民辦高校師資隊伍建設優(yōu)化策略研究

摘 要 高校的師資隊伍是高校教育資源中的第一資源，加強師資隊伍建設，是民辦高校提高教育質量和辦學效益，增強核心競爭力的重要手段。但現(xiàn)實的情況是，在師資與教學管理隊伍建設上，民辦高校仍存在很大問題，這將直接影響到民辦高校的教學質量與管理效能，從而影響招生乃至學校的健康持續(xù)發(fā)展。本文通過對幾所民辦高校的調查研究，試圖分析我國民辦高校目前師資隊伍建設的現(xiàn)狀和不足，探究問題存在的原因，并提出優(yōu)化的策略。

關鍵詞 民辦高校 師資隊伍 優(yōu)化策略

近些年來，隨著我國高等教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展，民辦高校也已漸漸成熟獨立起來，成為了高等教育體系的一個重要組成部分。師資隊伍作為民辦高校品牌的核心競爭力之一，將直接影響民辦高校的命運與前途。但現(xiàn)實的情況是，民辦高校的師資隊伍建設仍存在很大問題，這將直接影響到民辦高校的教學質量與管理效能，甚至影響學校的健康持續(xù)發(fā)展。因此，如何優(yōu)化師資隊伍建設，對于民辦高校來說，無疑是一項重要的課題，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、民辦高校師資隊伍建設的現(xiàn)狀和存在的問題

1、專兼職教師的數(shù)量比偏低

民辦院校由于經(jīng)費限制、人事管理規(guī)定等各種原因，普遍選擇聘用大量的兼職教師，導致學校的專兼職教師數(shù)量比偏低。兼職教師固然可以對本校的師資隊伍起到有益的補充作用，但是也相對帶來一些隱患。因為大多數(shù)兼職教師只能把兼職作為一種“副業(yè)”，基本上不參與學校的管理，在教學工作中往往滿足于完成任務，應付了事。他們對學校的教育教學質量和改革發(fā)展漠不關心，而且一旦發(fā)現(xiàn)兼職工作與自己的本職工作沖突時，就會隨意變動兼職學校的教學安排，嚴重影響學校的教學秩序和教學質量。

2、師資隊伍的組織結構有待優(yōu)化

民辦高校師資隊伍的年齡結構目前普遍呈現(xiàn)“兩頭大中間小”的特殊結構，即老教師和年輕教師較多，中年教師數(shù)量不足。老教師起著模范帶頭作用，年輕教師可塑性強，是學校的未來，也不可缺少。但是對于高等學校，尤其是民辦高校來講，中年教師才是學校的中堅力量。中年教師無論是在時間、精力，還是在教學經(jīng)驗、能力水平等方面，相對于青年教師和年紀較大的老教師，都具有更大的優(yōu)勢。中年教師的數(shù)量和教學水平，在一定程度上反映出高校教學、科研的活力，體現(xiàn)出高校教學科研水平的穩(wěn)定程度，直接影響教師隊伍的連續(xù)性和繼承性。專業(yè)技術職稱和學歷結構方面，民辦高校的高職稱高學歷教師主要集中在退休的兼職教師群體，大多數(shù)專職教師只有中級職稱或初級職稱。高學歷、高技術職務職稱的教師數(shù)量不足，會嚴重削弱學校的師資力量、科研水平、教學能力，最終影響學校的良性發(fā)展。

3、“雙師型”教師數(shù)量不足

民辦高校的辦學定位、管理體制、運行機制與普通公辦高校有所不同。民辦高校的辦學重點在于高等職業(yè)教育，核心在于為國家培養(yǎng)在一線工作的應用型、技能型人才?；谶@樣一個前提，民辦高校應根據(jù)自己的人才培養(yǎng)目標和辦學定位，合理配置師資力量，調整師資隊伍結構，著力聘用和培養(yǎng)“雙師型”教師，即教師既有教師資格證書，又有職業(yè)技能證書；既能從事理論教學，也能從事實踐教學；既有教學科研能力，也有專業(yè)實踐能力。但是目前我國民辦高校的教師隊伍中，“雙師型”教師的數(shù)量明顯不足，大多數(shù)教師仍然只有理論教學能力，缺乏實踐操作技能，不利于教學目標的實現(xiàn)。

