試論電力公司全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)

國網(wǎng)樂山供電公司 614000

摘要：本文筆者根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗，闡述了電力公司全面預(yù)算管理體系在實施過程中存在的問題，提出了電力公司全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)。具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：電力公司；全面預(yù)算管理體系

引言

目前，預(yù)算管理已經(jīng)從片面追求短期利潤的短視行為發(fā)展成被以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一種管理方法用于公司治理中。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理的應(yīng)用己經(jīng)成為全球趨勢。在我國，全面預(yù)算管理已經(jīng)被大多數(shù)大型、特大型企業(yè)所采用。下面筆者探討了電力公司全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)。

一、電力公司全面預(yù)算管理體系在實施過程中存在的問題

1、預(yù)算組織體系不完善

目前電力公司的預(yù)算組織體系不夠完善，不能構(gòu)成一個全員參與、全過程控制、環(huán)環(huán)相扣、高效運(yùn)行的組織系統(tǒng)。其產(chǎn)生的后果是在編制預(yù)算的過程中，各部門不能配合協(xié)商，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理；在預(yù)算的執(zhí)行控制過程中，不能做到反饋及時、反應(yīng)敏捷，甚至出現(xiàn)偏差時可能分不清楚是預(yù)算編制的問題還是預(yù)算執(zhí)行過程的問題。

2、預(yù)算編制不科學(xué)

財務(wù)部門為主要職能部門的全面預(yù)算管理組織體系相對應(yīng)，在預(yù)算編制的過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)主要由財務(wù)部門依據(jù)歷史成本編報，計劃和預(yù)算分離，尚未建立一套由計劃發(fā)展部、財務(wù)部牽頭，包括基建部、生技部、營銷部等公司主要部門在內(nèi)，共同討論、綜合協(xié)調(diào)的機(jī)制，使業(yè)務(wù)計劃與年度預(yù)算在編制流程中基本脫節(jié)，導(dǎo)致具有相關(guān)性的指標(biāo)之間沒有建立銜接，如購售電量與線損的計劃數(shù)據(jù)孤立，沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3、預(yù)算執(zhí)行與控制流于形式，預(yù)算考核不力

首先由于資本性支出及經(jīng)營性支出均是按照總額進(jìn)行編制和下達(dá)，資本性支出沒有細(xì)化到具體的投資項目，經(jīng)營性支出沒有具體到具體的成本項目，在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，控制不力，不能嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，項目之間隨意調(diào)劑，影響嚴(yán)重。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也無法納入到企業(yè)、部門、甚至個人的評價與獎懲中，預(yù)算考核落實不力。其次，電力公司的預(yù)算執(zhí)行過程中，僅僅制定了年度預(yù)算管理，并沒有繼續(xù)細(xì)分到季度或月度的現(xiàn)金流量管理，在沒有通過細(xì)分的現(xiàn)金流量管理為年度預(yù)算管理提供支撐的情況下，僅僅依靠年度現(xiàn)金流量難以有效控制資金的流出，經(jīng)營管理存在較大風(fēng)險。

二、電力公司全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)

1、改進(jìn)預(yù)算編制模型，推動預(yù)算編制科學(xué)、合理

電網(wǎng)企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間的差額扣除經(jīng)營成本后作為盈利空間。電網(wǎng)企業(yè)沒有制定價格的權(quán)利，終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定。因此，電網(wǎng)企業(yè)必須做好成本控制工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（1）成本性項目支出預(yù)算改進(jìn)

電網(wǎng)企業(yè)沒有制定價格的權(quán)利，終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定，因此電網(wǎng)企業(yè)必須做好成本控制工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。目前電力公司目前有關(guān)成本性項目支出預(yù)算編制中只對可控成本進(jìn)行總控。筆者認(rèn)為應(yīng)控制到具體的成本明細(xì)項目，應(yīng)建立成本性項目成本標(biāo)準(zhǔn)定額體系，根據(jù)制訂的定額成本來控制實際成本的發(fā)生，以達(dá)到節(jié)約費(fèi)用、降低成本目的。同時由于產(chǎn)品實際成本費(fèi)用是按照定額成本及差異分別反映的，因此便于進(jìn)行成本的定期分析。結(jié)合各成本項目的動因、作業(yè)形成各成本項目的預(yù)算。成本性項目支出預(yù)算改進(jìn)的核心在于標(biāo)準(zhǔn)成本定額體系的制定。

為建立標(biāo)準(zhǔn)定額體系，首先應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理組織體系，用以開展標(biāo)準(zhǔn)成本定額的管理及組織工作，由其制定公司標(biāo)準(zhǔn)定額體系，然后建立標(biāo)準(zhǔn)成本定額體系，實施標(biāo)準(zhǔn)成本定額控制，最后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本定額差異分析并處理差異，完善標(biāo)準(zhǔn)成本定額。

2、資本性項目支出預(yù)算編制改進(jìn)

