全球直銷銀行新圖景

單單依靠銀行本身很難在短時(shí)間建立一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)式直銷銀行，廣泛的跨界合作已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)

“直銷銀行”根植于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作為采用新型運(yùn)作模式的銀行，應(yīng)運(yùn)而生、順勢(shì)而盛。它幾乎不需要設(shè)立實(shí)體業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，有些情況下甚至不需要發(fā)放實(shí)體銀行卡，通過(guò)郵件、電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)及互動(dòng)電視等媒介工具，就可以實(shí)現(xiàn)與終端客戶的直通，快捷便利地開(kāi)展業(yè)務(wù)往來(lái)。

“直銷銀行”產(chǎn)生于20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)初興時(shí)期，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景襯托下煥發(fā)出新的光彩。中國(guó)銀行業(yè)是否可以借助“直銷銀行”轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)熱議的命題之一。

海外直銷銀行發(fā)展歷程

就海外直銷銀行的發(fā)展演變來(lái)看，從20世紀(jì)80年代末產(chǎn)生至今，國(guó)際直銷銀行走過(guò)了25年的歷程，在利率市場(chǎng)化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)步、客戶消費(fèi)觀念和習(xí)慣改變、監(jiān)管導(dǎo)向調(diào)整等因素的共同影響下，其發(fā)展歷程可分為萌芽發(fā)展、模式初成，快速發(fā)展、整合分化，以及創(chuàng)新突破、百花齊放三個(gè)階段，每一個(gè)階段，銀行業(yè)都相應(yīng)出現(xiàn)了一些典型的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。

（一）1989年-1998年：萌芽發(fā)展，模式初成

在直銷銀行起步階段，產(chǎn)品服務(wù)、銷售方式和渠道布局都處于摸索試探和快速變化狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，推動(dòng)直銷渠道從初期的電話和郵件開(kāi)始向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，但整體來(lái)看，直銷銀行在市場(chǎng)的影響很小。

1.驅(qū)動(dòng)因素

利率市場(chǎng)化勢(shì)不可擋。20世紀(jì)70年代以來(lái)，美歐各國(guó)陸續(xù)完成利率市場(chǎng)化。德國(guó)1976年全面放松利率管制，英國(guó)1981年取消公布最低貸款利率，美國(guó)1986年完全取消Q條款，銀行業(yè)的利差收益遭受擠壓，面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)新突破勢(shì)在必行。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)橫空出世。20世紀(jì)90年代末，最令人激動(dòng)的技術(shù)革新莫過(guò)于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入長(zhǎng)期快速成長(zhǎng)通道，銷售和交易等市場(chǎng)行為也在技術(shù)上從電話模式向更便捷、更便宜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移。

2.領(lǐng)先銀行與標(biāo)志性事件

1989年10月，英國(guó)的米特蘭銀行創(chuàng)辦了全球第一家直銷銀行First Direct并取得了成功，它通過(guò)位于英國(guó)利茲市的呼叫中心提供24小時(shí)服務(wù)。First Direct在推出不到兩年后便獲得了10萬(wàn)名用戶，并于1994年開(kāi)始贏利，今天已成為英國(guó)影響力最大的直銷銀行品牌之一。

隨著First Direct的成功，歐美其他金融業(yè)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家也相繼出現(xiàn)了自己的直銷銀行。1995年，美國(guó)第一家直銷銀行SFNB正式宣布成立，是世界上第一家完全通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的直銷銀行。1997年，ING集團(tuán)在加拿大設(shè)立了集團(tuán)第一家直銷銀行ING Direct Canada，并在日后將該模式逐漸推廣到歐美其他各國(guó)，成為規(guī)模最大的全球性直銷銀行。德國(guó)的DAB Bank于1994年成立，在德國(guó)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融市場(chǎng)中開(kāi)創(chuàng)了直銷證券經(jīng)紀(jì)模式，后成為歐洲第一家推出網(wǎng)上股票經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。

