石油企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，資源約束逐漸成為影響我國(guó)經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)安全的重要問題。主要解決辦法就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，尤其是通過資源型企業(yè)跨國(guó)投資獲得海外資源，也就是利用跨國(guó)并購，實(shí)現(xiàn)國(guó)家資源“走出去”戰(zhàn)略，通過對(duì)外直接投資或者國(guó)際貿(mào)易的方式對(duì)國(guó)際資源進(jìn)行開發(fā)和利用。文章以石油企業(yè)為例，對(duì)其跨國(guó)并購進(jìn)行 研究。

跨國(guó)并購的重要作用

現(xiàn)在，我國(guó)社會(huì)的需求結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。居民的消費(fèi)既要提高生活水平，又要提高生活質(zhì)量，人們逐漸從基本需要向全面需求轉(zhuǎn)變。同時(shí)汽車、住房、通信、旅游逐漸成為消費(fèi)熱點(diǎn)，這些行業(yè)幾乎都屬于資源消耗行業(yè)，使得重工業(yè)以及其他資源依賴型企業(yè)發(fā)展異常。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，2003年我國(guó)的GDP總量約為1.4萬億美元，約占世界的4%，但我國(guó)消耗的各種國(guó)內(nèi)資源和進(jìn)口資源在世界消耗量中占的比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4%，其中原油消耗占世界的7.4%，原煤占31%，更嚴(yán)重的是為了基本實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和全面建設(shè)小康社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)，資源消耗將會(huì)一直處于較高的水平，并會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，在不斷增長(zhǎng)的能源需求下，我國(guó)的能源卻不能提供相應(yīng)的保障。為了解決這一嚴(yán)重的供需矛盾，需要做到以下幾點(diǎn)：第一，要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)的資源勘探工作，提高能源的利用率；第二，我國(guó)企業(yè)必須實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，通過對(duì)外直接投資或者國(guó)際貿(mào)易的方式對(duì)國(guó)際資源進(jìn)行開發(fā)和利用。我國(guó)能源企業(yè)要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)開發(fā)利用國(guó)際能源，主要是通過跨國(guó)并購實(shí)現(xiàn)。

緩解我國(guó)因石油資源儲(chǔ)量不足帶來的壓力。我國(guó)國(guó)內(nèi)資源嚴(yán)重缺乏，石油生產(chǎn)一直處于過度開采狀態(tài)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從1998到2008年我國(guó)原油消費(fèi)量的平均增長(zhǎng)率是7.14%，但原油供應(yīng)的增長(zhǎng)率僅1.95%。石油的供應(yīng)遠(yuǎn)不能滿足我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展需求。到目前為止，我國(guó)石油需求將近50%依靠國(guó)外進(jìn)口，預(yù)計(jì)2013年石油對(duì)國(guó)外的依存度將接近60%。

有利于降低石油的開采成本。我國(guó)石油資源的開采環(huán)境十分復(fù)雜和艱難，導(dǎo)致我國(guó)國(guó)內(nèi)的石油開采成本一直很高。拿我國(guó)的大慶油田來說，這是國(guó)內(nèi)開采條件比較好的油田，一桶油的開采成本是17～19美元，而非洲和中東是3.73美元，加拿大是7.17美元，歐洲是8.29美元，美國(guó)是13.3美元，和其他國(guó)家相比，可以看出我國(guó)的石油開采成本非常高，這將嚴(yán)重限制我國(guó)石油企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

很大程度上促進(jìn)了我國(guó)石油安全保障水平。幾乎所有跨國(guó)石油公司的共同戰(zhàn)略是將海外油氣的開采比例提高。BP、埃克森美孚等世界著名公司的海外石油開采比例都是大于55%。美國(guó)每年使用石油8～9億噸，可是它在本國(guó)開采石油只占使用總量的10%。和美國(guó)相比，我國(guó)石油在海外開采比例很小。如果發(fā)生能源危機(jī)，將對(duì)我國(guó)的能源安全產(chǎn)生嚴(yán)重影響。所以，我國(guó)的石油企業(yè)要走出去，通過跨國(guó)并購提高海外石油的開采比例，確保我國(guó)的能源戰(zhàn)略安全。

跨國(guó)并購的現(xiàn)狀和特點(diǎn)

