“互聯(lián)網(wǎng)+”需要戰(zhàn)略、組織保證

互聯(lián)網(wǎng)到底推動(dòng)了什么？人性的釋放。農(nóng)耕文明解決了人類的溫飽問題，工業(yè)革命將人類的生產(chǎn)效率提升了50倍，這些都是物的延伸，而互聯(lián)網(wǎng)以及信息革命則把技術(shù)的革命觸及人類大腦。

縱觀現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)在不同程度上延伸到第一第二第三產(chǎn)業(yè)，而切入的速度、難易程度在于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)和布局，同時(shí)考慮具有高增長、高發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。服務(wù)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中得到了經(jīng)濟(jì)勢能的釋放，快速發(fā)展，推動(dòng)的不光是IT技術(shù)的進(jìn)步，也是商業(yè)人才對以往商業(yè)模式的重新思考。

易觀認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，要經(jīng)歷三個(gè)層面的挑戰(zhàn)：互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)。小微企業(yè)要存活，產(chǎn)品思維是核心，要把握機(jī)會打造滿足用戶需求的極致產(chǎn)品；中小企業(yè)要發(fā)展，要以企業(yè)整體思維融入互聯(lián)網(wǎng)；大企業(yè)要轉(zhuǎn)型，一定是產(chǎn)業(yè)思維，整合產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵資源，做到聚焦。

戰(zhàn)略選擇：供求關(guān)系一體化

有朋友問，傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，加什么？易觀認(rèn)為，要加7項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，分別是戰(zhàn)略、資本、組織、營銷、渠道、產(chǎn)品、IT，今天我們主要分析“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”組織。

“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于“戰(zhàn)略選擇和商業(yè)模式再造”。戰(zhàn)略的關(guān)鍵是一體化，包含“前向一體化”和“后向一體化”。前向一體化就是向產(chǎn)業(yè)的上游走，后向一體化就是向產(chǎn)業(yè)下游走?，F(xiàn)代管理學(xué)泰斗德魯克有一個(gè)觀點(diǎn)，無論企業(yè)有多大，要么把資源配置在技術(shù)領(lǐng)域，要么把資源配置在市場領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在的戰(zhàn)略統(tǒng)一性。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，我們推演，前向一體化是謀求“技術(shù)”扎根，后向一體化是謀求“市場”扎根。華為就是全力以赴、不惜代價(jià)往產(chǎn)業(yè)的上游走，聚焦于技術(shù)；而小米扎根市場，通過與用戶交朋友，建社區(qū)，掌握用戶入口，整合產(chǎn)業(yè)上游資源。這都是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

戰(zhàn)略聚焦之后規(guī)劃商業(yè)模式，在于如何高效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)供求關(guān)系一體化。工業(yè)化社會最顯著的特征是供求分離，供求分離導(dǎo)致了供求背離?；ヂ?lián)網(wǎng)消解了時(shí)間和空間的界限，改變了人與人、人與物、物與物的連接方式，進(jìn)而有效地把供應(yīng)者和需求者直接連接起來，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)供求一體化的創(chuàng)新模式。比如淘寶用平臺模式推進(jìn)商務(wù)行為的一體化，Uber以共享經(jīng)濟(jì)為思路，從供應(yīng)端整合碎片化的汽車資源，需求端整合租車市場的用戶，對接供求市場。

BAT代表了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，但是它們不能改變傳統(tǒng)企業(yè)的命運(yùn)，或者說不足以引導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)走向以供求一體化為目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，他們沒有足夠能力整合傳統(tǒng)企業(yè)，同時(shí)也不愿意被傳統(tǒng)企業(yè)整合。傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型如何走向供求一體化，這是一個(gè)難題?；ヂ?lián)網(wǎng)不是因?yàn)樗嬖诘模仨氉鹬禺a(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

組織：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的壁壘，最根本的是組織能力，像華為、海爾這樣的企業(yè)，在組織轉(zhuǎn)型變革時(shí)，都說了一個(gè)觀點(diǎn)，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。在組織扁平化、流程增效的同時(shí)，給那些一線的互聯(lián)網(wǎng)原住民更多決策權(quán)，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織特點(diǎn)。

古典經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密在工業(yè)化背景下，提出了社會化分工理論，推動(dòng)了工業(yè)生產(chǎn)效率的釋放。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會化分工更精細(xì)，而精細(xì)分工背后，如何達(dá)到一個(gè)整體，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論遺留下的問題。

我們知道，管理的核心命題是勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系的統(tǒng)一，在企業(yè)內(nèi)部是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)和利益的分配關(guān)系，在企業(yè)與企業(yè)之間是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)和利益的交換關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)組織平臺化，結(jié)構(gòu)扁平化，運(yùn)營機(jī)制創(chuàng)客化，勞動(dòng)分配關(guān)系和利益分享就有可能發(fā)生質(zhì)的改變，組織的功能就有可能變成勞動(dòng)與利益的交換關(guān)系。然而，如果利益關(guān)系由于客觀原因不能支撐這樣的工作關(guān)系，會導(dǎo)致整個(gè)公司成為個(gè)體戶集中營。

傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”組織中還有一個(gè)非常重要的命題，就是員工成長問題。企業(yè)必須重塑基于企業(yè)未來成長的領(lǐng)導(dǎo)力和核心競爭力，企業(yè)組織必須是一個(gè)成長性的組織。按照德魯克的觀點(diǎn)，組織有兩項(xiàng)基本職能，第一，選擇正確的事情，第二，把事情做正確?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)管理者最根本的任務(wù)就是創(chuàng)新，不要說你的行業(yè)有多大，你從業(yè)多久，擁有多少資源，這些都是過往的價(jià)值，這些能力和資源有可能成為你在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的創(chuàng)新阻力，成為被顛覆的本源。

亞當(dāng)·斯密說過一句話，你能夠?qū)⒁黄ヱR牽到河邊，但是你不能通過你的意愿讓它喝水。組織也是一樣，你能通過權(quán)力和管理手段要求下屬做什么事情，但是無法解決他的能力成長，并讓他全心全意為組織貢獻(xiàn)價(jià)值。所以，企業(yè)一方面要解決員工價(jià)值貢獻(xiàn)意愿，通過開放、平等、創(chuàng)新等核心價(jià)值導(dǎo)向來引導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展，另一方面，要用互聯(lián)網(wǎng)的手段高效組織管理員工學(xué)習(xí)成長，共享互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的社會優(yōu)質(zhì)教育資源。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)還不能用來為企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，或者還不能用來提高自身資源利用效率的時(shí)候，對于企業(yè)，就只是一個(gè)概念，卻往往會被用來制造股市的泡沫，這也是我們對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的一個(gè)反思。