新形勢下國企中層經(jīng)理管理能力的新挑戰(zhàn)

摘要 新形勢下的國有企業(yè)中層經(jīng)理這一群體，必須改變傳統(tǒng)的行政角色，真正成為組織的中堅力量，成為組織轉型升級的排頭兵；國企也有義務、有責任選拔并支持這一群體的發(fā)展壯大。企業(yè)將普適性勝任力模型升級為情景型勝任力模型以后，新的緊貼企業(yè)實際需要的勝任力模型的建立，將有利于選拔、培養(yǎng)和提高國企中層的核心勝任力和執(zhí)行力，并通過他們的帶動作用達到企業(yè)全體員工高效執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。本文未對情景型勝任力模型進行理論建構，只是提出一種設想，以便為國有企業(yè)的相關組織在選拔、聘任、培訓及考核、評價中層經(jīng)理人隊伍提供一種思路，一種可能。

關鍵詞 國有企業(yè) 中層經(jīng)理 轉型升級 情景型勝任力

一、引言

以歷史、現(xiàn)實抑或未來的眼光審視，在當代中國經(jīng)濟和社會發(fā)展的進程中，國有企業(yè)始終保持相當?shù)谋戎?，發(fā)揮著支柱性作用。搞好、搞活國有企業(yè)對于鞏固社會制度，提高中國的國際地位，推動國內(nèi)經(jīng)濟轉型提升和社會和諧進步，在一段相當長的時期內(nèi)都將具有重大的現(xiàn)實意義。

國有企業(yè)在我國社會主義建設和國民經(jīng)濟發(fā)展所起的作用及其歷史地位眾所周知，但是自20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟增長的貢獻率在逐年下降，同時，大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。

具體來看，當前環(huán)境的急劇變化使國有企業(yè)面臨的形勢比以往任何時候都更加嚴峻：國有經(jīng)濟戰(zhàn)略布局還在進一步調整；規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度亟須建立；新的符合市場經(jīng)濟要求的國有資產(chǎn)管理體制的建立及其有效運行亟待加強；對壟斷性行業(yè)的管理體制亟待改革；國有企業(yè)內(nèi)部的勞動、人事和分配制度有待進一步強化；國有企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)代化亟須推進；國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展模式尚需探索；國有企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制、人員分流亟待落實；對國有資本分類監(jiān)管的問題尚待解決。

基于此，無論從體制上、從地位上、從對今后中國整體改革的推動作用上，都必須把國企改革放在十分重要的位置。那么，國有企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢，如何突出重圍，又如何思考和構建自己的核心競爭力呢？

麥肯錫公司的一項調查表明，很多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展乏力、競爭力不強、抗風險能力差，而有的公司卻能保持持續(xù)發(fā)展的勢態(tài)，最終達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高層管理者，而在于擁有一批具有才能的中層經(jīng)理人，他們在企業(yè)中起著中流砥柱的作用，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。2007年美國出版的《改革領導人》一書也得出一個結論：一個企業(yè)能否保持持續(xù)發(fā)展，達到更高的業(yè)績水平，關鍵取決于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、敢拼搏、能吃苦、求真務實的中層管理者?，F(xiàn)任中糧集團董事長高寧也說：“戰(zhàn)略的錯誤可以導致企業(yè)失敗，但戰(zhàn)略的成功并不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術執(zhí)行力上都到位”。

追溯我國國有企業(yè)自改革開放以來的眾多成功和失敗的案例，無不充分佐證，中層管理者是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心動力，他們的素質狀況，能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施狀況和結果。因此，如何打造一支高效強大的中層管理者隊伍，已成為我國國有企業(yè)保大做強的燃眉之急。國有企業(yè)的發(fā)展一直是我國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，建立具有競爭力的國有企業(yè)經(jīng)理人隊伍是國有企業(yè)改革的重中之重。