4、教師工作滿意度和成就感不高，缺乏歸屬感

民辦高校由于管理機制、財政狀況、人力資源管理等多方面原因，導致其專職教師對于學校的薪酬福利、考核機制、科研機會等方面工作滿意度不高，難以獲得工作成就感。筆者通過對幾所民辦高校的問卷調查結果顯示：56.6%的教師認為自己的工作成就感很低，并且有30.2%的人認為工作成就感一般。

除此之外，筆者通過薪酬制度、考核機制、假期制度、福利制度、科研制度、校園文化建設六個指標來衡量教師的工作滿意度。調查結果顯示，每項指標都有超過60%的人表示不滿意，其中薪酬制度、福利制度這兩項指標，更是有超過70%的人表示不滿意（見表1）。教師對于工作滿意度不高，不但影響工作積極性，還有可能造成教師資源的流動性增強，影響師資隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。

5、師資隊伍不穩(wěn)定，流失嚴重

民辦高校里有許多教師不滿足于在民辦學校工作，而只是將目前的工作當作暫時的選擇，為今后發(fā)展做跳板，一旦有機會，會立刻跳槽。筆者的調查問卷結果顯示，只有2%左右的人是熱愛自己的教學工作，而50.9%的教師是把目前的工作當作自己今后發(fā)展的跳板。因此造成教師的工作缺乏責任心，影響教學效果。

二、民辦高校師資隊伍建設存在問題的原因分析

1、國家政策體制原因

第一，社會保障體制上，現(xiàn)在公辦高校的教師屬事業(yè)編制，有國家保障，可按事業(yè)單位享受退休待遇。而民辦高校同屬教育事業(yè)，為國家培養(yǎng)人才，法律上界定為“民辦非企業(yè)單位”，這種對民辦高校屬于企業(yè)單位還是事業(yè)單位的“模糊界定”，在實踐中很不清晰，兩種不同劃分，按現(xiàn)行的社保體制有很大差別，結果是民辦高校只可按企業(yè)規(guī)定執(zhí)行。社會保障機制的差異，造成民辦院校的教師與公辦教師在退休待遇上形成巨大差別，導致民辦高校教師工資優(yōu)勢不明顯，違背了社會公平原則，造成教師心理不公平感，合法權利得不到保護，阻礙了教師職業(yè)發(fā)展，由此影響教師選擇民辦高校的熱情。

第二，在教師的引進和培養(yǎng)上，政府及公辦高校仍承擔過多的本應由市場決定的人才配置功能，使教師流動不能遵循市場規(guī)律，制約了人力資源的發(fā)展和有效使用。同時，政府對民辦高校教師培養(yǎng)和學術研究支持力度不大，不能與公辦高校一視同仁，如青年骨干教師培養(yǎng)、國內(nèi)訪問學者等，培養(yǎng)經(jīng)費需由學校自籌，在某種程度上挫傷了教師的積極性，增加了學校的負擔；科研項目上申請難，使民辦高校缺少學術研究的條件和氛圍，從而難以引進和留住人才。民辦高校的教師，由于人事、職稱評定、住房、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險等方面的后顧之憂，往往很難安心在民辦高校長期任教。許多年輕教師在謀職中把民辦高校工作作為中轉站，缺乏長期穩(wěn)定的就職打算，一旦找到更理想的工作，就會辭職而去。

2、觀念原因

社會輿論上，人們對民辦高校的地位和作用仍存偏見，缺乏正確認識，將民辦高校與高收費、低質量連在一起，認同感低，導致民辦高校在社會地位上處于明顯的劣勢，使得教師缺乏自豪感，自尊心和自信心受到傷害，覺得比公辦高校教師低人一等，調離學校的念頭會變得更加強烈，對教師人力資源建設存在著重要影響。另外，民辦高校在需要解決一些和公辦高校相類似的問題時（如土地劃撥、經(jīng)費支持等）往往會遇到更多的困難，從而使民辦高校在解決教師的一些實際困難時往往顯得力不從心，這就不可避免地影響民辦高校教師隊伍的質量。