資本性項目支出主要包括基建、技改、科技等重要領(lǐng)域的項目支出。在進(jìn)行資本性項目支出的編制時，為了避免盲目投資或出現(xiàn)于業(yè)務(wù)不匹配的現(xiàn)象，要對重大項目進(jìn)行投資前的可行性分析，使投資具有科學(xué)性和有效性。然后根據(jù)現(xiàn)金流量和風(fēng)險程度選擇最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，有效運(yùn)用資金，提高收益。電力公司將資本性支出的編制細(xì)化到資本性支出項目，采用有效的方法首先確定各項目的有效性。同時為將需求與可能有機(jī)結(jié)合，再根據(jù)預(yù)算總盤子將有效的資金最大限度的用在最需要的項目上，由此可以防止資金按照項目類別切塊，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置。

資本支出預(yù)算就是在未來期間內(nèi)全面考慮項目情況，并把相應(yīng)指標(biāo)量化，供管理人員進(jìn)行決策。比如若要對項目進(jìn)行評價和甄選，就要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模等因素設(shè)置甄選標(biāo)準(zhǔn)。因此對于電力公司項目有效性的確定，筆者建議由公司組織統(tǒng)一建立項目儲備庫和項目評級標(biāo)準(zhǔn)，將資本性指標(biāo)分解到具體的項目。這樣各專業(yè)就可以在一個平臺上開展工作，保證尺度的統(tǒng)一和過程的公開，有效防止資金切塊管理。具體過程是：首先由公司建立一個項目儲備庫和項目評級標(biāo)準(zhǔn)；然后由各職能部門根據(jù)公司和電力發(fā)展要求，組織各單位編制各專業(yè)規(guī)劃并形成年度項目庫，并對各專業(yè)項目級次進(jìn)行評價。

3、推行月度資金計劃管理，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行與控制

全面預(yù)算的分解是對預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化和落實過程，是保證全面預(yù)算管理目標(biāo)實現(xiàn)的必經(jīng)之路。各項預(yù)算指標(biāo)越細(xì)化，越有利于預(yù)算的執(zhí)行與控制。

（1）月度資金的申請和匯總

對于月度資金的申請和匯總，筆者建議，每月月末，基層單位各部門根據(jù)各自業(yè)務(wù)運(yùn)行或工程建設(shè)的需要，在年度現(xiàn)金流量預(yù)算總盤子下，提供下月度資金需求，由資金管理部門匯總各部門數(shù)據(jù)后，按照固定格式填制月度資金需求表上報省公司。省公司在匯總各單位資金申請的基礎(chǔ)上，編制全省月度資金申請表。

（2）資金計劃數(shù)和申請數(shù)的比對

各單位提交月度資金計劃及資金申請后，由省公司財務(wù)部在全省統(tǒng)一資金管理和資金控制的前提下，參照各單位的業(yè)務(wù)運(yùn)行及工程建設(shè)的實際情況，比對資金計劃和資金申請數(shù)，進(jìn)而對各單位做出相應(yīng)的資金初審。

（3）月度資金計劃的初審

省公司財務(wù)部在比對各單位資金計劃及申請數(shù)，并核定資金初審數(shù)據(jù)后，填制ABC電力公司月度經(jīng)費(fèi)撥款單和資本性資金撥款表，經(jīng)過資金主管審核后，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

4、與全面預(yù)算管理相結(jié)合，改進(jìn)管理信息系統(tǒng)

在知識經(jīng)濟(jì)條件下，加速企業(yè)的信息化進(jìn)程是促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有效方式。同時全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)化的過程。如果沒有一個先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，預(yù)算管理人員耗費(fèi)在匯總、審核、檢查中的時間會很多，容易導(dǎo)致工作效率低下，：目前企業(yè)規(guī)模逐漸增大，完善的信息系統(tǒng)可以建立有效的溝通協(xié)調(diào)平臺，而預(yù)算管理要求及時反映預(yù)算執(zhí)行情況，因此企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)情況對全面預(yù)算管理的事實有著不可忽略的作用。

改進(jìn)后的系統(tǒng)應(yīng)以集團(tuán)公司為預(yù)算管理主體，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)建整個集團(tuán)的預(yù)算管理體系。圍繞預(yù)算管理工作中的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算考評五個環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計，進(jìn)而優(yōu)化集團(tuán)全面預(yù)算管理體系、規(guī)范上報下達(dá)的集團(tuán)預(yù)算編制流程，實現(xiàn)事前、事中、事后的全方位的預(yù)算控制，提高預(yù)算的綜合管理和分析能力。系統(tǒng)應(yīng)支持業(yè)務(wù)計劃生成財務(wù)預(yù)算、支持標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理，支持月度資金計劃的編制。

系統(tǒng)中可靈活設(shè)置業(yè)務(wù)申請單據(jù)、業(yè)務(wù)報銷單據(jù)，業(yè)務(wù)發(fā)生前，業(yè)務(wù)人員首先要在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)事項的申請，此時系統(tǒng)將自動檢測該業(yè)務(wù)事項對應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃和資金計劃并進(jìn)行控制，對于通過審批的業(yè)務(wù)事項，才能進(jìn)行報銷處理，從而真正實現(xiàn)事前、事中、事后的全過程控制。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理兼具計劃、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵等功能，在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下，全面預(yù)算管理己經(jīng)成為我國特大型企業(yè)、大中型企業(yè)所廣泛采用的重要管理工具。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理效率，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置有著十分重要的意義。

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