電力企業(yè)青年員工能力管理體系與評價體系思考

摘 要：本文基于上海電網(wǎng)發(fā)展的新形勢和新要求，根據(jù)能力管理的思想，結(jié)合上海電網(wǎng)青年員工評價體系建設(shè)和能力管理的實踐，對青年員工培養(yǎng)提出以能力培養(yǎng)為導(dǎo)向的人才評價體系。在青年員工人才能力管理中應(yīng)始終堅持以人為本，實施有針對性的培訓(xùn)，通過制定職業(yè)生涯導(dǎo)航員機制及能力積分管理體系，將綜合培訓(xùn)、過程管理和考核評估三者有機結(jié)合在一起，形成漸進(jìn)式青年員工培養(yǎng)閉環(huán)管理體系，激勵其綜合素質(zhì)能力不斷提升。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);人才評價體系;能力管理

能力管理是指對企業(yè)員工能力的使用、學(xué)習(xí)、培養(yǎng)和提升進(jìn)行的管理。21世紀(jì)以來，能力管理成為現(xiàn)代人力資源管理的核心部分，有利于企業(yè)實現(xiàn)人力資源價值最大化，助推企業(yè)核心競爭力、支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。對企業(yè)而言，青年的發(fā)展是企業(yè)的未來，青年能力與企業(yè)的健康發(fā)展息息相關(guān)，青年能力培養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的客觀需要。而青年員工能力評價體系作為員工能力的有效評估和量化的手段和方法，在能力管理中起著關(guān)鍵作用，是推動青年員工能力閉環(huán)管理和實現(xiàn)組織能力發(fā)展的重要紐帶。

上海是中國電力工業(yè)的發(fā)源地，歷史悠久的市區(qū)電網(wǎng)以其復(fù)雜性著稱，國網(wǎng)上海市區(qū)公司（以下簡稱“公司”）負(fù)責(zé)上海中心城區(qū)的電力供應(yīng)，供電區(qū)域系上海的政治、文化、信息、金融和貿(mào)易中心，公司以供電可靠性為首要目標(biāo)。伴隨上海經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，城區(qū)電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)入新一輪高速發(fā)展，電網(wǎng)負(fù)荷屢創(chuàng)新高，對企業(yè)的供電能力、人員素質(zhì)等各方面能力提出了新要求。

面對城市電網(wǎng)的快速發(fā)展，公司的人力資源發(fā)展面臨“三個矛盾”。一是公司員工老齡化問題凸顯，技術(shù)人才青黃不接，技術(shù)傳承面臨“斷檔”，與亟待革新的市區(qū)電網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀形成矛盾;二是青年員工日常工作繁忙，培訓(xùn)時間不夠，理論與技術(shù)難以充分結(jié)合，與亟待試行的諸多培訓(xùn)計劃形成矛盾;三是青年員工培訓(xùn)項目需求數(shù)量多，參與培訓(xùn)人員基數(shù)大，培訓(xùn)的深度與廣度難以同時兼顧，與亟待提高員工個人素養(yǎng)的目標(biāo)形成矛盾。

面臨新形勢新變化，公司根據(jù)國網(wǎng)上海市電力公司加強人才梯隊建設(shè)的新要求，結(jié)合企業(yè)的實際情況，在創(chuàng)新人才培養(yǎng)、深化技能水平上推出多項新的舉措，兼顧青年培訓(xùn)的廣度與深度，追蹤評價青年成長足跡，量身定制個性化發(fā)展方案，進(jìn)一步細(xì)化青年員工的培養(yǎng)工作，切實建立科學(xué)合理的青年人才評價體系及能力管理體系，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。

一、青年員工能力管理體系與評價體系建立

青年能力管理體系與員工評價體系包括綜合培訓(xùn)體系、青年員工培養(yǎng)職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)航員機制及能力積分管理三個階段，形成漸進(jìn)式的青年人才培養(yǎng)循環(huán)周期（見圖1）。

圖1 "青年人才能力管理體系

（一）以“視趣”大講堂為載體的綜合培訓(xùn)體系

由于公司日常工作十分繁雜，常常發(fā)生青年員工拘囿于本職工作的情形，對部門以外、甚至自身專業(yè)以外的業(yè)務(wù)全不知情，很大程度上影響了青年員工綜合素養(yǎng)的提高。為此，公司在青年員工與中層干部之間搭建橋梁，開設(shè)“視趣”大講堂，以此為載體建立綜合培訓(xùn)體系，打破專業(yè)壁壘，為青年員工全面了解公司業(yè)務(wù)鋪平道路。

“視趣”大講堂改變了傳統(tǒng)的講座授課形式，不局限于部門內(nèi)部的專業(yè)授課，邀請公司各部門負(fù)責(zé)人、技術(shù)精英與青年員工一起交流專業(yè)內(nèi)容和工作感悟。授課采用自由設(shè)定課題方式，授課內(nèi)容既包含部門日常工作又可結(jié)合授課人個人思想理論、工作方法及管理經(jīng)驗等方面展開，通過讓授課人從自己熟知的方面深入思考、自由發(fā)揮，進(jìn)而將好的經(jīng)驗、做法和感悟充分表達(dá)出來，融入到課堂中，實現(xiàn)與青年員工的思想交流，有利于青年員工對授課內(nèi)容的消化吸收。

“視趣”大講堂形式積極挖掘出中層干部的潛在資源，實現(xiàn)了崗位不同、專長不同、經(jīng)歷各異的干部輪流公開講課、廣泛交流，拓寬了青年員工的知識選擇面，充實了青年員工的知識架構(gòu)，提高了青年人對公司各項業(yè)務(wù)的知曉率，從而保證了以“視趣”大講堂為載體的綜合培訓(xùn)項目有效性及成果性。