3.發(fā)展特點(diǎn)

戰(zhàn)略定位：在直銷銀行發(fā)展的初始階段，主要是通過(guò)線上渠道代替?zhèn)鹘y(tǒng)銀行的線下網(wǎng)點(diǎn)，從而大幅降低運(yùn)營(yíng)成本，利用成本優(yōu)勢(shì)提供價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，通過(guò)薄利多銷的模式來(lái)吸引客戶。

產(chǎn)品/服務(wù)：純線上渠道的直銷銀行在發(fā)展初期的產(chǎn)品主要以存款、消費(fèi)貸款等基礎(chǔ)性的產(chǎn)品為主，同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，無(wú)法完全滿足客戶的綜合金融需求。同時(shí)，合同簽署、支票存匯等常用的服務(wù)都需要通過(guò)郵寄的方式實(shí)現(xiàn)，在安全性和時(shí)效性上相比傳統(tǒng)銀行都存在較大不足。

渠道：直銷銀行在發(fā)展的初始階段以電話、郵件等線上渠道代替?zhèn)鹘y(tǒng)銀行的線下網(wǎng)點(diǎn)來(lái)服務(wù)客戶。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，直銷銀行也逐漸向網(wǎng)絡(luò)模式推進(jìn)，從而持續(xù)降低人工服務(wù)的成本并提供更便利的渠道體驗(yàn)，純粹的網(wǎng)絡(luò)直銷銀行模式開(kāi)始出現(xiàn)。此外，部分直銷銀行也開(kāi)始通過(guò)提供郵寄賬單、合同服務(wù)，自建ATM或合作建立ATM網(wǎng)絡(luò)等服務(wù)渠道來(lái)盡力彌補(bǔ)線下渠道缺失造成的不足。

總體而言，直銷銀行剛剛起步，無(wú)論在技術(shù)上和服務(wù)模式上都不成熟，在品牌認(rèn)知度、用戶信任度及服務(wù)體驗(yàn)上均落后于傳統(tǒng)銀行。此階段直銷銀行的獲客成本往往較高，規(guī)模在銀行業(yè)中的占比也可以忽略不計(jì)。

（二）1998年-2010年：快速發(fā)展，整合分化

2008年開(kāi)始的次貸危機(jī)對(duì)全球的銀行業(yè)都帶來(lái)了較大的沖擊，直銷銀行也難以幸免。根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2009年美國(guó)直銷銀行業(yè)的資本利潤(rùn)率（ROE）為-4.34%，比當(dāng)年銀行業(yè)的平均水平低3.64個(gè)百分點(diǎn)。但總體上看，多數(shù)直銷銀行基本上經(jīng)受住了危機(jī)的洗禮，也為純線上直銷銀行模式在完善風(fēng)險(xiǎn)控制方面提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

1.驅(qū)動(dòng)因素

經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)深刻影響了銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。2008年次貸危機(jī)對(duì)金融業(yè)造成極大沖擊，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了整合并購(gòu)的浪潮。受危機(jī)的影響，部分直銷銀行因?yàn)樽陨沓惺茱L(fēng)險(xiǎn)能力較低而被迫倒閉或重組，小型獨(dú)立直銷銀行承受風(fēng)險(xiǎn)能力低，紛紛成為大銀行并購(gòu)的對(duì)象。這一輪行業(yè)整合使得領(lǐng)先的直銷銀行做大做強(qiáng)，部分小型直銷銀行則走上差異化道路。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和普及。以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道的直銷銀行模式在多國(guó)快速發(fā)展，并開(kāi)始蠶食傳統(tǒng)銀行市場(chǎng)。傳統(tǒng)大銀行面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始主動(dòng)應(yīng)對(duì)，歐洲多國(guó)大銀行通過(guò)并購(gòu)早期的直銷銀行或者成立子公司紛紛試水直銷銀行。

