新常態(tài)下裝備制造企業(yè)服務化轉型探討

摘要：在我國經濟發(fā)展新常態(tài)和工業(yè)產能過剩背景下，文章以傳統(tǒng)模式發(fā)展的LM公司為例，揭示了制造業(yè)企業(yè)實施服務化轉型發(fā)展的必要性，還分析了企業(yè)服務化轉型的自身優(yōu)勢和劣勢、外部威脅和機會，并提出了裝備制造業(yè)企業(yè)實施服務化轉型發(fā)展的對策建議。

關鍵詞：工業(yè)企業(yè)轉型;制造業(yè)服務化;價值鏈

當前，我國水泥工業(yè)大型化和裝備技術已經達到世界先進水平。我國已成為鋼鐵大國，建成了一批具有國際和國內先進技術的鋼鐵生產線。工業(yè)裝備制造業(yè)國產化得到了長足的發(fā)展，制造能力較強，產品質量穩(wěn)定。但在經濟增長放緩，水泥、鋼鐵等產品市場需求緊縮的背景下，工業(yè)裝備制造企業(yè)不得不面對客戶需求苛刻、產品同質化競爭和贏利能力大幅下降的嚴峻挑戰(zhàn)。在經濟增速將長期保持在7.0%～7.5%之間發(fā)展的新常態(tài)形勢下，裝備制造企業(yè)應準確把握宏觀經濟形勢，順勢而為，主動調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施服務化轉型發(fā)展。

一、制造業(yè)企業(yè)實施服務化轉型發(fā)展的意義

制造業(yè)企業(yè)服務化是指為了更好地滿足市場需求，制造企業(yè)向客戶提供產品集成服務，而不再單純提供產品。制造業(yè)服務化是企業(yè)產業(yè)升級和可持續(xù)發(fā)展的重要力量，是企業(yè)提高核心競爭力的現實需要。

（一）制造業(yè)服務化可重建企業(yè)價值鏈

企業(yè)價值鏈中，制造環(huán)節(jié)容易被別的企業(yè)模仿，只具有短期的低成本優(yōu)勢，而工程咨詢、研發(fā)設計、售后服務等環(huán)節(jié)不易被模仿，可獲得不可復制的差別化競爭優(yōu)勢。因此，制造企業(yè)為了獲得市場競爭優(yōu)勢，常常以制造環(huán)節(jié)為起點，從上游與下游兩個方向延伸研發(fā)與服務等環(huán)節(jié)，重建企業(yè)的價值鏈，使企業(yè)走出利潤漸薄、競爭激烈的價值鏈微笑曲線底部。在經營信息化、產品同質化條件下，技術創(chuàng)新成本越來越高，產品生命周期不斷縮短，企業(yè)要想創(chuàng)造新的利潤增長點就必須關注直接面對消費者的服務環(huán)節(jié)。2008年全球經濟衰退、市場需求低迷時，惠普公司開始進入服務領域，收購了一家與其產品相關的服務公司EDS，開展網絡管理和咨詢服務。服務活動大大促進了其產品PC和服務器市場空間的開拓，有助于企業(yè)銷售更多的產品，從而獲得更多利潤。

（二）制造業(yè)服務化可提升企業(yè)品牌的價值

品牌是企業(yè)的核心價值。在傳統(tǒng)制造領域，企業(yè)品牌價值依附在具體的產品上。制造企業(yè)服務化推動了企業(yè)向服務領域延伸，這種延伸服務進一步豐富了原有的產品線。隨著企業(yè)服務人員與客戶的緊密互動，可為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場機會，為企業(yè)品牌注入更多的內涵，強化了品牌效應。

（三）制造業(yè)服務化可培育企業(yè)集成網絡能力

制造企業(yè)向服務業(yè)拓展，可對企業(yè)現有資源進行優(yōu)化配置。在生產領域與服務領域內部及這些領域之間形成緊密聯(lián)系，構成企業(yè)集成網絡，重構了企業(yè)的價值創(chuàng)造體系，企業(yè)可最大化利用其內部與外部資源，從而獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。上世紀九十年代IBM公司面臨困境時，轉向為用戶提供完整解決方案，強調跨部門協(xié)作，完善和強化企業(yè)集成網絡體系，要求全球協(xié)作、系統(tǒng)思維，終于成為全球知名企業(yè)。

