走出絕境：王將食品服務(wù)公司蛻變記

“王將餃子”是一家供應(yīng)餃子、炒飯和韭菜炒肝片等中式料理的連鎖餐廳，現(xiàn)今發(fā)展態(tài)勢(shì)強(qiáng)勁。

經(jīng)營(yíng)“王將餃子”的王將食品服務(wù)公司，是一家在日本大阪證券交易所掛牌的上市公司。2000年4月，大東隆行晉升為董事長(zhǎng)時(shí)，該公司的有息負(fù)債為470億日元。負(fù)債如此之高的原因之一是房地產(chǎn)投資的失敗。于是，董事長(zhǎng)大東花費(fèi)近兩年時(shí)間，致力于建立健全的財(cái)務(wù)體系，同時(shí)摸索新的發(fā)展道路。他認(rèn)為，過(guò)快的門(mén)店擴(kuò)張以及經(jīng)營(yíng)門(mén)類(lèi)多樣化，都會(huì)削弱“王將餃子”的魅力，因此，他決定回歸原點(diǎn)。

大東董事長(zhǎng)以“比任何人都勤懇”的工作態(tài)度和卓越的行動(dòng)力，感染了每一位員工。經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，連鎖店吸引力提升，客流量也大大提高。

大東隆行提起業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)的原因時(shí)，熱情洋溢地說(shuō)道：“業(yè)績(jī)持續(xù)低迷，這是因?yàn)槲覀兪窃趧e人的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)。于是我們決定貫徹‘快速、實(shí)惠、美味’的宗旨，打造‘活力四射’的餐飲連鎖店，這就是我所說(shuō)的回歸原點(diǎn)。我想，只要能為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，就一定能打開(kāi)市場(chǎng)。”

截至2009年11月，“王將餃子”現(xiàn)有店鋪的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)連續(xù)28個(gè)月超過(guò)上一年度同期水平。尤其是2009年2月以來(lái)，每月的營(yíng)業(yè)額都與上一年度同期相比增長(zhǎng)10%以上。每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，“王將餃子”的門(mén)前便早早地排起長(zhǎng)隊(duì)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的蕭條時(shí)期，味美價(jià)廉的“王將餃子”牢牢抓住了顧客的心。

但在2000年4月大東剛剛就任董事長(zhǎng)的兩年時(shí)間里，王將食品服務(wù)公司一度瀕臨破產(chǎn)?！澳菚r(shí)可是拼了命了，我四處奔走籌款，可謂是心力交瘁?！?回憶當(dāng)時(shí)的心境時(shí)，就連大東董事長(zhǎng)那張熱情豪爽的笑臉也有那么一瞬間，流露出了苦澀的表情。

公司資金周轉(zhuǎn)困難，董事長(zhǎng)毫不知情

其實(shí)，大東在就任董事長(zhǎng)時(shí)，以為他的職責(zé)是遏制現(xiàn)有店鋪營(yíng)業(yè)額持續(xù)走低的勢(shì)頭。但是在他走馬上任半年時(shí)，負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)事務(wù)的專務(wù)向他報(bào)告：“我們無(wú)法發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券了?！?/p>

直到這時(shí)，大東才得知2000年12月便是價(jià)值50億日元的公司債券的償還期限。當(dāng)時(shí)，公司的有息負(fù)債已經(jīng)超過(guò)營(yíng)業(yè)額，如果追加發(fā)行公司債券這條路走不通的話，就更不能指望銀行貸款了。只剩幾個(gè)月的時(shí)間了，大東急忙開(kāi)始張羅著籌措資金。好在長(zhǎng)期有業(yè)務(wù)來(lái)往的客戶最終同意了定向增發(fā)方案。

但是，這僅僅是第一道難關(guān)。2002年春天時(shí)，若不能償還40億日元的債務(wù)，公司很可能陷入破產(chǎn)的深淵。當(dāng)時(shí)，公司窘迫得甚至斷水?dāng)嚯姟?/p>

大東董事長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)層其他人員一同接連幾天駐扎在公司，精心推敲重建計(jì)劃。最終功夫不負(fù)有心人，計(jì)劃的內(nèi)容和大東董事長(zhǎng)的人品得到了多家銀行的認(rèn)可，他們?yōu)橥鯇⑹称贩?wù)提供了貸款，公司也因此度過(guò)了自1967年創(chuàng)立以來(lái)最大的一次危機(jī)。

重建計(jì)劃的重點(diǎn)是處理不良資產(chǎn)，逐漸退出日式料理等領(lǐng)域，專注經(jīng)營(yíng)“王將餃子”。2002年3月期的決算顯示，公司赤字達(dá)29億日元，其中包含了關(guān)閉十幾家虧損店鋪所產(chǎn)生的特殊開(kāi)支以及壞賬的金額。這些壞賬是為投資房地產(chǎn)而借給子公司的資金造成的，預(yù)計(jì)有一半不能收回。

