基于職業(yè)生涯管理的中小企業(yè)技術(shù)人員留人之道

摘要 目前我國中小企業(yè)已成為支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，可惜中小企業(yè)的人才流失率高成為阻礙中小企業(yè)發(fā)展的頭疼問題，尤其是中小企業(yè)里出現(xiàn)了技術(shù)人員工作積極性不高、工作滿意度下降等情況，都成為技術(shù)人員主動離職的原因。本文將從職業(yè)生涯管理的角度，來探討下中小企業(yè)對于技術(shù)人員的留人之道，即用職業(yè)生涯管理的方法留住中小企業(yè)中的優(yōu)秀技術(shù)人才。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 技術(shù)人員 職業(yè)生涯管理

一、中小企業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵

所謂職業(yè)生涯管理，格林豪斯認為它是“個人對職業(yè)生涯目標與戰(zhàn)略的開發(fā)、實施以及監(jiān)督的過程”。職業(yè)生涯管理貫穿于人的一生，通過這個過程，使我們能夠更加了解自己，更有效地為自己的未來做出職業(yè)規(guī)劃。格林豪斯還指出，職業(yè)生涯是針對個體的工作行為經(jīng)歷而言的，可是職業(yè)生涯管理卻可以從個人和組織兩個不同的角度來進行。從組織角度來講，組織職業(yè)生涯管理，就是由組織所實施的，意在開發(fā)員工的潛力，提高員工的工作滿意度和積極性，使員工的自我價值得以實現(xiàn)，直至留住優(yōu)秀員工的一系列管理方法。組織職業(yè)生涯管理的目標是將員工個人的需要與企業(yè)的發(fā)展目標相統(tǒng)一，提高員工對企業(yè)的認可度，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與員工個人的成長同時進行。

對于中小企業(yè)來說，技術(shù)人員從某種程度來講就是企業(yè)發(fā)展的動力所在。如何防止技術(shù)人員的流失，關(guān)乎到一個企業(yè)的生存。目前大多數(shù)企業(yè)的留人之道無外乎三種方式，即靠待遇留人、靠感情留人、靠事業(yè)留人。而企業(yè)實施組織層面的職業(yè)生涯管理，則可為技術(shù)人員正確設(shè)定個人的人生目標，選擇適合個人人生發(fā)展的職業(yè)，培養(yǎng)符合個人生涯發(fā)展的興趣和特長，化解人生發(fā)展中的瓶頸和障礙，使人生事業(yè)得到發(fā)展。馬斯洛的需求理論指出人有五個需求層次，從低到高依次為生存、安全、歸屬、自尊和自我實現(xiàn)。企業(yè)通過職業(yè)生涯管理使技術(shù)人員的事業(yè)發(fā)展得到了支撐，那么技術(shù)人員在追求歸屬感、自尊和自我實現(xiàn)這三個層次便有了一個良好的平臺。這種情況下，只要給予技術(shù)人員的工資待遇不是太低，使他們能基本生活下去，那么他們就不會輕易跳槽走人。技術(shù)人員留在組織中，通過已經(jīng)規(guī)劃的職業(yè)生涯目標一步步努力，將來其待遇和報酬必然會相應(yīng)提高。如此一來，技術(shù)人員個人和企業(yè)組織之間便形成了一個良性互動，留住人才便成為順理成章的事情。

二、我國中小企業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯管理存在的主要問題

1、中小企業(yè)不提供職業(yè)生涯管理

據(jù)2012年“中國企業(yè)績效管理總體情況調(diào)查報告”顯示，超過80%的企業(yè)高層認為職業(yè)生涯管理費時費力，給企業(yè)增添不必要的負擔(dān)；10%的經(jīng)理人認為對員工進行職業(yè)生涯管理是個很奇怪的想法；70%的主管認為員工的職業(yè)生涯開發(fā)意味著給自己增添更多的麻煩；60%的主管認為員工職業(yè)生涯管理不在企業(yè)職責(zé)范圍內(nèi)。中國企業(yè)高層對員工職業(yè)生涯管理的總體認識都如此淡薄，可想而知那些規(guī)模小、家族式管理的中小企業(yè)的管理層更會輕視對員工的職業(yè)生涯管理。多數(shù)中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層認為員工職業(yè)生涯開發(fā)是一項費時費力、見效緩慢的工作，而他們最關(guān)心的最感興趣的，往往是那些能夠快速見效的方法，如提高工資待遇，加強崗位培訓(xùn)等。即便個別企業(yè)設(shè)定有員工職業(yè)生涯管理工作，但是也缺乏專業(yè)的高素質(zhì)的專業(yè)職業(yè)生涯管理人員，如對員工的心理測量、職業(yè)輔導(dǎo)等方面。領(lǐng)導(dǎo)層的不重視，是中小企業(yè)難以開展員工職業(yè)生涯管理的重要原因。

2、企業(yè)文化與職業(yè)生涯管理不匹配

相對于具有成熟的企業(yè)文化的大型企業(yè)來說，我國中小企業(yè)至今仍然主要以創(chuàng)業(yè)型文化為主，即所謂的“老板文化”。中小企業(yè)規(guī)模小，且競爭激烈，隨時可能面臨生存與滅亡的危機，因此他們更加關(guān)心的是生產(chǎn)、銷售和開拓市場，而不是企業(yè)文化建設(shè)?，F(xiàn)代企業(yè)文化的核心是“以人為本”，即現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理活動應(yīng)當(dāng)圍繞如何正確發(fā)揮人的潛力上，充分實現(xiàn)個人價值。只有建立了“以人為本”的企業(yè)文化，才能實現(xiàn)企業(yè)與技術(shù)人員的良好溝通，才能更好的幫助員工建立職業(yè)生涯管理體系。中小企業(yè)沒有建立這樣的文化體系，職業(yè)生涯管理也就無從談起了。加之我國多數(shù)中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多是營銷出身，做技術(shù)研發(fā)和人力資源管理的不多。他們不相信忠誠度，信奉的是只要有足夠高的物質(zhì)激勵，就一定能招聘到水平足夠高的技術(shù)人才。