2.領(lǐng)先銀行和標(biāo)志性事件

這一階段，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展，直銷銀行在多個(gè)國(guó)家繼續(xù)快速發(fā)展。以美國(guó)為例，目前資產(chǎn)總額最高的16家直銷銀行中有9家是在1998年至2000年期間創(chuàng)辦的，主力來(lái)自外資銀行、券商、險(xiǎn)企、信用卡公司、車商等市場(chǎng)新進(jìn)入者。美國(guó)直銷銀行的市場(chǎng)份額從2002年的0.7%提高到2009年的3%，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)20%，遠(yuǎn)超美國(guó)銀行業(yè)整體7%的增速。

與此同時(shí)，直銷銀行模式除了在美英德等金融產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家持續(xù)推進(jìn)，也開(kāi)始在歐美的其他國(guó)家大量出現(xiàn)，如意大利的WeBank銀行和Fineco銀行、波蘭的mBank銀行、澳大利亞的UBank銀行，以及全球性的HSBC Direct等。

3.發(fā)展特點(diǎn)

戰(zhàn)略定位：在行業(yè)整合分化的大潮中，領(lǐng)先直銷銀行做大做強(qiáng)甚至向全功能銀行發(fā)展，而一些小型直銷銀行則轉(zhuǎn)而走向差異化之路。

領(lǐng)先直銷銀行做大做強(qiáng)比較典型的例子是荷蘭ING金融集團(tuán)旗下的ING Direct。在進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)初期時(shí)，ING Direct主要針對(duì)25歲-40歲熟悉互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的中高收入群體并取得成功。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，ING Direct通過(guò)不斷豐富網(wǎng)上產(chǎn)品種類、建立線下低成本的ING咖啡館渠道等手段，成功將目標(biāo)客戶拓展到了更加廣泛的人群。而小型直銷銀行則開(kāi)始走差異化道路，針對(duì)不同的目標(biāo)客群打造自身特色，最為典型的就是First Direct。與此同時(shí)，世界各國(guó)還出現(xiàn)了一些走專業(yè)化產(chǎn)品路線的直銷銀行模式，如美國(guó)的Scottrade、Onvista，德國(guó)的NetBank等。

產(chǎn)品/服務(wù)：隨著技術(shù)能力的不斷提高，直銷銀行的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新在這個(gè)階段十分突出，不再局限于起步初期只提供簡(jiǎn)單的存貸款產(chǎn)品的模式，在保持簡(jiǎn)單快捷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，通過(guò)不斷豐富產(chǎn)品種類和組合，滿足用戶更廣泛的需求并持續(xù)提高用戶的黏性。例如，美國(guó)的Scottrade和Onvista直銷銀行主打股票、基金的投資服務(wù)，相比傳統(tǒng)投資渠道更加簡(jiǎn)便快捷。

渠道/營(yíng)銷：一方面，隨著技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)上渠道的完善，直銷銀行更多的服務(wù)功能和產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化，更多產(chǎn)品提高網(wǎng)上推廣力度。另一方面，部分直銷銀行開(kāi)辟了自己的專屬線下網(wǎng)點(diǎn)，或通用母行的線下網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展服務(wù)，“線上+線下”的模式成為直銷銀行打造形象、提升信任度和體驗(yàn)度的重要方式。在營(yíng)銷渠道的選擇上，由于目標(biāo)用戶使用習(xí)慣的特點(diǎn)，直銷銀行更加重視互聯(lián)網(wǎng)渠道的推廣，如投放更多的網(wǎng)絡(luò)廣告、率先使用社交媒體營(yíng)銷等。

（三）2010年之后：創(chuàng)新突破，百花齊放

在度過(guò)了2008年以來(lái)的次貸危機(jī)后，近年來(lái)直銷銀行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）顯著高于銀行業(yè)平均水平：2012年美國(guó)銀行業(yè)的ROE為8.7%，而直銷銀行業(yè)則達(dá)到11.4%，這說(shuō)明美國(guó)直銷銀行業(yè)更快地從危機(jī)中復(fù)蘇，體現(xiàn)了直銷銀行模式的活力。

