海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之挑戰(zhàn)

在經(jīng)歷了持續(xù)30年的功成名就之后，張瑞敏和他一手締造的海爾集團(tuán)如今面臨著空前的大挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)制造業(yè)正在經(jīng)受互聯(lián)網(wǎng)時代的洗禮，人口紅利消失，制造業(yè)利潤越來越薄，一批互聯(lián)網(wǎng)的新軍開始侵蝕傳統(tǒng)市場，家電市場規(guī)模趨向飽和……

為避免海爾這艘“航空母艦”遭遇冰山撞擊的危險，張瑞敏首先選擇了將整艘船拆分，變成多個“小船”，未來海爾將變成2000多個自主創(chuàng)業(yè)小微經(jīng)營體;其次為配合構(gòu)造小微創(chuàng)業(yè)體，海爾大幅進(jìn)行裁員。

海爾不進(jìn)則退

不過，在家電業(yè)并不是一片愁云密布的情境下，海爾裁員之舉似乎格外另類，與業(yè)界格格不入。據(jù)悉，海爾員工數(shù)已從2013年高峰期的8.6萬人裁到現(xiàn)在6萬人左右。去年張瑞敏曾語驚四座，“預(yù)計將再精簡1萬人，主要是中間管理層，一些業(yè)務(wù)變得智能化后，就不需要這么多人了?！睆埲鹈舸嗽捜缰匕跽◤棧蟠笥|動著社會各界敏感的神經(jīng)。

從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為國內(nèi)家電巨頭，從1985年用一把錘子砸出一個世界名牌，海爾創(chuàng)造了一個神話，兄弟倆的海爾標(biāo)識出現(xiàn)在千千萬萬用戶家中，海爾儼然成為了中國家電產(chǎn)業(yè)從渺小到強(qiáng)大的見證人。

然而時過境遷，如今面對市場環(huán)境的巨大轉(zhuǎn)換，作為家電巨頭海爾，作為有“中國企業(yè)的教父”之稱的張瑞敏，也必須要靠外人看來近乎殘忍的大規(guī)模裁員手段來維持企業(yè)的生存與發(fā)展，令人始料不及。

誠然，家電市場在長達(dá)6年的“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“效能補(bǔ)貼”等政策全面退出后，面臨消費(fèi)提前透支、人口紅利褪色、增長方式轉(zhuǎn)變等一系列并不樂觀的外部環(huán)境，多數(shù)家電企業(yè)利潤下滑，高增長不再，甚至呈現(xiàn)負(fù)增長。近日，工信部發(fā)布的官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年1-3月全國家用電冰箱累計生產(chǎn)2068.2萬臺，同比下降3.3%;房間空氣調(diào)節(jié)器累計生產(chǎn)3855.0萬臺，同比下降1.5%;家用洗衣機(jī)累計生產(chǎn)1725.5萬臺，同比增長9.7%。3月當(dāng)月，家用電冰箱生產(chǎn)810.5萬臺，同比下降9.0%;房間空氣調(diào)節(jié)器生產(chǎn)1720.9萬臺，同比增長2.9%;家用洗衣機(jī)生產(chǎn)666.9萬臺，同比增長6.6%。。

近來張瑞敏反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”理論、“自主經(jīng)營體”概念、“人單合一”名詞、“創(chuàng)客”新義更讓員工和業(yè)界人士直呼“看不懂”，爭議四起。

梳理近十年海爾的基本面情況，不難發(fā)現(xiàn)步入而立之年后，海爾開始遇到各種成長瓶頸。

2004年，海爾集團(tuán)超前實現(xiàn)了千億元的銷售規(guī)模，這使得海爾成為中國制造業(yè)有史以來第一個靠自主品牌為主而創(chuàng)造了千億級年度營業(yè)額的企業(yè)。彼時，海爾蟬聯(lián)冰箱霸主多年，競爭對手基本構(gòu)不成威脅;在洗衣機(jī)和空調(diào)領(lǐng)域，公司穩(wěn)居第一梯隊，和小天鵝、格力、美的等企業(yè)基本并駕齊驅(qū);并且公司也已進(jìn)入到彩電、電腦、手機(jī)這些黑電和IT領(lǐng)域。

而今難人尷尬的是，目前海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領(lǐng)域的競爭力已和美菱不相伯仲;空調(diào)的領(lǐng)先地位已被格力、美的甩得越來越遠(yuǎn);洗衣機(jī)亦落后于美的系;彩電業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)的地位只能屬于“第三世界”，IT業(yè)務(wù)更難算上主流。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的新業(yè)務(wù)發(fā)展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業(yè)相比，仍在體量上保有優(yōu)勢。根據(jù)中怡康的調(diào)查數(shù)據(jù)，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)占中國市場份額分別是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相應(yīng)的數(shù)據(jù)是29.91%、29.88%、13%。