（二）青年員工培養(yǎng)職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)航員機制

公司挑選各專業(yè)富有經(jīng)驗的、具有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專家作為導(dǎo)航員，與本專業(yè)青年員工建立條線式指導(dǎo)培養(yǎng)關(guān)系。導(dǎo)航員一般由班組中即將退居二線的老班長或者技術(shù)過硬的老師傅擔(dān)任。導(dǎo)航員結(jié)合公司發(fā)展需求和青年員工職業(yè)發(fā)展需求，面向本專業(yè)青年員工的見習(xí)期、成長期、成熟期，為其制定包含具體內(nèi)容、具有個性化的培訓(xùn)計劃并實施，從而實現(xiàn)公司人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)落地于具體的崗位能力素質(zhì)和青年員工的職業(yè)發(fā)展。導(dǎo)航員機制既保證了青年員工發(fā)展與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，又確保了公司和青年員工培養(yǎng)需求協(xié)調(diào)一致。

同時，公司引入先進(jìn)的人力資源管理理念和人才培養(yǎng)經(jīng)驗，為入職7年內(nèi)的青年員工配備《青年員工成長手冊》，記錄見習(xí)期、成長期、成熟期各階段的工作表現(xiàn)、培訓(xùn)效果、能力提升情況，為每位青年員工繪制獨一無二的能力拓?fù)鋱D，并由導(dǎo)航員負(fù)責(zé)對《成長手冊》的使用加以監(jiān)督，采取跟蹤考核的方式幫助青年員工規(guī)劃未來職業(yè)發(fā)展之路，進(jìn)一步達(dá)到培養(yǎng)全能型人才的目的。

《成長手冊》在心理上順應(yīng)人的自然發(fā)展規(guī)律，將自我尊重、自我努力、自我管理、自我滿足的過程躍然紙上;在實踐中強調(diào)了激勵的作用，使激勵體系的有效性不斷放大，將日常培訓(xùn)中的“要我學(xué)”逐漸向“我要學(xué)”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;在個性上逐步適應(yīng)80后以及90后的特點，不再將物質(zhì)作為唯一的刺激手段，而是更加突出個性和自我，因材施教，和諧團(tuán)隊氛圍，打開極具個性色彩的職業(yè)發(fā)展通道。

（三）青年員工能力評價體系

公司制定《國網(wǎng)上海市區(qū)供電公司青年員工能力積分管理辦法》，量化評價青年員工的成長幅度，在青年人中間形成自覺、自律、奮發(fā)向上的工作作風(fēng)，建設(shè)更科學(xué)、更合理的青年人才培養(yǎng)環(huán)境，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展提供了堅實的人才保障。

根據(jù)《積分管理辦法》，青年員工在工作、學(xué)習(xí)、技能方面能力轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，通過細(xì)化指標(biāo)內(nèi)容、設(shè)定目標(biāo)值等形式青年員工能力的表現(xiàn)都會被量化成數(shù)據(jù)，最終形成能力積分。能力積分成為青年員工任職期間各方面表現(xiàn)的綜合考量，直接與各項日常工作關(guān)聯(lián)，是青年員工日常工作考核評定的重要分值依據(jù)。同時，能力積分也是員工在職不同階段綜合貢獻(xiàn)業(yè)績考核成果的分值體現(xiàn)，是評定優(yōu)秀、先進(jìn)、晉升、轉(zhuǎn)崗的參考依據(jù)。（詳見表1）

二、 青年員工能力管理體系與評價體系實施保障

（一）統(tǒng)一各部門青工教育培訓(xùn)責(zé)任意識，形成工作合力，確保漸進(jìn)式能力管理體系工作穩(wěn)步開展

青年員工的培訓(xùn)工作，無論從公司還是個人角度來說都是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中可能會產(chǎn)生培訓(xùn)需求不一致、實施進(jìn)程不一致等矛盾。因此，各部門必須要在能力管理體系工作中統(tǒng)一思想，互相配合、形成合力。

（二）積極推進(jìn)有效的培養(yǎng)成果轉(zhuǎn)化

培養(yǎng)成果的轉(zhuǎn)化是體系實施的最終環(huán)節(jié)。只有將能力培養(yǎng)成果的轉(zhuǎn)化真正體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營工作和員工崗位能力水平的提升中去，才能夠為下一步的人才培養(yǎng)工作提供有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

三、青年員工能力管理體系與評價體系意義

漸進(jìn)式青年員工能力管理與評價體系的建立與實施不僅在公司的角度上解決了青年員工教育培訓(xùn)的盲目性和隨意性，提高了教育培訓(xùn)實施的針對性和實時性，使公司青工人才培養(yǎng)體系更加完善，教育培訓(xùn)管理更加有效，成果評價與轉(zhuǎn)化更加客觀，而且在青年員工角度配合各項教育培訓(xùn)激勵機制的實施，在體系實施的過程中更加體現(xiàn)出了以人為本的人文精神和激勵機制，促使青年員工努力提升個人崗位能力與業(yè)績，其直接效果是不斷提高了組織行為績效。最終，青年員工與企業(yè)形成了效益共享的雙贏局面，使青工在關(guān)心個人業(yè)績、個人能力提升的同時，更加關(guān)注企業(yè)發(fā)展。

作者簡介：厲天康（1982–），國網(wǎng)上海市電力公司市區(qū)供電公司人力資源部副主任，主要研究方向：人力資源管理。