二、國企中層的角色定位及其存在的問題

1.關于國企和國企中層經(jīng)理兩個概念。國有企業(yè)，或稱國營事業(yè)或國資企業(yè)。國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)，涵蓋所有國有資本投資、運營的經(jīng)濟部門。為了論述的需要，本文將國有企業(yè)界定為：資產(chǎn)的投入主體是國有資產(chǎn)管理部門的，就是國有企業(yè)。將國有企業(yè)中層經(jīng)理界定為：國有企業(yè)中所有處于基層和高層之間的作為企業(yè)戰(zhàn)略的具體組織者、實踐者、執(zhí)行者而存在的各個管理層次的管理者。他們通常具有工廠廠長、部門經(jīng)理、車間主任、項目主管、事業(yè)部經(jīng)理或者科長等領導職務頭銜。

2.國有企業(yè)中層經(jīng)理的特征及角色分析。據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數(shù)據(jù)，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理者和基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，使其正常運轉。這樣一個在數(shù)量上占管理層最多數(shù)的群體，有其顯著的外在特征：

（1）他們往往出身于基層或被安排歷經(jīng)多年的基層鍛煉，因為在基層工作中出類拔萃的表現(xiàn)而受到提拔，并有在現(xiàn)有管理崗位基礎上進一步提升或晉升的意愿，但在現(xiàn)實中，他們“向上”的機會越來越稀薄。

（2）在經(jīng)濟收入方面，往往有著明顯高于一般員工的薪資和福利待遇，因此，就經(jīng)濟狀況而言，應該是相對寬裕，但往往不足以支撐其脫離企業(yè)獨自單干。

（3）在知識層次上，通常具有較高的文化水平。國有企業(yè)的中層經(jīng)理隊伍正在逐步年輕化，大量上世紀八、九十年代畢業(yè)的本科生和研究生在企業(yè)中挑起大梁。此外，在職學習提升的方式在國有企業(yè)能被普遍采納和實施也是上述局面的重要原因。

（4）從工作實務的角度看，他們居于領導和被領導的雙重角色，有較強的主動性和獨立性，此外通常掌握業(yè)務與管理兩方面的執(zhí)行力，但是常常會視企業(yè)的體制現(xiàn)實而引而不發(fā)。

（5）從群體穩(wěn)定性角度觀察，這一職業(yè)群體在國有企業(yè)內(nèi)相對非常穩(wěn)定，流動性不高。

（6）就其在企業(yè)中的實際狀況而言，中層經(jīng)理處于夾心的位置，需要面對企業(yè)高層的“施壓”和基層員工的“頂觸”，常常需要下意識同時提高“承上”的悟性和“啟下”的能力方能安然自處。

3.現(xiàn)代化管理對中層經(jīng)理的新要求。基于中層經(jīng)理在企業(yè)中處于推進和落實高層戰(zhàn)略部署的樞紐環(huán)節(jié)，崗位特殊，責任重大，新形勢下國有企業(yè)轉型升級逐步推進的進程中，中層經(jīng)理人至少應該扮演好幾種角色：

（1）執(zhí)行者。企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)，有賴于堅決的落實。有效執(zhí)行對企業(yè)的生存至關重要。國企中層經(jīng)理人所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，二者缺一不可（間銘之，2009）。合格的中層經(jīng)理人，必須成為企業(yè)決策部署雷厲風行的執(zhí)行官，建立起起清晰的工作思路及實踐藍圖，帶領團隊成員圍繞分解目標最大限度發(fā)揮他們的長處。

（2）參謀者。指揮官絕無萬能者，故非得助于參謀不可。國企的變革和管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔決策應變的職能，要進一步達成高效的執(zhí)行力，尤其需要了解企業(yè)的使命，吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，在高層決策過程中，做到會做參謀、主動參謀、及時參謀。

（3）組織者。實踐告訴我們，只有組織者具備較強的組織協(xié)調能力，才能夠有效組織企業(yè)所投入的資源，能夠在改變原來的管理程式，在推進新的管理方式之時，企業(yè)這部機器或者局部依然能夠有序的運轉，才能使管理行為容易得到批準，才能使即便管理的某個方案實踐失敗也不至于造成過大的損失，有可能進行新的嘗試。