3、職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)計單一

職業(yè)生涯發(fā)展通過單一，是影響我國中小企業(yè)職業(yè)生涯管理缺失的一個重要表現(xiàn)，這主要包括三個方面：一則中小企業(yè)規(guī)模有限，加上現(xiàn)在的企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢越來越明顯，使得技術(shù)人員晉升的機會十分有限。晉升困難會大大打擊技術(shù)人員的工作積極性，容易產(chǎn)生想另謀發(fā)展之路的念頭。其二，中小企業(yè)管理上的不規(guī)范，限制了技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑，不能為他們提供更多職業(yè)選擇機會，例如技術(shù)人員想由技術(shù)崗位轉(zhuǎn)為管理崗位、銷售崗位、技術(shù)培訓(xùn)崗位等，如此一來技術(shù)人員便無法實現(xiàn)改變職業(yè)的愿望，于是有些人便被迫離開企業(yè)。其三，技術(shù)人員不僅發(fā)展機會少，且設(shè)計的技術(shù)職位報酬沒有管理崗位的高。導(dǎo)致一些技術(shù)人員單純的為了獲得高報酬而轉(zhuǎn)到管理崗位，如此便無法發(fā)揮技術(shù)人員的特長，對企業(yè)來說是種浪費。

三、中小企業(yè)加強職業(yè)生涯管理，留住優(yōu)秀技術(shù)人員的建議

1、進一步強調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的職業(yè)生涯管理意識

相關(guān)機構(gòu)通過對已經(jīng)實施了職業(yè)生涯管理的企業(yè)進行調(diào)查后，得出以下數(shù)據(jù)：85%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為職業(yè)生涯管理有利于技術(shù)員工應(yīng)付低工資的局面，85%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為職業(yè)生涯管理能夠使技術(shù)人員的才能得到改善，90%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為對職業(yè)生涯的開發(fā)改善了員工的業(yè)績表現(xiàn)。以上數(shù)據(jù)明確顯示了職業(yè)生涯管理的重要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于職業(yè)生涯管理的態(tài)度，直接決定了職業(yè)生涯管理工作開展的程度和質(zhì)量，他們關(guān)系到資金投入、人員配備、制度支持和績效評估等一系列問題。沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持，職業(yè)生涯管理工作很難實施。

2、建立匹配的企業(yè)文化

文化管理是當(dāng)今人力資源管理的大趨勢，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生著巨大的影響。更確切的說，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一種“以人為本”的企業(yè)文化，它是企業(yè)與技術(shù)人員有效溝通，幫助專業(yè)技術(shù)人員制度職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，挖掘他們的潛能，縮短他們與職業(yè)目標差距，實現(xiàn)自我價值的有效方式。例如聯(lián)想公司堅持“大公司做人，小公司做事”的文化理念，重視技術(shù)人員，才得以從艱難創(chuàng)業(yè)中崛起為如今的聯(lián)想集團。技術(shù)人員只有在這種“以人為本”的企業(yè)文化氛圍中，才更有利于技術(shù)人員職業(yè)生涯管理。

3、設(shè)計多元化的職業(yè)發(fā)展通道

中小企業(yè)在幫助技術(shù)人才設(shè)計職業(yè)生涯管理體系時，要考慮企業(yè)發(fā)展目標所需的種類，以此設(shè)計能夠滿足不同需求的多元化職業(yè)通道，例如包括：①傳統(tǒng)職業(yè)通道：所謂傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展通道，簡單來說就是技術(shù)人員從特定的技術(shù)職位到下一個職位的縱向向上發(fā)展的一條路徑，是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定的發(fā)展模式。在該模式中，技術(shù)人員可在技術(shù)等級、薪酬等級方面實現(xiàn)上下變動的縱向發(fā)展模式，使員工對自己未來的發(fā)展路線比較清晰。缺點在于這種設(shè)計只是以過去組織需要為基礎(chǔ)。②行為職業(yè)通道：行為職業(yè)通道是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析的基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計。企業(yè)可首先根據(jù)工作分析得出各個工作崗位上的職業(yè)行為需要，然后將相同或相似的職業(yè)行為需要的工作崗位進行分族，以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。該通道模式的優(yōu)點在于提供企業(yè)的應(yīng)變能力，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，技術(shù)人員能夠快速實現(xiàn)崗位轉(zhuǎn)換。

中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的“隱形冠軍”，可是不解決中小企業(yè)技術(shù)人員大面積流失的問題，對于中小企業(yè)的發(fā)展無疑是個巨大的打擊。本文通過分析技術(shù)人員職業(yè)生涯管理對于企業(yè)發(fā)展的意義，以及中小企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展實施中存在的普遍問題，提出了加強領(lǐng)導(dǎo)人職業(yè)生涯管理意識，建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化和設(shè)計多元化職業(yè)通道等建議。但是這些建議并不一定適合每個企業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點，看準自身問題之所在，采取針對性的措施搞好技術(shù)人員職業(yè)生涯管理工作，留住企業(yè)優(yōu)秀技術(shù)人才。