關于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險

摘要：資金相當于企業(yè)的血液，絕大多數(shù)企業(yè)集團都會選擇采用資金集中管理的手段來加強集團企業(yè)的財務管理?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)集團通常會采用財務公司這一模式來實施集團資金的集中管理，因此資金集中管理的“資金池”業(yè)務也自然而然地成為了我國集團財務公司生存、發(fā)展的主要業(yè)務之一。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點，2004年外匯資金內(nèi)部運營獲準，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標志著我國“資金池”集中管理方式在實踐中的運用逐漸成熟。然而，我國理論學術上對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關于集體財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討。

關鍵詞：集團財務公司;財務管理;“資金池”;資金集中管理

一、引言

集團財務公司是指企業(yè)集團為了加強集團資金集中管理，提高企業(yè)集團資金的使用效率為企業(yè)集團及集團旗下的子公司提供集中財務管理服務的、專屬于集團企業(yè)自身的非銀行類的金融機構。在西方國家，集團財務公司在企業(yè)集團及社會經(jīng)濟中發(fā)揮著非常重要的影響，一般大型的跨國公司都擁有專屬于自己的附屬金融機構。

“資金池”是當前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式，主要由在我國設立的國外銀行引入和發(fā)展而來，如花旗銀行、匯豐銀行和渣打銀行在上海將這一項重要業(yè)務及其“資金池”集中管理方式移植于大陸。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點，2004年外匯資金內(nèi)部運營獲準，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標著我國“資金池”集中管理方式在實踐中的運用，是“資金池”業(yè)務在我國從開始到成熟的一個過程。然而我國理論學術界對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討與認真應對。

二、我國集團財務公司“資金池”集中管理常用的方式

（一）收支一體化”模式分析

“收支一體化”資金集中管理模式指的是將集團所有的公司在集團財務公司統(tǒng)一開立結算戶，集團財務公司通過對集團所有公司的收支進行統(tǒng)一集中辦理。其主要的管理方式為如下。首先，企業(yè)旗下的各個公司在財務公司及銀行開立結算賬戶，通過集團公司、集團財務公司及銀行簽訂三方協(xié)議，然后將企業(yè)集團旗下所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入企業(yè)集團資金的“資金池”之中。其次，企業(yè)集團及其旗下所有公司的主要資金流動都要通過集團財務公司的賬戶進行辦理。最后，企業(yè)集團旗下所有公司的轉(zhuǎn)賬、支付活動需要由集團財務公司根據(jù)該公司專員提交的申請來復核完成?！笆罩б惑w化”這種集團財務公司“資金池”集中管理模式的優(yōu)點在于有清晰的結算關系，企業(yè)集團可以通過集團財務公司對旗下所有公司的收支進行實時的監(jiān)督管理，能夠高效歸集企業(yè)集團的所有資金。一般情況下，企業(yè)集團會按照集團的實際情況對所有公司資金的集中管理比例進行明確的要求，這樣可以幫助企業(yè)集團集中利用資金資源，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化。

（二）高度集中管理模式分析

相對于資金一體化管理模式來說，資金高度集中管理模式則是要求集團旗下所有公司的所有賬戶都歸集到集團財務公司進行管理，不允許集團旗下的公司擁有其他的銀行賬戶。即使旗下的公司擁有某些商業(yè)銀行的賬戶，賬戶也不允許有超過一定標準的余額。也就是說，企業(yè)集團旗下的子公司必須要通過集團財務公司的進行資金統(tǒng)籌管理。在這種情況下，企業(yè)集團旗下公司的資金流動都應該由子公司專人通過網(wǎng)上提交資金收支指令，然后由集團財務公司通過銀行的清算賬戶來完成收支操作。也就是說，集團財務公司在企業(yè)集團中扮演著結算代理的角色。這種資金管理模式實現(xiàn)了企業(yè)集團的高度集中管理，保證了企業(yè)集團資金管理的絕對統(tǒng)一。我國的三峽集團及中國電力集團等集團都采用了這種高度集中的資金管理模式，這種模式的使用要求集團旗下的各個公司所在的區(qū)域相對集中，或者通過便捷高效的信息化網(wǎng)絡實現(xiàn)相關操作。

（三）“收支兩條線”模式分析

企業(yè)集團的“收支兩條線”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團對集團旗下公司的資金收入和支出分別采取單獨的流程和路徑進行處理，互不干涉。“收支兩條線”資金集中管理模式要求企業(yè)集團旗下的公司在集團財務公司開立兩個不同的賬戶，分別負責處理該公司的收入和支出。集團財務公司對企業(yè)集團旗下所有的公司賬戶擁有查詢和轉(zhuǎn)賬的權限，企業(yè)集團旗下公司的專員在進行對外資金劃轉(zhuǎn)的過程中，采用透支的方式進行劃轉(zhuǎn)，然后每日定期通過集團財務公司進行處理。企業(yè)集團旗下公司內(nèi)部進行資金劃轉(zhuǎn)則必須要通過企業(yè)集團財務公司進行操作。這種“收支兩條線”模式實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)部全程結算的封閉性，能夠保證資金能夠?qū)崟r到賬，提高整個企業(yè)集團的資金周轉(zhuǎn)速度，節(jié)省企業(yè)集團的劃款手續(xù)費。我國中石油財務公司則是采用這種資金集中管理的方式，資金的集中度高達70%。

（四）“集團賬戶”模式分析

企業(yè)集團的“集團賬戶”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團財務公司開立統(tǒng)一的資金賬戶，然后由集團旗下的子公司在企業(yè)集團財務公司開立的賬戶下開通二級銀行資金結算賬戶來進行資金的收支。企業(yè)集團旗下公司的二級賬戶在發(fā)生每一筆資金收支的過程中，集團財務公司的資金管理系統(tǒng)會自動從企業(yè)集團財務公司開立的銀行主賬戶下?lián)艹鱿鄳馁Y金，支付操作屬于實時操作，沒有任何時間差，不會影響企業(yè)集團旗下子公司支付的效率。