（4）管理者。人力資源是支配企業(yè)各項資源主體，其中的管理人員更是賦予企業(yè)生機的因素，在競爭激烈的經(jīng)濟社會中，中層的素質和工作狀況決定企業(yè)的成敗，甚至決定者企業(yè)的生存。國有企業(yè)改革與脫困的目標能否實現(xiàn)，企業(yè)能否面對知識經(jīng)濟與全球化競爭的挑戰(zhàn)，一個關鍵因素就是企業(yè)能否建立一支勝任的管理者梯隊。作為中層經(jīng)理人，提高主管領域管理素質尤為重要，既要敢管，還要會管；既要管事，還要管人；既讓基層員工“認管”，又讓他們“服管”。

（5）服務者。中層經(jīng)理位雖不高，但得天獨厚的優(yōu)勢是同時與國企的高層和基層兩相鏈接，作為溝通上下的橋梁，必須清醒地認識到，基于普通員工的地位和作用，其價值觀和對于企業(yè)的戰(zhàn)略視野與領導層必然有所差異，從而導致對企業(yè)精神、目標、價值取向等理解上的差距，同時，基層員工長期的一線工作，對于企業(yè)的運營流程、激勵約束機制和相關制度規(guī)范有獨到的見解。這就需要中層經(jīng)理人做好雙向尤其是對基層員工的貼心服務工作。

結合當下國有企業(yè)所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，國有企業(yè)中層經(jīng)理人還必須強化自主學習，增強“可雇傭”能力。譬如，針對中層經(jīng)理人群體的崗位實務，必須改變傳統(tǒng)的行政角色，在時間管理、會議管理、授權技巧、目標管理、績效評估、變革管理、團隊管理、輔導與激勵等九大方面大力提升。而在其多年投身的業(yè)務本行之外，涉及管理工作所需的創(chuàng)新能力、轉化能力、應變能力、組織能力、洞察能力、位置認知能力、心境調整能力、溝通協(xié)調能力及承上啟下的承轉能力也都是不可缺位的能力指標，同樣亟待加強和提升。

4.中層經(jīng)理發(fā)展與培養(yǎng)的現(xiàn)狀與瓶頸。到底是什么決定了企業(yè)的成?。葵溈襄a公司的結論是：企業(yè)中層的新型管理者。這是一個驚人的結論。讓我們回頭想想看，有哪一個國有企業(yè)的中層管理者能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個灶異常先進和管用。一般看來，國有企業(yè)的成敗得失，主要依賴或者取決于政府控制下的最高決策者。在國企組織的層級中，中層位于高層之下，基層之上，是鏈接高層戰(zhàn)略規(guī)劃和一線部門的紐帶，在企業(yè)的業(yè)務流程中，中層管理者常被認為是中間過渡者，僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡人，分配任務者，也是公司資源的耗費者，并不創(chuàng)造價值，也就是說，最沒有起作用的往往也是中層這一數(shù)目龐大的群體。因此，長期以來，國企對于中層管理者在組織中的作用并沒有給予多大關注，以往的研究大多集中在高層管理者。這也正是許多國有企業(yè)正在或趨向陷入衰敗的重大原因。

三、國企中層經(jīng)理能力的評價分析與改善途徑

1.評價體系的缺失。目前，許多學者開始重新審視企業(yè)中層管理者在組織中的作用。研究表明，如果中層管理者被授權的話，組織內(nèi)生產(chǎn)和改革的步伐就會進行的更快?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展實踐也一再表明：相對于產(chǎn)權約束和激勵機制，中層管理者的作用更加突出。

與以往任何時代相比，現(xiàn)代企業(yè)制度條件下對中層管理者在觀念、能力、素質、作風上的要求是根本不同的。能夠真正適應現(xiàn)代企業(yè)管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、優(yōu)秀的中層管理者非常短缺。企業(yè)管理人員勝任特征模型是當前人力資源管理研究的熱點之一，作為企業(yè)的中流砥柱——中層管理者勝任水平是否可以滿足職務的需要將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展。

回到國企的現(xiàn)實，高層管理者固然重要，但在高管既定的情況下，中層管理者往往成為影響企業(yè)運行質量的關鍵。特別在國有大型企業(yè)，委托代理條件下的中層管理者一定意義上對企業(yè)運營產(chǎn)生關鍵性影響。由此帶來的問題是需重新對中層管理者在組織中的作用進行定位，并需充分考慮中層管理者的個體和團隊能力能否勝任高層管理者的信任。企業(yè)的組織架構設計與改革及高層管理者的授權內(nèi)容與形式都與所在組織中層管理者的能力評價密切相關。