總體來看，海爾這幾年的產(chǎn)品地位在業(yè)內(nèi)持續(xù)走下坡路是不爭事實，“大而不強(qiáng)”。這從各大家電企業(yè)財報的業(yè)績比較就能窺見一斑。

青島海爾2014年實現(xiàn)收入887.8億元，同比增長2.5%;歸屬于母公司股東的凈利潤49.9億元，同比增長19.6%;而美的集團(tuán)2014年則實現(xiàn)營業(yè)總收入1423億元，同比增長17%，實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤105億元，同比增長44%;格力電器表現(xiàn)也很出色，2014年營業(yè)總收入1400.05億元，較上年同期增長16.63%，凈利潤141.55億元，較上年同期增長30.22%。2015年一季度，海爾實現(xiàn)營業(yè)收入218.71億元，同比降2.5%，而格力同比下降0.6%，美的集團(tuán)則是同比增長11.6%。

從中不難看出，無論是從營收、凈利潤規(guī)模還是同比增長率，海爾已明顯處于下風(fēng)了。

今年一季度報，海爾與美的、格力的贏利差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

截至今年3月31日，比較上市的46家白色家電企業(yè)的各種經(jīng)營情況，或許更能直觀它們之間的差距。

總之，通過比較不難發(fā)現(xiàn)，海爾當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展陷入到增長乏力的瓶頸，被對手連續(xù)趕超。

這些年，海爾的經(jīng)營理論紛至沓來，五花八門，令人目不暇接，張瑞敏越來越像中國企業(yè)的“教父”、“精神領(lǐng)袖”，但是毋庸諱言的一個事實是，海爾至今在國際市場仍無重大突破，“海爾”品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌，和國際大牌如三星、蘋果、索尼相比，海爾仍難于比肩，甚至在海外營收占比也比不上美的、格力。

“小微企業(yè)”真的誘人？

海爾曾給出大裁員的解釋是，“外界對海爾大裁員的報道存在誤解，海爾沒有主動‘裁員’，減員增效是公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果?！?/p>

據(jù)悉，海爾試圖逐步將原有8萬名員工分為2000多個自主經(jīng)營體，形成自主經(jīng)營的小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊員工看起來減了。但是不是就如此？減員是否能達(dá)到轉(zhuǎn)型增效的目的？

張瑞敏早就力圖開啟海爾的裂變之路，將原來的“大笨象”肢解成歡快的眾多“小麋鹿”——靈活輕便、自負(fù)盈虧、從海爾出來的員工自主創(chuàng)業(yè)的小微公司。在2011年，張瑞敏就提出“創(chuàng)客”、“小微企業(yè)”、“人單合一”等概念。截至2014年12月，海爾內(nèi)部已形成150多個小微在線項目，并建立30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產(chǎn)物。

但是對這些理念持認(rèn)同的并不多。“現(xiàn)在我感覺很亂，昨天還是小微，今天就是創(chuàng)客，各個事業(yè)部之間的情況還不一樣，令人無法適從?！焙栆晃恢袑尤耸勘硎?。重要的是轉(zhuǎn)型過程中的市場份額損失，將對海爾十分不利。除非海爾旗下小微公司很快取得顛覆性的勝利，但按照目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，大多企業(yè)會持續(xù)好幾年的虧損。

而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關(guān)系的改變，爭議更大?！叭藛魏弦弧笔沟煤柶煜碌男∥⑵髽I(yè)越來越多，這類公司看似是給員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，但給員工提供的舞臺有限，負(fù)面效應(yīng)卻不小。在勞動合同層面，這類員工不再和海爾發(fā)生雇傭關(guān)系，僅僅成了海爾的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，而所謂的創(chuàng)業(yè)，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，員工沒有歸屬感與安全感，積極性、創(chuàng)造性可想而知。

而這種去除中間商、直接與總部聯(lián)系的小微企業(yè)一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經(jīng)銷商認(rèn)為，控制力還在總部。有的地方，小微企業(yè)比原先的海爾工貿(mào)公司更沒權(quán)，反而流程更慢了。

張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡從輕，然而卻由此產(chǎn)生海量的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系。很難想象，當(dāng)數(shù)以千計的小型研發(fā)、生產(chǎn)組織、銷售機(jī)構(gòu)同存于一個大型企業(yè)體內(nèi)，那個管理總部需要花多大力量去協(xié)調(diào)它們啊。海爾本想用U+（是海爾自己推出的智慧生活操作系統(tǒng)，涵蓋整套智能家電家居解決方案）來整合所有資源的設(shè)計，但實操中難度也較大，因為不同的小微公司在商業(yè)邏輯上很不一致，打通底層數(shù)據(jù)并不容易。無論是Facebook還是阿里巴巴，都曾經(jīng)歷或正在經(jīng)歷數(shù)據(jù)底層架構(gòu)無法打通的時期。