直銷銀行在銀行業(yè)中的影響力也不斷增強(qiáng)，在目前歐美發(fā)達(dá)國(guó)家普遍占據(jù)了約7%-10%的市場(chǎng)份額，成為一支不可忽視的力量。特別是從2010年至今，在新技術(shù)的支持下，直銷銀行的業(yè)務(wù)模式不斷創(chuàng)新突破，百花齊放，并同時(shí)開(kāi)始向全球蔓延。

1.驅(qū)動(dòng)因素

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)爆炸式發(fā)展。技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)了直銷銀行模式上的創(chuàng)新和進(jìn)一步快速發(fā)展。歐洲直銷銀行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)新型直銷銀行，如主打移動(dòng)端的創(chuàng)新模式等。2010年后亞洲、澳洲等直銷銀行出現(xiàn)并快速發(fā)展。

客戶需求的變化。大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步提升了網(wǎng)絡(luò)金融的效率，使隨時(shí)隨地的體驗(yàn)成為可能，為滿足客戶對(duì)社交化、定制化、金融場(chǎng)景化的需求，順應(yīng)互動(dòng)、跨界的趨勢(shì)，純移動(dòng)端的直銷銀行正式推出。

綜合金融進(jìn)一步發(fā)展。金融開(kāi)放和融合（與非金融的融合）。美英德直銷銀行繼續(xù)重組，大銀行收編趨勢(shì)加速。經(jīng)過(guò)不斷地兼并整合，目前，全球大多數(shù)的直銷銀行都是大型銀行集團(tuán)全資或控股的子公司或子品牌。

2.領(lǐng)先銀行和標(biāo)志性事件

新加坡最大的銀行集團(tuán)之一華僑銀行在2011年5月推出直銷銀行子品牌Frank。針對(duì)20世紀(jì)80年代以后出生的年輕人，F(xiàn)rank從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)渠道風(fēng)格到營(yíng)銷手段上都大膽創(chuàng)新以迎合年輕人的使用習(xí)慣，并輔以線下渠道作為其品牌宣傳的手段。Frank的線下商店整體風(fēng)格清新明快，店員也都是和顧客相仿的年輕人，柜臺(tái)設(shè)計(jì)完全開(kāi)放。這種店面設(shè)計(jì)顛覆了銀行網(wǎng)點(diǎn)的刻板風(fēng)格而更像是一家家精品購(gòu)物店，一經(jīng)推出就獲得了年輕人的青睞。

巴黎銀行于2013年在法德荷比四國(guó)同時(shí)推出直銷銀行品牌Hello Bank，以移動(dòng)客戶端作為服務(wù)客戶的唯一渠道，PC端僅用來(lái)推廣品牌而不提供任何金融服務(wù)。Hello Bank也因此成為全球第一家完全通過(guò)移動(dòng)端渠道運(yùn)營(yíng)的銀行品牌，體現(xiàn)了直銷銀行緊隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)的創(chuàng)新精神，又一次走在了銀行業(yè)的前列。Hello Bank還大幅簡(jiǎn)化了登陸、產(chǎn)品購(gòu)買、轉(zhuǎn)賬查賬等功能的流程，以更好地適應(yīng)用戶在移動(dòng)端的使用習(xí)慣，大幅提高了用戶的體驗(yàn)。

3.發(fā)展特點(diǎn)

戰(zhàn)略定位：在技術(shù)進(jìn)步日新月異的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，各大直銷銀行創(chuàng)新發(fā)展，百花齊放，但都非常注重客戶細(xì)分和客戶體驗(yàn)。這一時(shí)期，直銷銀行領(lǐng)域開(kāi)始出現(xiàn)較為明確的經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略定位，如以馬來(lái)西亞Mach為代表的客戶深耕型，以西班牙桑坦德銀行為代表的產(chǎn)品專家型等等。