大東董事長(zhǎng)希望擺脫不斷借款的局面，他認(rèn)為，只有回到公司自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，即回歸原點(diǎn)，才是公司扭虧為盈的突破口。

原來(lái)，王將食品服務(wù)公司從20世紀(jì)80年代后期加快了經(jīng)營(yíng)多樣化的步伐，新開(kāi)設(shè)了壽司店和燒烤店等，同時(shí)還緊鑼密鼓地?cái)U(kuò)張了“王將餃子”的門(mén)店數(shù)量。當(dāng)時(shí)，作為應(yīng)對(duì)快速成長(zhǎng)中的大眾型餐館、連鎖餐飲店等的措施，這樣的經(jīng)營(yíng)策略被認(rèn)為是無(wú)可厚非的。但是現(xiàn)在在大東董事長(zhǎng)的眼里，這些正是造成“王將餃子”失去自身競(jìng)爭(zhēng)力的致命原因。

而且從20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，公司為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，引進(jìn)了中心廚房（將工廠加工好的半成品派送至各連鎖店）模式。從那以后，每家門(mén)店的食品味道變得千篇一律，漸漸失去了手工制作的口感。由于很多“王將餃子”的連鎖店與大眾型餐館一樣，采用了看不見(jiàn)的封閉式廚房，人們已經(jīng)無(wú)法聽(tīng)到店里回響起原來(lái)“王將專用”的點(diǎn)餐用語(yǔ)“兩個(gè)鍋貼”等了，門(mén)店漸漸失去活力。此外，比起顧客的表情，店長(zhǎng)們開(kāi)始更加重視社長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)們的臉色了。這些都是大東董事長(zhǎng)在就任前就已察覺(jué)到的問(wèn)題。

宣揚(yáng)餃子魅力，喚回門(mén)店活力

“王將餃子”原本的亮點(diǎn)是什么呢？大東董事長(zhǎng)認(rèn)為，在于透明的廚房、活力四射的門(mén)店以及以優(yōu)惠的價(jià)格提供新鮮美味的食物。于是，他帶領(lǐng)公司開(kāi)始了一場(chǎng)翻天覆地的變革。他將封閉式廚房改回開(kāi)放式廚房，將中心廚房加工的范圍縮小為餃子皮與餡，每天早上將它們和未加工的蔬菜一起送往各店。

“王將餃子”的餃子不再是事先做好的了。每天，店員手工包好餃子后，在顧客的面前現(xiàn)場(chǎng)煎。煎餃子時(shí)所發(fā)出的滋滋聲和散發(fā)的香味，刺激著顧客的感官，促進(jìn)了顧客再次點(diǎn)餐。為什么要保留在工廠統(tǒng)一生產(chǎn)餃子皮和餡呢？這是為了實(shí)現(xiàn)6個(gè)餃子200日元左右的實(shí)惠價(jià)格。

公司在得益于貸款而擺脫財(cái)政吃緊的狀況的同時(shí)，著手對(duì)現(xiàn)有門(mén)店進(jìn)行大規(guī)模裝修。公司決定，為每家需要重新裝修的門(mén)店提供5000萬(wàn)日元左右的經(jīng)費(fèi)。要知道，新開(kāi)設(shè)一家店鋪的投資金額也僅為1億日元，可見(jiàn)裝修資金投入之大。為什么這樣做呢？因?yàn)楣菊J(rèn)為，“如果顧客感受不到變化，那裝修也就沒(méi)有意義了”。從2002年度開(kāi)始，“王將餃子”以每年20家店的速度開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模裝修。在裝修的同時(shí)，大東董事長(zhǎng)也敦促店長(zhǎng)們制定裝修計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額提高20%的目標(biāo)。裝修的目的不僅是要讓門(mén)店變得漂亮，更要以顧客的需求為中心，改變店鋪格局和行進(jìn)的方便性，酌情增減座位數(shù)和收銀臺(tái)。

提高店長(zhǎng)的自主性，貫徹個(gè)性經(jīng)營(yíng)方針

大東董事長(zhǎng)不僅致力于改良餃子的制作工藝，更加專注于研究基礎(chǔ)菜品的調(diào)味以及特色菜品給顧客帶來(lái)的新鮮感。他不僅使客人在任何一家連鎖店都能隨時(shí)吃到40多種高品質(zhì)的基礎(chǔ)菜品，同時(shí)，還促進(jìn)各店積極推出特色菜品。