二、工業(yè)裝備制造企業(yè)服務化轉型的SWOT分析——以LM公司為例

（一）公司優(yōu)勢

1. 技術優(yōu)勢明顯

LM公司是一家外商在華設立的制造水泥裝備的全資子公司，該公司制造本土化產品可共享其母公司各項先進的專利技術，與國內同行業(yè)相比具有較強的技術優(yōu)勢。LM公司嚴格執(zhí)行技術質量標準，有效運行質量管理體系，確保產品質量一流。

2. 制造能力較強

該公司位于中國長三角地區(qū)，擁有規(guī)模較大的廠房及配套齊全的各類加工設備。它不僅擁有較強的制造能力，而且還可以整合長三角的外協(xié)力量，進一步拓展其制造能力，并與合格供應商結成戰(zhàn)略合作關系，互惠共贏。

（二）公司劣勢

1. 服務觀念淡薄

與大多數裝備制造企業(yè)一樣，LM公司的本土化發(fā)展重生產輕服務，是傳統(tǒng)的制造企業(yè)?？蛻粼谑褂霉井a品遇到問題時，才派技術人員去幫助客戶，提供維修或調試的現場指導服務。此外，公司對客戶的培訓服務也不夠到位，未能就設備運行所需的檢查項目、維修流程、處理方法等事項事先告知客戶。

2. 服務能力不足

LM公司的服務化轉型起步較晚，服務能力較低。目前，為客戶提供的仍是產品和附加服務。這種附加服務也僅限于售后服務，即產品的安裝指導、調試、備件供應和維修服務等。產品售前、售中階段以商務活動為主，服務項目較少，尚不具備整合各方資源開展諸如EP/EPC等項目的服務能力。

（三）外部威脅和機會

一方面，目前我國鋼鐵、水泥等工業(yè)產量嚴重過剩，產能利用率約70%。經濟發(fā)展新常態(tài)下增量項目基本停止，市場競爭日趨激烈，LM公司的產品銷售業(yè)績明顯減少。另一方面，鋼鐵、水泥等工業(yè)并沒有停止發(fā)展，其發(fā)展方式已由原先的增量發(fā)展轉為拓展價值鏈、增加附加值的效益型發(fā)展，這些不利條件對LM公司之類的裝備制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了商機，又構成了嚴峻挑戰(zhàn)。

三、工業(yè)企業(yè)實施服務化轉型發(fā)展的建議

上文以LM公司為例，進行SWOT分析，工業(yè)裝備制造業(yè)企業(yè)應揚長避短，適應我國裝備制造業(yè)轉型升級的要求，制定適合本公司服務化轉型的發(fā)展戰(zhàn)略，使公司在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。為此，筆者提出如下對策建議。

（一）提高服務意識

提高服務意識是裝備制造企業(yè)服務化轉型的關鍵。當裝備制造企業(yè)服務化轉型時，管理層應明確定位公司的服務理念，幫助員工認識公司服務化轉型的必要性和緊迫性，不斷提高員工的服務意識，服務意識要深入到價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。樹立全心全意為用戶服務的思想，提高服務質量。著力培育服務文化，形成良好的公司服務化轉型環(huán)境，使產品價值鏈向技術創(chuàng)新、改造升級、維修等高端增值環(huán)節(jié)延伸，使顧客價值最大化，提高企業(yè)的競爭力。公司應明確服務工作的目標，諸如公司服務的對象是誰，客戶需要得到哪些服務，哪些因素可以促進公司與客戶之間服務關系，客戶如何感知服務質量，服務模式的運行需要得到哪些資源和工作流程的支持，公司產品、技術如何與服務進行整合等。公司員工要明確目標，行動一致。