產(chǎn)品服務(wù)：創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使直銷銀行不斷豐富產(chǎn)品線，優(yōu)化用戶體驗(yàn)和提升運(yùn)營(yíng)效率，從最初的提供低成本服務(wù)，逐步發(fā)展到成為客戶的產(chǎn)品專家、為特定客群提供定制化服務(wù)，并持續(xù)探索數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型。一是通過(guò)將金融服務(wù)嵌入社交系統(tǒng)和游戲功能提高用戶體驗(yàn)和黏性，例如，F(xiàn)rank允許免費(fèi)轉(zhuǎn)賬給Facebook或contact賬戶；二是實(shí)現(xiàn)了更加高效和自動(dòng)化的信貸審批，如德國(guó)Atom Bank將推出完全的網(wǎng)絡(luò)貸款服務(wù)；三是產(chǎn)品銷售和服務(wù)獲取更加便捷，如Bancorp bank 支持新的支付形式，包括Paypal、Apple Pay等。

渠道/營(yíng)銷：直銷銀行進(jìn)一步凸顯其“以為客戶提供更便利的服務(wù)體驗(yàn)為核心”的發(fā)展特點(diǎn)，重視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)了線上渠道功能日益強(qiáng)大，運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)一步提升，適應(yīng)客戶隨時(shí)、隨地、碎片化的需求。例如，美國(guó)的Ally Bank允許用戶通過(guò)手機(jī)拍照的方式實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)支票的存匯，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新與傳統(tǒng)銀行服務(wù)的提升緊密聯(lián)系在一起，為那些仍然依賴傳統(tǒng)銀行服務(wù)方式的顧客提供了向互聯(lián)網(wǎng)銀行服務(wù)方式習(xí)慣的過(guò)渡。

四類代表性業(yè)務(wù)模式

經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，海外直銷銀行已涌現(xiàn)出四類比較成熟的業(yè)務(wù)模式，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)定位，我們將其總結(jié)為四類：

產(chǎn)品專家型：實(shí)施產(chǎn)品和服務(wù)差異化的直銷銀行，通過(guò)高性價(jià)比使原本同質(zhì)化的成熟產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化，或在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化，但并沒(méi)有明確的客群重點(diǎn)。以美國(guó)的Ally Bank為例，憑借其汽車金融的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，Ally Bank形成獨(dú)具特色的汽車融資業(yè)務(wù)，其網(wǎng)上車貸具有快速、專屬、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)，并與1.5萬(wàn)家汽車經(jīng)銷商建立了長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，精簡(jiǎn)貸款產(chǎn)品的渠道成本同時(shí)為經(jīng)銷商們提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的利潤(rùn)分成。

客戶專家型：定位于服務(wù)特定客群，進(jìn)而設(shè)計(jì)和組織銀行的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)和流程等。MACH銀行是馬來(lái)西亞豐隆銀行創(chuàng)辦的直銷銀行子品牌，通過(guò)全新的銀行模式和形象來(lái)服務(wù)對(duì)傳統(tǒng)銀行缺少興趣的年輕客戶，基于對(duì)客戶全生命周期對(duì)銀行業(yè)務(wù)需求的完整分析，希望通過(guò)早期介入深度挖掘客戶未來(lái)金融需求，以獲得客戶加速增長(zhǎng)時(shí)期帶來(lái)的收益。MACH的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，僅有儲(chǔ)蓄、信用卡、保險(xiǎn)、車貸、消費(fèi)貸等幾款基本的金融產(chǎn)品，但已能滿足大部分年輕人的主要金融需求。產(chǎn)品設(shè)計(jì)充滿趣味性，以吸引年輕人的眼球。