三、我國集團財務公司“資金池”集中管理的風險分析

（一）我國集團財務公司“資金池”集中管理方式存在的問題

1. 業(yè)務經(jīng)營范圍狹窄，經(jīng)營風險巨大

從表1可見，我國集團財務公司在基礎業(yè)務的展開上以利息收入方式為主，至2012年對利息收入的依賴性更為強烈。這種強烈的依賴性體現(xiàn)了近年來我國集團財務公司經(jīng)營業(yè)務面狹窄。單純的業(yè)務項目，在市場不確定而急劇變化時，集團財務公司抗風險能力弱，沒有通過組合不同的項目分散非市場風險。

2. 事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度

當前，集團財務公司重視“資金池”的籌集和投資使用，但是對資金的投放監(jiān)管不足。事中監(jiān)管管理水平落后，無法跟上企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，往往滯后于業(yè)務的發(fā)展?？刂婆c實際進程脫軌，便不能發(fā)揮事中控制應有的效力。同時，集團財務公司在事后的控制中，也并未明晰內(nèi)部審核的范圍和內(nèi)容，對于資金的使用率、回收率和利潤率缺乏考核，未能及時評價“資金池”內(nèi)資金的使用效率。在當前瞬息萬變的金融市場之中，反應不及時，管控不充分，經(jīng)營與管理脫節(jié)，集團財務公司的“資金池”最終會被鎖死，嚴重影響運營，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

3. 專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識

資金集中管理中的風險管理包含了風險管理的思想、環(huán)境、人才及特定的組織架構等。但是，我國的企業(yè)集團財務公司暫時還沒有形成系統(tǒng)的風險管理架構，并且風險管理的人才非常匱乏。究其原因，最重要的是我國企業(yè)集團缺乏完善的風險管理體系，無法有效地防范資金集中管理的風險。其主要表現(xiàn)為企業(yè)集團的風險防范組織架構過于簡單，沒有系統(tǒng)化的風險防范團隊，風險預警體系可操作性不強，風險防范的工作也不夠系統(tǒng)化，缺乏集中管理意識與風險警戒意識。

（二）我國集團財務公司“資金池”集中管理風險防范的對策

1. 擴張業(yè)務類型，匹配長短期風險

企業(yè)集團財務公司要正確認識到資金集中管理雖然集中了資源，但也變相集中了風險，這就導致了風險存在的必然性。企業(yè)集團的專門風險管理部門要對資金集中管理進行信息搜集和分析，在日常工作中分析隱患，確定各方各面的風險，完善各項風險保障措施。此外，還要主動避險，積極開展除利息收入方式以外的其他資金管理方式，如信用貸款、融資租賃和證券化投資等其他業(yè)務，積極整合業(yè)務和研究訂立匹配長短期風險項目，分散非市場風險，降低集團財務公司的整體經(jīng)營風險。

2. 構建人才體系

突出人才的科學發(fā)展觀核心，重視專門人才在企業(yè)經(jīng)營和管理中的重要性。首先，建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的人才培養(yǎng)體系，考慮到風險管控體系建設需要的人才儲備。其次，要建立與之匹配的人才考核評價體系，定期反饋人才信息，以調(diào)整人才培養(yǎng)體系，使資金集中管理部門及風控部門實現(xiàn)最好的人員結構。最后，要樹立良好的企業(yè)價值觀和人才激勵制度，保證人才的穩(wěn)定性，激發(fā)人才使命感，帶動企業(yè)經(jīng)營和價值的可持續(xù)良性發(fā)展。在此方面，可以考慮根據(jù)實際風險分析、應對情況論功行賞，兌現(xiàn)獎懲，以發(fā)揮員工積極為公司避險創(chuàng)造的價值作用。

3. 強化“資金池”集中管理意識

為了保障企業(yè)集團財務公司“資金池”集中管理的安全性，企業(yè)財務公司需要強化“資金池”集中管理意識。風險管理委員會負責控制和防范企業(yè)集團的經(jīng)營風險，為企業(yè)集團的集中管理水平的改善及提高提出正確的建議。企業(yè)集團風險管理委員會要定期召開財務資金風險控制會議，要對企業(yè)集團資金集中管理風險防范進行總結，然后協(xié)助企業(yè)集團董事會提出風險防范的策略，并且督促企業(yè)管理層加強風險防范的環(huán)節(jié)，指導企業(yè)集團的管理層及執(zhí)行層對風險控制制度進行修改和完善，積極監(jiān)督風險控制制度的執(zhí)行和落實。

四、結論

對于企業(yè)集團來說，財務管理是企業(yè)管理的中心，而財務管理的核心則是資金管理?！百Y金池”是當前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式。然而我國理論學術上對于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關于集團財務公司“資金池”集中管理的方式和風險有待進一步探討。當前，我國企業(yè)集團財務公司“資金池”集中管理方式主要存在的問題有業(yè)務經(jīng)營范圍狹窄，經(jīng)營風險巨大;事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度;專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識。集團企業(yè)可以通過擴張業(yè)務類型、匹配長短期風險構建人才體系和強化“資金池”集中管理意識，應對“資金池”集中管理風險。

參考文獻：

[1]徐俊平，趙煜武.財務公司“資金池”下各級單位資金集中管理方式探析[J].會計之友，2014（11）.

[2]馮志軍，吳晨.淺析財務公司資金集中管理職能的完善[J].金融理論與實踐，2014（08）.

（作者單位：深圳市同致行物業(yè)顧問有限公司）