商界“常青樹”魯冠球：開創(chuàng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司先河

從小作坊到中國首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，開創(chuàng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司先河?；字甑聂敼谇蛩赜衅髽I(yè)界常青樹的美譽。他將一個鐵匠鋪辦成了跨國集團，他從一個洗腳上田的農(nóng)民，成為全球經(jīng)濟一體化背景下的現(xiàn)代企業(yè)家。

中國企業(yè)常青樹

作為一位受尊敬的企業(yè)家，魯冠球親歷了萬向集團從一家小作坊到當(dāng)今中國最大的民營企業(yè)之一的整個過程。

魯冠球，1945年生，杭州蕭山人，1985年被授予浙江省特等勞模稱號，1989年被評為全國勞模，歷任中共十三大、十四大代表和九屆、十屆全國人大代表。2003年，魯冠球獲得了香港理工大學(xué)的工商管理博士學(xué)位。

魯冠球從不否認，這輩子遇到的最大機遇就是改革開放。他在青年時代就把實業(yè)作為自己的理想，但最初他四處碰壁，屢受挫折，直到改革開放之后，他的理想才一步步變成現(xiàn)實，而且越做越大。

1969年7月，一個只有7個人的小鐵匠鋪誕生了，這就是今天萬向集團的前身。魯冠球按“求實、圖新”的戰(zhàn)略方針，在動蕩年代求得了生存。

人們想象不到，初中便輟學(xué)在家的魯冠球會把小鐵匠鋪發(fā)展成一個擁有數(shù)億資產(chǎn)的跨國集團。在魯冠球帶領(lǐng)下，萬向集團一步步走向了國際舞臺，“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品以質(zhì)量和價格贏得了市場的認同。

1994年，外經(jīng)貿(mào)部正式批準萬向集團在美國成立萬向美國公司的申請，現(xiàn)今已經(jīng)成為在美國中西部發(fā)展最快、規(guī)模最大的中資企業(yè)，魯冠球已經(jīng)將26家海外企業(yè)攬入自己的企業(yè)帝國版圖之內(nèi)。

多年來，魯冠球潛心經(jīng)營，榮譽紛至沓來，一切似乎都只是水到渠成。

從1969年創(chuàng)業(yè)至今，魯冠球和萬向見證過新中國四個時代的發(fā)展，他和萬向“活化石式”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可以證明，在中國真正的大商人是最適應(yīng)時代的人，也是最能主宰時代的人。他是內(nèi)地富豪榜的見證人，從內(nèi)地有了富豪排行榜的那一天，他就沒有從前十名中下去過。他是中國最受尊敬的第一代企業(yè)領(lǐng)袖之一，是中國企業(yè)的常青樹，他將萬向集團從一個小廠房發(fā)展成為中國最大民營企業(yè)之一。

魯冠球作為中國改革的風(fēng)云人物，比他的企業(yè)產(chǎn)品更有知名度，他幾乎榮獲了當(dāng)代中國企業(yè)家所有的最高榮譽。就是他在某些外國尖刻的評論家認為沒有真正企業(yè)的國度里，創(chuàng)造出了令洋人也折服的現(xiàn)代企業(yè)。

美國《國際商業(yè)周刊》稱他是“中國最成功，最雄心勃勃的企業(yè)家之一”?！度A爾街》雜志也稱他為“國家式的英雄人物”。

艱難的創(chuàng)業(yè)歷程

魯冠球小時候家境貧困，初中輟學(xué)回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)。他第一次創(chuàng)業(yè)是辦了一家米面加工廠，因被有些人指斥為地下黑工廠而遭關(guān)閉，他只好出賣剛過世的祖父遺下的三間舊房，得以還清向親友借貸的3000元欠款。魯冠球的第一次創(chuàng)業(yè)，幾乎使他傾家蕩產(chǎn)，但也讓他在當(dāng)?shù)赜辛嗣暋?/p>

后來，一直癡心想當(dāng)工人來改變貧困命運的魯冠球，帶領(lǐng)6個村民，籌集4000元錢，辦起了一個鐵匠鋪，為了躲避“割資本主義尾巴”，掛出了寧圍公社農(nóng)機廠的招牌。

1969年，魯冠球受寧圍公社領(lǐng)導(dǎo)邀請，執(zhí)掌寧圍公社農(nóng)機修配廠，開始他的第二次創(chuàng)業(yè)。魯冠球的第二次創(chuàng)業(yè)長達10年（從1969年到1979年），靠作坊式生產(chǎn)，拾遺補缺，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品，有了最初的原始積累。

1979年，魯冠球開始調(diào)整戰(zhàn)略，放棄“多角經(jīng)營”，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向節(jié)，企業(yè)開始進入“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”的成長階段。從1980年至1989年，魯冠球曾用擺地攤的方式打開市場。1983年，魯冠球用自留地里的2萬元苗木做抵押，承包了當(dāng)時已更名為萬向節(jié)廠的蕭山公社寧圍農(nóng)機修配廠。他在承包的第一年，即超額完成承包任務(wù)154萬元。三年承包期間，魯冠球年年超額完成任務(wù)。