我國(guó)石油資源海外收購的現(xiàn)狀。我國(guó)國(guó)內(nèi)的石油供應(yīng)嚴(yán)重不足，石油企業(yè)競(jìng)相對(duì)海外石油資源進(jìn)行并購。有關(guān)資料顯示，近幾年我國(guó)石油資源經(jīng)常進(jìn)行跨國(guó)收購。收購的金額有幾億美元的，也有幾十億美元的。中國(guó)石油的跨國(guó)并購現(xiàn)在哈薩克斯坦已經(jīng)具備優(yōu)勢(shì)；在中東地區(qū)中國(guó)石油已經(jīng)和印度石油天然氣公司一起收購了加拿大石油公司在敘利亞一處的油氣田的收益；在南美地區(qū)，中國(guó)石油和中國(guó)石化一起收購了加拿大公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)；在非洲地區(qū)，我國(guó)的三大石油公司在那都有了項(xiàng)目。目前我國(guó)在世界的四大產(chǎn)油地區(qū)進(jìn)行的收購項(xiàng)目中，對(duì)發(fā)展中國(guó)家的石油企業(yè)的收購大都獲得成功，但對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家或者發(fā)達(dá)地區(qū)的石油資源的收購進(jìn)展困難。

我國(guó)石油資源跨國(guó)并購的特點(diǎn)。第一，收購的金額比較小。我國(guó)剛剛開始油氣收購，缺乏大規(guī)模收購的經(jīng)驗(yàn)，成功收購的項(xiàng)目和國(guó)外的大石油公司相比收購金額比較小。到目前為止，我國(guó)石油企業(yè)最大規(guī)模的收購就是中國(guó)石油收購PK公司項(xiàng)目，收購金額是41.8億美元，和康菲公司收購的柏靈頓資源公司的356億美元相比，相差 甚遠(yuǎn)。

第二，收購的方式大多是現(xiàn)金收購。國(guó)外的大石油公司在進(jìn)行收購時(shí)一般是將現(xiàn)金和股票相結(jié)合進(jìn)行收購，例如康菲公司在收購柏靈頓資源公司時(shí)，就采用的是現(xiàn)金和股票相結(jié)合的方式。我國(guó)石油企業(yè)大多使用現(xiàn)金進(jìn)行海外收購，這樣會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，同時(shí)存在資產(chǎn)貶值的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

第三，收購的項(xiàng)目大都處于高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)。我國(guó)收購的海外資源大都處于政治高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，這些地區(qū)政治局勢(shì)相對(duì)緊張，存在很多不確定因素。只有俄羅斯和中亞地區(qū)的石油資源比較安全。國(guó)外的石油公司收購的石油資源大都處于低風(fēng)險(xiǎn) 地區(qū)。

跨國(guó)并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)

政治和法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。采購石油資源所在國(guó)家的政治和法律的限制和變化，會(huì)使并購企業(yè)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，例如，資源所在國(guó)政府的政策、稅收、反壟斷、戰(zhàn)爭(zhēng)等的變化。尤其是西方的發(fā)達(dá)國(guó)家，在我國(guó)石油企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)常常以“國(guó)家安全”、“經(jīng)濟(jì)威脅”等理由反對(duì)并購?，F(xiàn)在，已經(jīng)有60%的國(guó)家制定了反托拉斯法，同時(shí)成立了管理機(jī)構(gòu)，但每個(gè)國(guó)家的管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)和程序都不相同，導(dǎo)致并購的成本大大增加。

經(jīng)營(yíng)和管理的風(fēng)險(xiǎn)。即使我國(guó)的石油企業(yè)并購成功，也存在著很大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

第一，我國(guó)石油企業(yè)在對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，勞動(dòng)力成本是很大的一個(gè)問題。歐美企業(yè)的勞動(dòng)力成本很高，裁員還可能違反相關(guān)國(guó)家的法律，解雇員工，也要補(bǔ)償大量的遣送費(fèi)。所以中國(guó)的石油企業(yè)在跨國(guó)并購時(shí)，要對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)政策進(jìn)行充分的了解，避免人力糾紛和人力陷阱。

第二，我國(guó)的石油企業(yè)缺乏具有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的人才。國(guó)際化管理人才既要具有復(fù)式的知識(shí)，還要具有復(fù)式的技能結(jié)構(gòu)。不僅要掌握一般產(chǎn)品、技術(shù)、管理知識(shí)和技能，還要能對(duì)國(guó)外的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化知識(shí)有所了解，以世界性的視角分析國(guó)際局勢(shì)和國(guó)外的市場(chǎng)，同時(shí)還要具有跨文化交流和談判的文化底蘊(yùn)，同時(shí)也要掌握跨文化的管理經(jīng)驗(yàn)。

