陳年“重新做人”

曾經(jīng)一路高歌大躍進的凡客開始急速瘦身之后，狂熱的凡客CEO陳年已經(jīng)習慣蟄伏，表示“做好一件襯衫、一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人”凡客正試圖回到那個最初的起點。凡客CEO陳年特意將這場發(fā)布會的時間安排在4月1日。他說，做好的服裝，要有愚公精神。而雷軍沒忘了在現(xiàn)場調(diào)侃他，“我最倒霉的事情是投了凡客，以后只能穿凡客的產(chǎn)品?！?/p>

這應該不是愚人節(jié)的玩笑話，雷軍說，為陳年感到驕傲，相信三到五年后，凡客會王者歸來。陳年把衣架搬到了五棵松體育館，各色的T恤讓人一眼能讀出他2015要做些什么，在不斷試錯之后，陳年在現(xiàn)場表示，“做好一件襯衫、一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人?！蓖频怪貋淼木狡?/p>

“愛網(wǎng)絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-shirt，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒?！边@是曾經(jīng)紅極一時的凡客體，而如今，這家成立逾7年的公司正面臨推倒重來的窘境。

從意氣風發(fā)到蟄伏反思，這是陳年過去四年的轉(zhuǎn)變。

“我希望將來能把LV收購了?！边@是2011年3月陳年說出的一句當時讓整個行業(yè)震驚的話。

但到了2015年3月，陳年發(fā)出了這樣的反思：“2011年，凡客最熱鬧時，公司里有1.3萬多人，光總裁級的領導就有三四十位，然而卻步步陷入危機，現(xiàn)在只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7人，但業(yè)務運轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？”

直面危機，這對于陳年來說是考驗，特別是將新的戰(zhàn)略再度確定在T恤產(chǎn)品線上，這需要的不僅是勇氣。偌大的會場中央，陳年從日本的游歷開始說起，將話題逐步引到“一件好T恤是如何誕生的”，從材質(zhì)選擇、版型設計、印花工藝到藝術圖案。陳年表示，為了做好這款襯衫，凡客下了很大的本錢，專門從日本聘請了日本的設計團隊，從袖籠到塑腰效果，平縫和邊線的針間距都進行了研究和設計。

據(jù)了解，這次發(fā)布的T恤新品包括素色T恤和印花T恤兩大品類，價格分別為89元和59元。陳年強調(diào)，這款T恤采用的是日本的超彈技術，染料也是日本原裝，印花圖案均來自日本、德國、意大利等國的幾十位設計師?！白鲆患胀ǖ腡恤很容易，但做一件高逼格的T恤很難?！标惸曛钢笃聊簧像R龍白蘭度《欲望號街車》中的劇照，“要像二戰(zhàn)期間美國海軍的T恤一樣流行，讓人看到就忍不住想穿”。

在談到和“專注于襯衫”的理念相沖突時，陳年解釋，這一次推出T恤新品與之前盲目擴展產(chǎn)品種類有著根本不同?！笆紫葟钠奉惿蟃恤基本可以與襯衫歸為一類，屬內(nèi)衣類服裝，基本可以看作是休閑范兒或藝術范兒的‘襯衫’。當氣溫升高到一定程度，T恤基本上就是襯衫的替代者，因此此次凡客應季推出T恤，力求品牌在用戶換季時刻不斷檔，進一步增加客戶的黏性?！?/p>

陳年坦言，“過去凡客對用戶是孩子氣的，甚至是傷害。而現(xiàn)在凡客只給用戶最好的?！毙袑⒕湍具€有救嗎？

作為國內(nèi)電商的代表，凡客一度和唯品會、京東并駕齊驅(qū)，估值最高到30億美元，但由于戰(zhàn)略失誤和經(jīng)營不善，凡客錯過了很多機會，去年更爆出資金鏈斷裂、大幅裁員等消息。員工從1.3萬裁到300人，凡客總部也從北京市區(qū)搬到了南五環(huán)的亦莊，這被解讀為為了節(jié)省租金成本。