大東董事長(zhǎng)說(shuō)：“我們應(yīng)當(dāng)不斷提高暢銷(xiāo)的基礎(chǔ)菜品的品質(zhì)。價(jià)格優(yōu)惠是必須的，但是如果不好吃，那也是不行的。”2004年開(kāi)始，“王將餃子”每半個(gè)月都會(huì)從基礎(chǔ)菜品中選出一種，以優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)行促銷(xiāo)，直到現(xiàn)在，這個(gè)活動(dòng)仍在繼續(xù)。特定的基礎(chǔ)菜品促銷(xiāo)打折后，點(diǎn)餐的顧客便絡(luò)繹不絕。這讓廚師在短期內(nèi)必須不斷重復(fù)地制作同一道菜品，因此廚藝也得到了提高，食物更加美味。2005年7月，公司在中國(guó)大連開(kāi)設(shè)分店。2006年，公司開(kāi)始聘請(qǐng)中國(guó)廚師到日本傳授廚藝。

“王將餃子”以往一直鼓勵(lì)各分店制作本店的特色菜品，大東董事長(zhǎng)進(jìn)一步貫徹了這一模式。他說(shuō)：“當(dāng)今時(shí)代，沒(méi)有獨(dú)特的魅力是打動(dòng)不了顧客的。公司總部以各種方式激發(fā)店長(zhǎng)們的個(gè)性，使他們研究出充滿吸引力的菜品和特色服務(wù)，使每家分店都能成為當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)力量?！闭?，公司拋棄了中心廚房的模式，所以各店就能充分利用未加工的食材來(lái)研發(fā)特色菜品了。

例如，位于學(xué)校附近的分店會(huì)推出量足且價(jià)格實(shí)惠的套餐，位于商業(yè)街的分店則重點(diǎn)推薦下酒菜，郊外的分店則有家庭套餐。各家連鎖店不用事先向總部申請(qǐng)，店長(zhǎng)可以酌情修改菜單，使得經(jīng)營(yíng)的自主性更加增加。除此之外，營(yíng)業(yè)時(shí)間也可以由店長(zhǎng)自主調(diào)整。也就是說(shuō)，通過(guò)充分調(diào)動(dòng)出店長(zhǎng)的能力與工作熱情，“王將餃子”在短時(shí)間內(nèi)便提高了各家門(mén)店的業(yè)績(jī)。

公司重新規(guī)定，至少要用5年時(shí)間來(lái)培養(yǎng)一名優(yōu)秀的店長(zhǎng)。20世紀(jì)90年代時(shí)，由于公司急于擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量，在人才培養(yǎng)方面有所欠缺。大東說(shuō)：“如果是那種重視按手冊(cè)進(jìn)行操作的店，那暫且不說(shuō)，可是對(duì)于重視個(gè)性經(jīng)營(yíng)的‘王將餃子’來(lái)說(shuō)，如果店長(zhǎng)沒(méi)有積累足夠的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，就不能給予部下正確的指示和提醒，自然無(wú)法勝任店長(zhǎng)的職位?！?/p>

而且從2006年開(kāi)始，為了進(jìn)一步提高店長(zhǎng)的積極性，公司加強(qiáng)了每個(gè)月的獎(jiǎng)金制度。公司根據(jù)直營(yíng)店的營(yíng)業(yè)額高低劃分出5個(gè)級(jí)別，每個(gè)月以“營(yíng)業(yè)額與上年度同期的比值”、“盈利與上年度同期的比值”、“人均生產(chǎn)效率”這3個(gè)指標(biāo)的綜合得分來(lái)進(jìn)行評(píng)比。各個(gè)級(jí)別中排名第一的店鋪可以得到50萬(wàn)日元的獎(jiǎng)金，店長(zhǎng)可以將獎(jiǎng)金自由地分配給底下的員工。以往的獎(jiǎng)金制度是按店制定目標(biāo)，只要達(dá)成各自的目標(biāo)即可給予獎(jiǎng)勵(lì)，而新制度則提高了店長(zhǎng)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，并培養(yǎng)出了一批獨(dú)具魅力的店長(zhǎng)。

如今，王將食品服務(wù)公司正不斷地刷新成績(jī)，但是大東董事長(zhǎng)仍然堅(jiān)持每天早上6點(diǎn)前到公司，并打掃總部門(mén)前的衛(wèi)生。9點(diǎn)，在核對(duì)過(guò)所有門(mén)店的業(yè)績(jī)后，他常常親自駕車(chē)前往各門(mén)店視察。受到他的影響，公司的其他領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)始頻繁地去門(mén)店視察工作。當(dāng)問(wèn)及大東董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展良好的秘訣時(shí)，他說(shuō)道：“我只是腳踏實(shí)地堅(jiān)持做好每一件普通的事而已?！?/p>

（摘自浙江大學(xué)出版社《絕境大逆轉(zhuǎn)：深陷困境企業(yè)的15條自救法則》 " 編著：《日經(jīng)信息戰(zhàn)略》雜志 " "譯者：許璐瑋）