細(xì)分市場(chǎng)型：在產(chǎn)品和客群上都進(jìn)行了明確劃分的直銷銀行，如HSBC Direct建立高度專業(yè)化的小規(guī)模單一業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，以吸儲(chǔ)為唯一目標(biāo)。因此，在尋找目標(biāo)客群時(shí)，將客戶定位在中等財(cái)富水平，積極理財(cái)且風(fēng)險(xiǎn)偏好低的群體。這類客戶具有一定的儲(chǔ)蓄能力，服務(wù)要求簡(jiǎn)單，關(guān)注回報(bào)，且不會(huì)轉(zhuǎn)而尋求其他高風(fēng)險(xiǎn)的投資方式。針對(duì)這些客戶的特點(diǎn)，HSBC Direct打造精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，只提供了活期儲(chǔ)蓄和大額可轉(zhuǎn)讓定期存單兩種，并始終保持單一的產(chǎn)品線，明確體現(xiàn)了其作為集團(tuán)吸儲(chǔ)渠道的戰(zhàn)略定位。

全能型：全能型直銷銀行的核心特征即“全面”，一般為覆蓋全客群、提供全服務(wù)的綜合性大型銀行，在一定意義上是“全民銀行”。但是，成功的全能型直銷銀行往往也有其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域和獨(dú)有的特點(diǎn)，如意大利FINECO銀行，以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，用一個(gè)賬戶滿足客戶多元需求，通過(guò)線上高效服務(wù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，成為理財(cái)咨詢師和中高端客戶進(jìn)行開(kāi)放交流和交易的平臺(tái)。

從發(fā)展的結(jié)果看，客戶專家型、產(chǎn)品專家型直銷銀行成功的案例較多。全能型也有少數(shù)案例，需要更長(zhǎng)的時(shí)間觀察。然而，細(xì)分市場(chǎng)型則鮮有成功案例。

中國(guó)直銷銀行實(shí)踐及挑戰(zhàn)

2013年，國(guó)內(nèi)直銷銀行開(kāi)啟了快速發(fā)展時(shí)期，出現(xiàn)了一批行業(yè)先行者——2013年7月，民生銀行創(chuàng)立國(guó)內(nèi)第一家直銷銀行，同年9月，北京銀行與ING合作推出直銷銀行，這些具有開(kāi)創(chuàng)性的舉措也引領(lǐng)了后期直銷銀行爆發(fā)式的增長(zhǎng)。

從2014年至今國(guó)內(nèi)已有22家直銷銀行正式運(yùn)營(yíng)，既包括以中國(guó)工商銀行為代表的大型國(guó)有銀行，也包括興業(yè)銀行、平安銀行等股份制商業(yè)銀行，以及江蘇銀行、南京銀行等城市商業(yè)銀行。從市場(chǎng)效果看，國(guó)內(nèi)直銷銀行目前均處于探索階段，影響力尚小。

我們從直銷銀行的發(fā)展情況可以發(fā)現(xiàn)，大中型銀行和區(qū)域中小銀行發(fā)展直銷銀行的目的和定位是有很大差別的。中小銀行尤其是城市商業(yè)銀行是發(fā)力直銷銀行的主力軍，它們主要以爭(zhēng)奪異地客戶、跨行客戶為主要目的，這種策略與中小銀行及城市商業(yè)銀行發(fā)展過(guò)程中面臨網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量有限、跨地經(jīng)營(yíng)受限以及攬儲(chǔ)壓力巨大等問(wèn)題有關(guān)。直銷銀行往往成為中小銀行進(jìn)行前瞻布局，實(shí)現(xiàn)彎道超車和跨越式發(fā)展的有力武器。對(duì)大型銀行而言，發(fā)展直銷銀行，一方面是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手布局的防御，另一方面也是應(yīng)對(duì)客戶、技術(shù)和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的主動(dòng)出擊，是順應(yīng)技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)變化的必然選擇。