2年時間內(nèi)，凡客副總裁吳聲、首席財務官朱紀文、凡客品牌營銷副總裁楊芳、高級副總裁王春、市場副總裁許曉輝煥等先后離職，團隊高管基本上悉數(shù)離開。

庫存壓力、架構調(diào)整、裁員風波，拖欠貨款……這些都可能成為壓倒凡客的最后一根稻草。從去年開始，凡客開始轉(zhuǎn)型，模仿小米打造爆款產(chǎn)品，并大力推動粉絲經(jīng)濟，連續(xù)推出80支、300支襯衫，3D材料沖鋒衣，而這次推出的T恤，顯然也是奔著極致、專注的產(chǎn)品概念，而這些精心打造的爆款，能否挽救行將就木的凡客？

一位電商從業(yè)者告訴記者，服裝行業(yè)不同于3C標準品，產(chǎn)品的溢價很多是通過品牌效益實現(xiàn)的，比如阿瑪尼的一件衣服可以賣到幾千甚至上萬，但凡客的品牌形象，決定了很難通過溢價去實現(xiàn)高毛利，只能通過走量的方式盈利。

這些爆款的銷量并沒有預期的火爆，陳年曾透露，300支的襯衫銷量在3000至4000件，所謂的“概念3D材料”沖鋒衣，也因為材料的原因停止生產(chǎn)。

而相比專注來說，服裝的供應鏈成本控制更為關鍵。電商分析師徐偉介紹，傳統(tǒng)服裝品牌的層層代理模式使得線下服裝品牌的加價率都在5倍、甚至10倍以上。大眾休閑品牌森馬的加價率也在3倍以上。但對比來看，凡客的加價率不到2倍。但凡客的高性價比并非是控制成本，而是通過補貼和營銷實現(xiàn)的?！皬臄?shù)據(jù)上看，凡客的銷售單價降低，但成本并沒有下降多少，雖然規(guī)模擴大，但他在整合供應鏈，成本控制上并無長進?！毙靷ケ硎尽碗s的凡客

作為CEO，如果講述凡客的故事，陳年會如何定義凡客呢？“平民時尚”，陳年在2012年如是說。

可以看到，陳年對凡客的定義一直非常清晰，其實這和目前線下一直非?；鸨腍M這類的平民時尚品牌如出一轍。

HM時至今日仍在全球快速擴張中，但凡客卻走向了反面。

“我找來找去，發(fā)現(xiàn)我在凡客上能買的東西并不多?！倍辔唤?jīng)常去ZARA、HM購物的女性顧客這樣評價凡客。

在業(yè)內(nèi)人士看來，凡客的產(chǎn)品與戰(zhàn)略首先是錯位的一定位平民時尚，推出的卻更多是標準化、低價位白襯衫。

“愛網(wǎng)絡，愛自由，愛大排檔……”凡客體火爆一時，強調(diào)的是每個人的個性，但凡客上提供的服裝產(chǎn)品卻沒有同樣的個性，沒有時尚的靈魂。

有營銷無產(chǎn)品，這才是凡客最本質(zhì)的問題。

事實上，2012年那一年的陳年已經(jīng)意識到了產(chǎn)品的短板：“凡客的成長還需要時間?！标惸赀@樣回應道，“我們從去年開始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，包括最近跟一些電影公司的合作，這些也是希望在設計上有所突破。另一方面，我們正在跟國際級的大牌設計師合作，這方面正在簽訂合同。”

但對于生長于中國的凡客來說，走到與ZARA、HM同樣的程度，的確需要時間。

可惜的是，市場總是稍縱即逝。從這個維度反思凡客：產(chǎn)品的短板、產(chǎn)品定位的低端化，沒法吸引住大量年輕、喜歡時尚服裝的消費女性，而凡客公司過快的擴張帶來諸多混亂，這一切都導致凡客踏上了不歸路。（資料來源：每日經(jīng)濟新聞、鳳凰財經(jīng)）