3、民辦高校自身的管理機制原因

第一，人力資源管理機制存在漏洞。民辦高校的人力資源管理工作目前仍處于行政性事務管理層面、人事管理階段，缺乏專業(yè)的人力資源開發(fā)與管理。人事部門未從資源價值開發(fā)與利用的戰(zhàn)略角度定位人力資源管理的職能與意義，未把教職工的聘用、開發(fā)與培養(yǎng)作為人力資源規(guī)劃的目標。在教職工的招聘中，重在追求高學歷、高職稱和專業(yè)對口，忽視了個人素質、科研能力和可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，對教職工的歸屬感與職業(yè)生涯規(guī)劃、住宿條件的改善和薪資福利待遇的提高不夠重視。另外，民辦高校普遍在新教師上崗培訓上投入不大、力度不夠，而且學校進行的崗前培訓更注重形式，而忽略其實用性、指導性和可操作性。許多新教師往往根據(jù)他們在大學時所接受的教學模式和方法來進行體驗式和摸索式教學，因而在教學上要走很長的彎路。

第二，考核和激勵機制不完善。首先，人力資源的考核偏量化，忽視教學質量。例如很多高校普遍通過最低工作量的規(guī)定（如每周不少于8節(jié)課）來對教師進行考核。但實際上，教師的很多工作是難以量化的，只從數(shù)量上做硬性規(guī)定缺乏科學性和全面性，并且容易使教師形成錯誤認識：認為只要工作量能達到要求，就能拿到基本工資，而對于教學質量則考慮不多。從另一方面來講，每位教師的教學水平和能力是不一樣的，用一個統(tǒng)一的量的標準來規(guī)定工作是不切實際的，在某種程度上有濫竽充數(shù)的嫌疑。其次，考核方式不全面，考核結果缺乏反饋。民辦高校普遍在評價時只注重教學工作的考核而忽視科研工作的考核，這顯然不利于學校的全面發(fā)展。同時，許多學校的考核缺乏溝通和反饋機制，只流于形式，而不注重其結果的反饋。任課教師從未了解到學生評教的結果，無法發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，更不能及時改進。而學校對教師的考核，只是人事部門的工作內(nèi)容或必須進行的程序，考核完畢后同樣將結果擱置一旁而不予理會，以致績效考核達不到指導和教育的作用。

第三，激勵機制不健全。教師在工資、獎金、福利等方面只是隨職稱等級的不同才有一定的區(qū)分度，而在同等級職稱中區(qū)分度較小，甚至根本沒有區(qū)別。這種報酬系統(tǒng)缺乏有效的激勵機制，不能很好地發(fā)揮民營化的靈活的激勵機制的優(yōu)勢，從而無法激發(fā)教師的積極性和主動性。而且任課教師的收入報酬主要以課時量為標準，而不是以教學質量和教學水平為標準，會導致不少教師為了眼前的物質利益而放棄對教學質量的高追求，他們會轉而求之于量，從而影響整體教學質量的提高。

三、優(yōu)化民辦高校師資隊伍建設的對策和途徑

1、完善教師招聘體制和培養(yǎng)體系，優(yōu)化師資隊伍結構

首先要嚴格控制離退休教師的聘用，擴大中青年專職教師數(shù)量比例，通過提高待遇、提供優(yōu)惠條件等措施吸引高層次的年輕人才進入民辦高校來優(yōu)化教師隊伍的年齡結構。

其次要優(yōu)化教師隊伍的職稱結構。民辦高校應該根據(jù)實際的需要來設置一個合理的職稱結構標準，該標準應符合各個專業(yè)和學校整體發(fā)展的需要，以保證實現(xiàn)學校各專業(yè)領域教師的連續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展。加強對青年教師的培養(yǎng)，使他們盡快成長為學校的中堅力量，來優(yōu)化本校的職稱結構。

再次要不斷優(yōu)化教師隊伍的學歷結構。不但要定期從公辦高校、國外高校招聘優(yōu)秀的畢業(yè)生，而且要重視本校在職教師的學歷提升，為本校教師提供在職提高學歷層次的機會，鼓勵教師在職攻讀碩士、博士學位，并在經(jīng)費上有一定的支持。對于高學歷教師，要為他們創(chuàng)造良好的教學科研環(huán)境，保證其全面的發(fā)展。