（二）著力技術創(chuàng)新

技術創(chuàng)新可以為制造企業(yè)發(fā)展提供驅動力，有效支持企業(yè)的服務化轉型。一些跨國公司的子公司雖可共享母公司的先進技術，但也應著力于技術創(chuàng)新，提高服務能力，引領公司發(fā)展。公司應發(fā)揮主體作用，加大對技術創(chuàng)新資金的投入，優(yōu)化資金投向，提高資金效率。重視對引進技術的吸收和再創(chuàng)新。建立激勵機制，設置績效目標，激發(fā)公司人才的創(chuàng)新熱情，以市場為導向，對客戶關注的節(jié)能、增產、降耗、智能化等高附加值與高感知等服務環(huán)節(jié)積極開展技術創(chuàng)新活動，形成不可復制的核心產品和技術。倡導有效的產學研合作，開展聯(lián)合技術創(chuàng)新。加快核心技術帶動企業(yè)服務化發(fā)展的步伐，拓展服務功能的廣度、深度和范圍，增強公司對客戶需求的響應能力和服務能力，為客戶提供差異化定制服務。公司應重視人才的使用，公平競爭，唯才是舉，為各類人才提供發(fā)展機會，實施富有吸引力的人才激勵機制，形成員工和公司共同發(fā)展的良好環(huán)境。

（三）重視信息服務

裝備制造企業(yè)應融合信息服務，實現企業(yè)的集約化發(fā)展。在信息服務網絡化基礎上，公司應實現數據、信息的共享，建立和完善滿足市場多層次需求的信息平臺，高度集成信息流、資金流和物流，將制造環(huán)節(jié)與服務環(huán)節(jié)連接起來，降低服務成本，提高信息服務的輻射力，從而提高公司的服務能力。公司可加強與相關設計院、專業(yè)網站的信息交流，早日獲取項目信息，及時跟進項目發(fā)展動態(tài)，做好售前服務工作。利用互聯(lián)網公司可遠程監(jiān)控用戶現場設備的使用狀態(tài)，幫助用戶解決生產中存在的問題。了解用戶的服務需求和備件需求，通過信息流和物流的傳遞，及時提供服務，提高客戶滿意度。

（四）構建服務中心

為加強對服務工作的管理，企業(yè)應適時開展組織創(chuàng)新，投入所需的核心技術和相應數量技術過硬的員工，構建直接面對用戶的服務中心。根據市場需求情況，企業(yè)應明確服務中心與支持性部門的權責，營造服務中心與支持性部門之間分工和協(xié)同的合作關系。支持性部門應以服務為導向，為服務中心做好服務，以提高服務中心對用戶的服務能力。簡化部門間業(yè)務流程并推進標準化。公司資源配置要向服務中心傾斜，支持性部門可隨時為服務中心提供人力支持和技術支持。服務中心應按項目咨詢服務、項目承攬服務、升級改造服務、備件管理服務、現場維修服務、在線監(jiān)控服務等業(yè)務類型設置扁平化運行與管理結構，形成服務保障體系。各部門應設置服務績效，鼓勵公司員工之間、員工與客戶的互動，以優(yōu)秀的服務質量與可靠的產品性能，為用戶提供滿意的服務。

（五）創(chuàng)新服務模式

企業(yè)的服務化轉型發(fā)展需要創(chuàng)新服務模式。多種服務模式可供用戶選擇。對管理能力薄弱、專業(yè)技術人員缺乏的用戶，企業(yè)專業(yè)服務人員在充分了解客戶現有需求和潛在需求的基礎上，積極調動企業(yè)的各項資源，為客戶提供解決方案的顧問式服務。對優(yōu)質用戶公司可提供從個性化設計、設備成套、安裝調試到升級維護在內的產品全生命周期服務和先進、專業(yè)的低成本整體解決方案服務。利用新技術可為用戶提供舊產品專業(yè)化修復的再制造服務。利用互聯(lián)網環(huán)境為用戶提供便捷的備件與供應服務及大型專業(yè)工具的租賃服務。

參考文獻：

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【作者單位：萊歇研磨機械制造（上海）有限公司】