0.761]月=9.198月

通過掙值分析可以看出該項(xiàng)目在剛開發(fā)時(shí)效率較高，以較低的成本按時(shí)完成了項(xiàng)目的第一項(xiàng)目任務(wù)，但隨后項(xiàng)目效率大幅降低，作業(yè)進(jìn)度也低于計(jì)劃水平，如果不采取措施改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展效率，那么項(xiàng)目最終可能超期2個(gè)多月，成本超支達(dá)1086.8萬元。

（二）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理

在對W項(xiàng)目開發(fā)中，公司為了考察容積率變化與項(xiàng)目利潤的關(guān)系，做了精心的分析。如圖1所示，隨著容積率從5下降到4.2，稅前利潤額從31500萬元下降到29500萬元左右，但是銷售利潤率從35%提高到36.5%，這為W項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的選擇提供了判斷依據(jù)。

W項(xiàng)目三期工程在優(yōu)化設(shè)計(jì)方案時(shí)嚴(yán)格按照程序進(jìn)行招投標(biāo)制度，并借鑒萬科選擇施工單位的方法，即全國范圍內(nèi)尋找做過類似案例的成功公司以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并指定當(dāng)初的主要設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)這次項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和籌劃工作，堅(jiān)決避免只圖虛名，沒有實(shí)效的設(shè)計(jì)方案。

（三）項(xiàng)目合同階段的成本管理

招投標(biāo)是控制工程成本的一種有效途徑，其實(shí)質(zhì)就是充分利用市場競爭的原理，估計(jì)多家單位展開合理競爭，最終得到資源合理配置和成本有效控制的目的。在房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中，招投標(biāo)工作貫穿整個(gè)項(xiàng)目全過程。從剛開始的土地競拍、總體設(shè)計(jì)方案的選擇、不同施工隊(duì)伍的總承包和專業(yè)分包，以及最后樓盤的銷售代理都可以通過招投標(biāo)來解決。項(xiàng)目建設(shè)單位只要按照招投標(biāo)程序通知若干單位制定標(biāo)書進(jìn)行報(bào)價(jià)競爭，最后與中標(biāo)單位達(dá)成協(xié)議，并按合同實(shí)施項(xiàng)目管理。

（四）項(xiàng)目的施工階段的成本管理

項(xiàng)目施工階段可節(jié)約的項(xiàng)目成本5%～10%，因?yàn)楣こ淘O(shè)計(jì)總體方案和預(yù)算都已經(jīng)編制完成，所有的工程量和項(xiàng)目成本都已明確。雖然說明的是這一階段雖然節(jié)約成本的概率不是很高，但是浪費(fèi)成本的概率卻很大，施工現(xiàn)場的管理水平很影響項(xiàng)目的建設(shè)成本，這一階段浪費(fèi)投資的可能性很大，因此必須做好項(xiàng)目建設(shè)的成本控制。

（五）項(xiàng)目后期階段的成本管理

W項(xiàng)目建成后，鑒于當(dāng)?shù)貥鞘械某掷m(xù)萎靡，以及政策緊縮的客觀環(huán)境，公司可以采取招徠定價(jià)策略，選擇一些靠近馬路或戶型不是很理想的樓盤低價(jià)入市，吸引消費(fèi)者者的關(guān)注，由于樓盤都是一樓一家，后續(xù)大量的優(yōu)質(zhì)樓盤的市場價(jià)格由集團(tuán)根據(jù)前期的數(shù)據(jù)和周圍樓盤的價(jià)格統(tǒng)一決策。另外，針對一期、二期的老客戶，可以組織一些與新老客戶互動(dòng)的小型暖場活動(dòng)，并設(shè)計(jì)有獎(jiǎng)贈送的形式使新客戶帶動(dòng)老客戶。并另外結(jié)合社區(qū)聯(lián)誼的活動(dòng)，在周末舉行文藝活動(dòng)和親子活動(dòng)，增強(qiáng)W項(xiàng)目在周邊客群心目中良好社區(qū)形象。

四、結(jié)論

1. W房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理存在的問題主要包括：缺乏對項(xiàng)目進(jìn)行全過程的成本控制，沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、成本管理制度不健全、成本管理信息化水平較低、項(xiàng)目管理人員素質(zhì)較低。

2. W房地產(chǎn)項(xiàng)目全過程成本管理體系的優(yōu)化，需要從調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、建立成本管理制度、完善成本管理信息化水平、提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)等方面采取相關(guān)的保障措施。

隨著改善型住房和投資性住房的需求激增，房地產(chǎn)市場已成為我國發(fā)展最快的市場，同時(shí)也是競爭最激烈、監(jiān)管最嚴(yán)厲的市場。在這種市場背景下，消費(fèi)需求的井噴為房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)提供了強(qiáng)大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)各種限購等負(fù)面政策也給房地產(chǎn)企業(yè)敲響了警鐘。因此如何有效、規(guī)范地進(jìn)行成本管理，使項(xiàng)目能夠盡可能控制成本，提高盈利水平具有極其重要的實(shí)際意義。

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（作者單位：上海理工大學(xué)管理學(xué)院MEM）