最后，民辦高校要引導教師向“雙師型”方向發(fā)展。民辦高?？梢愿鶕?jù)教師的年齡、學歷、經(jīng)歷幫助教師建立清晰的個人專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有計劃地開展青年教師、骨干教師的職業(yè)資格培訓；可設立“雙師型”教師津貼等激勵機制，促使更多的教師成長為“雙師型”教師。要積極安排本校的專業(yè)教師到企業(yè)、科研單位進行專業(yè)實踐或掛職鍛煉，使教師在教學中及時補充新技術、新工藝，提高推廣和應用新技術開發(fā)的能力，真正做到“產(chǎn)、學、研”結合，更好地提高個人素質。

2、完善考核評價機制，建立科學合理的績效考核制度

首先要盡快建立科學合理的績效考核制度。應當依據(jù)各自的辦學目標、教師的職責和特征等因素來設計評價指標，評價指標要體現(xiàn)學校對教師的導向，除了強調教學和科研外，還應包括教師的生產(chǎn)實踐經(jīng)歷、知識更新和自我發(fā)展能力。評價指標盡可能采用量化，確保客觀、公正地反映教師的實際工作業(yè)績，形成有效的目標激勵機制，明確教師的努力方向，使教師業(yè)績考核成為教師不斷奮發(fā)向上的推動力。例如陜西某所民辦高校在廣泛調查研究的基礎上，制訂了教師評價指標庫，該指標庫中設定了3個一級指標、10個二級指標、31個觀測點，從教師基本職業(yè)素養(yǎng)、教學工作效果、教師學習與成長各個方面進行考核，保證了評價的全面性和客觀性，值得借鑒。

其次要完善績效考核的監(jiān)督機制。加強對考核過程中考核主體的監(jiān)督，保證考核主體客觀公正地對教師進行評價。在考核結束后，學校應該將考核結果進行校內(nèi)公示，接受全校教師和學生的監(jiān)督，并允許教師根據(jù)反饋結果通過合理渠道進行申訴。這樣既可以及時糾正考核過程中出現(xiàn)的偏差，又可以消除教師對考核結果的迷惑與不滿。校內(nèi)公示的實行還有助于增加績效考核的透明度，減少績效考核過程舞弊的可能性，從而增強教師績效考核的公平性。另外，在實施考核評估的過程中，各校還可參照國外的經(jīng)驗和做法，成立校評議會和教授會，對考核評估的過程進行完整地監(jiān)督。對于績效考核的所有要素，包括評估指標的設定方法、開展評估的實施者、評估實施過程的完整性有效性、評估結果的反饋等各環(huán)節(jié)都要有專人負責監(jiān)督，使教師的考核與評估工作公開化、經(jīng)?；⒅贫然?、規(guī)范化、科學化。

3、完善員工激勵機制，提高教師隊伍的工作滿意度和成就感

首先，民辦高?？梢圆捎靡钥冃гu估為導向的寬幅式薪酬體系，加大教師的薪酬晉升空間。該薪酬模式可依據(jù)教師的個人能力靈活定薪，也有助于建立重績效、重貢獻、向基層和關鍵崗位傾斜的分配機制，有利于對優(yōu)秀員工進行激勵。對教師崗位的薪酬政策，學院可在保證教師收入明顯高于行政管理人員收入的基礎上，依據(jù)教師績效評估體系的評估結果，對教師實施績效獎勵，對績效優(yōu)異的員工加大獎勵額度。從教師基本素質、教學效果、教師學習與成長、職稱評審、科研等方面對教師提出工作要求，并針對教師崗位設置專項績效獎金，提高教師崗位的薪酬競爭力。

其次，要關注教師，重視教師的培養(yǎng)深造和個人發(fā)展。例如鼓勵青年教師積極進修碩士、博士，發(fā)表學術論文，選送優(yōu)秀教師到國內(nèi)外著名大學學習、培訓，對一些專業(yè)骨干和管理骨干有進一步培養(yǎng)，如組織出國考察、參加各種學術會議等。把教師在職進修、提高學歷、取得學位與考核、職務聘任、提高待遇等聯(lián)系起來，對沒有參加過相應培訓的教師，不得晉升高一級職稱，由此調動教師參加進修、自我提升的積極性。同時，學校還可以因地制宜為教師創(chuàng)造學習和接受教育的機會。如新老教師結對，邀請專家、學者或本校優(yōu)秀教師作專題報告，組織教師參加各種學術活動，加強校際交流與學習。

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