1988年，他以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬向節(jié)廠的股權(quán)，真正成為當(dāng)時還頗受爭議的私營企業(yè)。同時，萬向逐漸做大成為國內(nèi)行業(yè)老大。

在這個過程里，魯冠球的經(jīng)營哲學(xué)逐漸豐滿。

“要有大海一樣的胸懷。不被人理解時，對的你要去聽，不對的不用去管。事情不是靠講出來的，是干出來的。所以要有目標(biāo)，沉住氣，悄悄干。天上不會掉餡餅，一切都是干出來的。時間是最公正的，有播種一定有收獲。不要抱怨，還是要講實力。誠信也是建立在實力的基礎(chǔ)之上?！?/p>

“只有始終如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。站得越高，看得越遠；看得有多遠，就走多遠；如果看得足夠遠，風(fēng)險就會小一些。困難總是很多，你要有這個承受能力。喜怒哀樂，只有天知、地知、自己知?！?/p>

這種樸素的經(jīng)營哲學(xué)說明魯冠球不再把理想停留在賺錢的狹隘范圍內(nèi)，他渴望能創(chuàng)辦一家百年老店，流傳于后世。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，萬向集團開始進軍海外。

精耕細作征戰(zhàn)海外

上世紀90年代，魯冠球時常掛在嘴上的一句話就是“掙外國人的錢為榮，使萬家致富為樂”，其后改口為“整合國際資源”。改口的背景是，萬向已經(jīng)成為一家國際化的跨國公司。

2003年左右，公司還以股權(quán)換市場，設(shè)備換市場，讓利換市場，無形資產(chǎn)收購等資本經(jīng)營與發(fā)展實業(yè)相結(jié)合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立起18家公司，步步融入國際市場。

在把進入資本市場的平臺搭起來后，魯冠球基本構(gòu)筑了一個以經(jīng)營汽車零配件、物流、飲料、化工、房地產(chǎn)為主的萬向王國。緊接著，魯冠球還要組建中國制造基金、浙江省產(chǎn)業(yè)投資基金、金融租賃公司等。另外，高科技產(chǎn)業(yè)也是萬向集團一直以來關(guān)注的項目，而意欲用10年時間打造一個真正的“中國硅谷”也是魯冠球一直以來的一個夢想。

農(nóng)民出身的魯冠球還有濃厚的農(nóng)業(yè)情結(jié)，至2006年，已投入50億元，直接解決了40多萬農(nóng)民就業(yè)，營收近40億元，利稅超過3個億。

2009年，是萬向創(chuàng)立40周年。魯冠球和他的同事們獻上的禮物是：日創(chuàng)利潤1000萬元，員工最高的年收入1000萬元。

早在2002年7月18日，杭州市政府已給予萬向特殊獎勵。在榮獲政府頒發(fā)300萬元巨額獎金的同時，魯冠球也獲得高度評價——“幾十年來帶領(lǐng)企業(yè)職工艱苦奮斗，辛勤創(chuàng)業(yè)，深化改革，不斷進取，為杭州經(jīng)濟發(fā)展做出了突出貢獻?！?/p>

半年后，杭州蕭山區(qū)政府又因萬向?qū)Φ胤浇?jīng)濟的突出貢獻，獎勵其寶馬車一輛。

至2013年年初，萬向已在全球擁有31家公司，其中獨資和控股的有18家。像美國的百年老店洛克福特、納斯達克上市企業(yè)UAI等國際知名企業(yè)也已納入其名下?！叭f向制造”已通過全球60多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，遍布全球市場。2012年，萬向?qū)崿F(xiàn)營業(yè)收入152億元。

目前，萬向已實現(xiàn)了“三個接軌”：接軌跨國公司運作，充分利用跨國公司的資源；接軌國際先進技術(shù)，在美國和中國分別設(shè)立技術(shù)研發(fā)中心，保持與國際汽車主機廠同步開發(fā)；接軌國際主流市場，通用、福特、克萊斯勒、大眾等國際主流品牌廠商都是萬向配套的客戶。但是，魯冠球很清醒，萬向要真正實現(xiàn)中外人員融合、資本融合和文化融合，還需要一個漫長的過程。

在這樣的條件下，魯冠球首先考慮的是人力資源結(jié)構(gòu)的國際化。在萬向美國公司現(xiàn)有職工中，中方員工只有6名，其余920多名員工都為外籍員工。萬向歐洲公司、南美公司，包括總經(jīng)理在內(nèi)的主要管理人員都是委托當(dāng)?shù)刂薪闄C構(gòu)向當(dāng)?shù)厣鐣_招聘的。

與此同時，魯冠球反復(fù)在世界地圖上選擇廠址，哪里有市場，哪里有資源，哪里勞動力成本更低，他就去哪里設(shè)廠。

如今，美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等國家，都有魯冠球麾下的公司。

曾經(jīng)有位經(jīng)濟學(xué)家這樣說：北方的企業(yè)家善于學(xué)習(xí)美國，玩概念、熱衷于燒錢；而南方的企業(yè)家更類似于日本商業(yè)精英，精耕細作，把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的步驟。毫無疑問，魯冠球是后者。

（據(jù)《青島早報》《財經(jīng)國家周刊》）