如何選拔企業(yè)中層管理者，如何培養(yǎng)并提升中層管理者，特別是如何從中層管理者中實施接班人計劃，如何對中層管理人員的發(fā)展?jié)摿M行評估，明顯表現(xiàn)依據(jù)不足，亟待研究關注。

2.企業(yè)情景勝任力模型與測評體系應用的必要性。目前，在國有企業(yè)的人事管理中，采用何種方式選拔中層，如何有效對中層進行評估，以及如何有針對性地對現(xiàn)有管理人員進行培訓，是亟待研究和解決的一個課題。

我國在20世紀90年代引進了勝任力評價法，并對管理人員的勝任力進行了初步研究。但對于企業(yè)中層的勝任力研究，尤其從個人、崗位和組織三者結合的角度細分業(yè)務能力、關系能力以及品德高尚等多個維度對勝任力進行實證對比分析的相關研究還非常少。

自McClelland提出勝任力模型以來，這一概念至今已經(jīng)有超過30年的發(fā)展歷史，它受到了學術界和企業(yè)界的極大關注，尤其是在企業(yè)界內(nèi)已經(jīng)被廣泛接受。盡管有學者對勝任力方法和模型提出了一些質疑，但新的勝任力模型仍然不斷出現(xiàn)。

隨著勝任力理論和方法論的研究與應用的深入，人們?nèi)找嬉庾R到勝任力模型對于國企人力資源的重要意義和作用。企業(yè)的招募甄選人才的重點也已逐漸從滿足編制空缺的需求轉變?yōu)闉榱吮ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而從多樣化的背景中評價、測試、挑選與吸引那些具有高素質的人。

然而，另一個問題，對于國企來說，直接采用現(xiàn)有的普適型勝任力模型一般不需要過多的進行具有針對性的個體性耗時費力等資源型投入，一般也會具有較高的效率。然而，這種效率卻是是以其他方面的犧牲作為代價的，譬如精準性、適用性、針對性，往往會令結果與現(xiàn)實需要有所出入甚至完全失望。我們從中看到一個問題：即單純的勝任力只是生產(chǎn)力的必要條件，而非充分條件一國企中層即使擁有很強大的勝任力，一旦不能正確的適應并執(zhí)行，同樣無法實現(xiàn)預定的目標——中層經(jīng)理人勝任力特征，如若不能與企業(yè)文化、組織環(huán)境及外部環(huán)境相協(xié)調，照樣會導致工作實務的失效。勝任力受特定的組織文化、組織中的交互過程，以及人們在特定組織中對工作的理解等因素的影響，個體在執(zhí)行某項特定任務時是否勝任，不僅僅取決于他自己的能力和特征，還要看執(zhí)行這項任務時所處的環(huán)境因素。

從這個角度出發(fā)所建立的勝任力模型被稱為“情境型”勝任力模型?！扒榫承汀眲偃瘟δＰ蜔o法通過簡單修正現(xiàn)有的標準化的“勝任力字典”來實現(xiàn)，建模過程需要進行大量的訪談和現(xiàn)場研究，確定特定的組織情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景對勝任力的要求?？梢娖淙秉c是：一是建模非常費時費力；二是不具普適性，畢竟針對特定的組織環(huán)境和特定的崗位種類，因而勝任力條目具有獨特性，不利于橫向比較。當然，“情境型”勝任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的針對性對于測評的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型對組織的人力資源管理的應用而言是準確且反映出某個組織的獨特核心競爭力的，對于人力資源管理人員后續(xù)使用具有明確而具體的指導性。

因而，國企是否可以對普適性型勝任力模型進行改進？譬如，它在參考中國國有企業(yè)相對于西方特有的商業(yè)環(huán)境、決策與執(zhí)行模式、傳統(tǒng)企業(yè)建制及傳統(tǒng)文化習慣的基礎上，通過對中層經(jīng)理人的深入觀察和系統(tǒng)思考，以本土化的研究方式，概括出他們的情景型勝任力特征——情景型勝任力模式及其相應的評價與測評體系的建立已是迫在眉睫，而不僅僅是一種可行、可能或者需要。

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