整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)完成海外并購以后，進(jìn)行整合時(shí)，其中最困難的就是文化整合。文化沖突在跨國(guó)并購中體現(xiàn)明顯。在完成跨國(guó)并購以后，并購雙方存在著文化差異，同時(shí)并購雙方所在的國(guó)家也有文化差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)是有較強(qiáng)的企業(yè)文化，但這種文化非常的封閉，所并購的海外企業(yè)因?yàn)榇嬖谖幕瘍?yōu)越感，很難認(rèn)同我國(guó)的企業(yè)文化。所以我國(guó)企業(yè)在并購?fù)瓿珊蠛茈y進(jìn)行文化 整合。

資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行石油企業(yè)并購需要很多的資金。比如，1998年8月英國(guó)BP公司在對(duì)美國(guó)阿莫科公司進(jìn)行并購時(shí)就花費(fèi)了326億英鎊；2003年3月，中海油和中國(guó)石化在對(duì)英國(guó)天然氣在哈薩克斯坦里北部項(xiàng)目進(jìn)行收購時(shí)也花費(fèi)了6.15億美元。企業(yè)在支付高額的并購資金以后，自身的流動(dòng)資金大大減少，其資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大，如果沒有及時(shí)從并購中獲得收益，就容易使資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)營(yíng)。

完善跨國(guó)并購的對(duì)策

制定的石油并購戰(zhàn)略要切實(shí)可行。第一，明確并購的目的。確定好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以后，綜合外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)劣勢(shì)等因素，然后進(jìn)行分析，找到并購的動(dòng)機(jī)，可以通過并購增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，分析投資的環(huán)境。在確定并購以后，我國(guó)的石油企業(yè)要對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在的國(guó)家的整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政治形勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。如果經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化就會(huì)對(duì)政治產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響外資企業(yè)的優(yōu)惠政策。

第三，建立符合國(guó)際規(guī)范的各種制度和標(biāo)準(zhǔn)。為了在完成海外并購以后對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，中國(guó)石油企業(yè)要主動(dòng)向國(guó)際靠攏，增加企業(yè)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，建立符合國(guó)家規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)。

選擇合適的目標(biāo)企業(yè)。第一，明確選擇目標(biāo)企業(yè)的原則。選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)要以自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為前提，不能被候選企業(yè)不相關(guān)的優(yōu)勢(shì)誤導(dǎo)。戰(zhàn)略性收購的目的就是發(fā)展或者增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以需要選擇那些企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)但能夠利用并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)自身不足的企業(yè)。

第二，確定選擇目標(biāo)的方法。在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)首先要確定目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否和并構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，然后確認(rèn)并購企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是否能彌補(bǔ)目標(biāo)企業(yè)的不足，是否能夠相互協(xié)調(diào)，最后評(píng)估目標(biāo)企業(yè)在被并購以后能否和企業(yè)共同發(fā)展。在選擇海外資產(chǎn)時(shí)，首先要確認(rèn)收購成本較低，然后確認(rèn)經(jīng)過整合以后效益是否良好，如果海外資產(chǎn)沒有發(fā)展前景，就不能并購。同時(shí)也要考慮目標(biāo)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部 環(huán)境。

規(guī)避政治和法律風(fēng)險(xiǎn)。第一，有效評(píng)估政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)政治和法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估就是在對(duì)政治和法律可能發(fā)生的變動(dòng)進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)可能的變動(dòng)造成的影響進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)估。政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)投資造成嚴(yán)重的損害，所以，企業(yè)要經(jīng)常對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，同時(shí)制定避險(xiǎn)的方案。

第二，對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的處理。一是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避和轉(zhuǎn)移。一方面，企業(yè)在遇到政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，在進(jìn)行全面的分析以后，要及時(shí)對(duì)并購措施進(jìn)行調(diào)整和完善，如果還是不能解決問題，企業(yè)要馬上停止并購，例如將經(jīng)營(yíng)停止，將投資撤回，這樣就能使企業(yè)的損失降低。其次，企業(yè)也可以將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部，讓本土的企業(yè)也加入到開發(fā)項(xiàng)目中來。