制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之困

互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會顛倒。

互聯(lián)網(wǎng)專家項志剛認(rèn)為，“制造企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是大勢所趨，也是企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的一個新重要工具和平臺，但是這些傳統(tǒng)企業(yè)一定不能放棄制造。產(chǎn)品是本，互聯(lián)網(wǎng)是末，只是技術(shù)手段，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)一定不能舍本逐末。家電企業(yè)最終呈現(xiàn)給消費(fèi)者的一定不是一個網(wǎng)站，或者一個商業(yè)模式，更不是虛擬經(jīng)濟(jì)，而是實實在在的工藝和質(zhì)量高、消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品?！?/p>

企業(yè)裁員雖然是經(jīng)濟(jì)周期下行的常態(tài)，但當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)+的新常態(tài)不是裁員，而是物盡其用，人盡其用，如果海爾有意全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，卻同時刪除這么多人力資源，其背后或隱含著某種危機(jī)。

面對家電制造業(yè)利潤越來越薄的現(xiàn)實，早在2009年海爾就提出了“去制造化”的轉(zhuǎn)型策略，近一兩年更是力圖通過互聯(lián)網(wǎng)來加快“去制造化”，然而對于在核心技術(shù)專利優(yōu)勢、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業(yè)來說，“去制造化”并不適合。當(dāng)前海爾的產(chǎn)業(yè)空心化問題似乎愈來愈嚴(yán)重，越來越多把自己的一些重點產(chǎn)品外包出去給其他企業(yè)生產(chǎn)，例如海爾已將彩電、電腦等制造外包，而對于海爾目前的主營業(yè)務(wù)冰箱、洗衣機(jī)、熱水器等白電產(chǎn)品，海爾正通過平臺化、互聯(lián)網(wǎng)化的定制思路，試圖讓它們更好地持續(xù)成長。然而不管是O2O線上線下一體模式，還是C2B預(yù)售模式，也只是小眾市場，它只能是錦上添花，不可能代替企業(yè)內(nèi)部大規(guī)模研發(fā)、生產(chǎn)。

以海爾時下迷戀的C2B預(yù)售模式為例，它所遭遇的各種挑戰(zhàn)不比傳統(tǒng)經(jīng)營模式少。一是銷售渠道變少了，廠家日益孤掌難鳴。C2B是直接面對消費(fèi)者，廠家與消費(fèi)者單線聯(lián)系，沒有中間商參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國做大做強(qiáng)，頗為費(fèi)勁。同產(chǎn)品一樣，一個產(chǎn)品的網(wǎng)上定制、預(yù)售要做到廣而告之，也必須投入大量廣告、促銷來引導(dǎo)流量，也要諸多代理商、分銷商一起推廣、促銷，不然就難于將網(wǎng)上極為分散、海量的用戶的相同需求引導(dǎo)至同一條定制路徑上。二是管理難度加大，成本提升。C2B的特質(zhì)是“個性”，即小批量多品種的生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，而消費(fèi)者的需求千差萬別，這樣多樣化、個性化的定制生產(chǎn)固然迎合消費(fèi)者需求、增加銷量，但同時也會提高廠商經(jīng)營成本，沒辦法實現(xiàn)像以前那樣大規(guī)?；a(chǎn)了，單位產(chǎn)品利潤會減少。三是售后問題容易頻發(fā)，一些不誠信的問題也將困擾著預(yù)售模式。智能手機(jī)是高度注重體驗感受的產(chǎn)品，目前盛行的網(wǎng)上預(yù)售模式常提供產(chǎn)品參數(shù)參考就開賣，消費(fèi)者根本就無法體驗產(chǎn)品的好壞，而且還要先行支付購買款項，這實際上是為廠商試錯買單，增加廠家與消費(fèi)者的不信任感。

隨著近幾年機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，海爾在某些制造環(huán)節(jié)確實不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但張瑞敏稱要裁的員工主要卻是中間層，不難看出制造業(yè)技術(shù)的進(jìn)步并不是令海爾下如此裁員決定的主因，很可能是海爾目前真的在經(jīng)營上遇到了很大的坎，僅依靠內(nèi)部調(diào)節(jié)難以奏效，只能通過這樣一種激進(jìn)的手段來維系企業(yè)的良性發(fā)展，然后通過互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)一步達(dá)到減員增效的目的?，F(xiàn)實的問題是，海爾近幾年業(yè)務(wù)中積累的問題，是否靠裁員本身就能解決？O2O、C2B模式就能挽救深層次的制造業(yè)壓力和危機(jī)？

令人尋味的是，正當(dāng)業(yè)界談?wù)摵柎蟛脝T時，蘋果iPhone6兩大組裝廠富士康、和碩卻正在大陸大舉招兵買馬，世界制造業(yè)巨頭富士康計劃擴(kuò)招10萬人來滿足客商要求。分析富士康老總郭臺銘近幾年的言行，很少聽到他奇想異論，沒聽說他揮斥方遒要“大裁軍”，更沒聽說要“轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。"這或給國內(nèi)一些熱衷、迷戀互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)制造企業(yè)一些啟示。

責(zé)編：范穎華