二是第三方合作?？梢赃x擇與并購資產(chǎn)以外的國(guó)家進(jìn)行合作。因?yàn)檫M(jìn)行并購的企業(yè)是來自多個(gè)國(guó)家的合作企業(yè)，并購資源所在的國(guó)家一般不會(huì)為此去得罪多國(guó)的政府。可以對(duì)我國(guó)的石油企業(yè)進(jìn)行股份制改造，增加合作并購的吸引力，吸引其他的投資企業(yè)加入并購，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)股權(quán)發(fā)展更加多元化。

三是購買保險(xiǎn)。在購買保險(xiǎn)以后，被保險(xiǎn)人在政治方面、法律方面的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)人，降低被保險(xiǎn)人的損失。

四是增加公關(guān)。公關(guān)有政府公關(guān)，也有媒體公關(guān)。政府公關(guān)主要是為了得到并購資產(chǎn)國(guó)政府的理解和支持，這樣就可以獲得很大的便利，例如，將批準(zhǔn)手續(xù)簡(jiǎn)化、得到準(zhǔn)入的資格等。媒體公關(guān)不僅能促進(jìn)營(yíng)銷的發(fā)展，還可以有效的防范政治風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)政治和民意的影響，得到并購資產(chǎn)國(guó)民眾的認(rèn)同。

五是員工的本土化。每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有獨(dú)特文化風(fēng)俗，聘用當(dāng)?shù)氐娜藛T并將他們提升為管理人員，這樣企業(yè)的管理人員就能更好的尊重當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗，良好的融入當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和社會(huì)生活。如果企業(yè)受到政治風(fēng)險(xiǎn)的威脅，企業(yè)中當(dāng)?shù)氐膯T工就會(huì)面臨失業(yè)的情況，當(dāng)?shù)氐恼蜁?huì)對(duì)問題重新處理。在并購以后，企業(yè)可以繼續(xù)使用普通員工，來維持企業(yè)的穩(wěn)定，對(duì)于高管就則需要靈活處理開始時(shí)可以使用原來的高層，隨著企業(yè)在當(dāng)?shù)氐牟粩喟l(fā)展，再逐漸進(jìn)行調(diào)整。

聘請(qǐng)國(guó)際一流的咨詢公司。政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境的不同等都會(huì)對(duì)企業(yè)的并購產(chǎn)生影響，這些因素的不確定導(dǎo)致企業(yè)并購存在著潛在的危險(xiǎn)，所以在并購前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的調(diào)查，同時(shí)對(duì)并購過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的評(píng)估，并制定好緊急應(yīng)對(duì)方案。我國(guó)企業(yè)本身在這方面缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，需要聘請(qǐng)國(guó)外一流的咨詢公司，對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展前景等進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估，然后再作出并購的決策。

并購時(shí)選擇合適的支付方式。為了使并購后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，使企業(yè)在并購后也能夠維持正常流動(dòng)資金和良好的財(cái)務(wù)狀況，需要采取多渠道融資。

第一，現(xiàn)金支付方式需要大量的現(xiàn)金進(jìn)行并購，這會(huì)給進(jìn)行并購的企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，故限于那些資金流動(dòng)充足或者貸款信譽(yù)好的企業(yè)。

第二，證券支付方式就是收購企業(yè)通過發(fā)行新的股票或者證券以后進(jìn)行并購目標(biāo)企業(yè)的過程。這種支付方式的優(yōu)點(diǎn)就是沒有規(guī)模的限制，對(duì)于那些資金不足的企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購時(shí)，可以充分利用各種資源進(jìn)行并購。

第三，利用無形資產(chǎn)注資指的是我國(guó)的石油企業(yè)在實(shí)施并購時(shí)可以應(yīng)用核心技術(shù)、品牌等實(shí)施注資，使企業(yè)資金方面的壓力得到降低。

重視并購后的整合。并購的成功與否主要取決于并購后的整合。在對(duì)那些并購成功的案例進(jìn)行研究以后，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在進(jìn)行并購之前就要對(duì)并購后的整合進(jìn)行充分考慮，同時(shí)設(shè)計(jì)出整合計(jì)劃；在并購以后就要按照計(jì)劃有條不紊的進(jìn)行整合，同時(shí)要重視人文資源整合和文化整合等。

（作者系中國(guó)產(chǎn)業(yè)安全研究中心博士后）