現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)直銷銀行參與者業(yè)務(wù)模式同質(zhì)化較嚴(yán)重，在定位、架構(gòu)、產(chǎn)品、渠道等方面的差異化探索有限。在定位上，直銷銀行普遍以線上外部獲客為主要目的，多數(shù)未形成差異化的客戶定位和價(jià)值主張；在架構(gòu)上，多數(shù)作為母行的事業(yè)部或業(yè)務(wù)部門存在，與母行共享后臺(tái)資源，未獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；在產(chǎn)品上，以智能儲(chǔ)蓄和寶類理財(cái)產(chǎn)品為主，產(chǎn)品簡(jiǎn)單，同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重；在渠道上，大多數(shù)直銷銀行都采用網(wǎng)頁(yè)端+APP的模式，并且以網(wǎng)頁(yè)端為主，在移動(dòng)端和外部渠道的拓展上有待探索。

此外，未來(lái)國(guó)內(nèi)直銷銀行的發(fā)展將會(huì)持續(xù)面臨政策、風(fēng)控、競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)同等各個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

在政策方面，若干監(jiān)管政策限制仍有待突破，例如遠(yuǎn)程開(kāi)戶準(zhǔn)入及直銷銀行牌照政策的進(jìn)一步推動(dòng)都是直銷銀行需要打破的政策壁壘；在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控技術(shù)和手段仍在探索中，與此同時(shí)直銷銀行還面臨著風(fēng)控線上化的挑戰(zhàn)，大數(shù)據(jù)的積累和運(yùn)用也是直銷銀行進(jìn)行有效風(fēng)控所需努力的方向；在內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)方面，外部金融科技公司的沖擊余波未平，內(nèi)部直銷銀行又與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)客戶存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，內(nèi)外兩方面的壓力給直銷銀行帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)；在資源協(xié)同方面，我國(guó)直銷銀行架構(gòu)多依賴于母行，非獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的直銷銀行面臨內(nèi)部資源協(xié)同問(wèn)題，資源共享、交叉銷售、內(nèi)部分配利潤(rùn)等方面如何調(diào)配，直銷銀行如何處理與傳統(tǒng)銀行的競(jìng)合關(guān)系是未來(lái)國(guó)內(nèi)直銷銀行不能回避的一個(gè)問(wèn)題。

發(fā)展趨勢(shì)及啟示

互聯(lián)網(wǎng)銀行在中國(guó)的發(fā)展是必然趨勢(shì)。從20世紀(jì)80年代末破土而出，經(jīng)過(guò)25年的逐步發(fā)展壯大到如今，直銷銀行不斷地創(chuàng)新突破，呈現(xiàn)出百花齊放的局面，這一發(fā)展歷程的背后有制度、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)三大方面的驅(qū)動(dòng)因素：利率、傭金的市場(chǎng)化改革為直銷銀行的發(fā)展提供了良好的制度條件、現(xiàn)代信息技術(shù)為直銷銀行的發(fā)展提供了廣闊的發(fā)展空間、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇為直銷銀行的發(fā)展提供了創(chuàng)新動(dòng)力。目前我國(guó)處于上述三大因素的疊加影響期，此外，中國(guó)數(shù)字化一代消費(fèi)者崛起迅速且規(guī)模龐大，互聯(lián)網(wǎng)銀行的快速發(fā)展是必然趨勢(shì)。

差異化和精準(zhǔn)化的戰(zhàn)略定位將助力直銷銀行的成功發(fā)展。目前，直銷銀行已成為多家銀行拓展業(yè)務(wù)、變革創(chuàng)新的必爭(zhēng)之地。但是，依舊遵循以往銀行業(yè)同質(zhì)化的追隨競(jìng)爭(zhēng)策略難以生存下來(lái)，實(shí)現(xiàn)盈利則更加困難。因而，應(yīng)用“直銷銀行”背后的互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)，對(duì)目標(biāo)客群、產(chǎn)品體系、服務(wù)體驗(yàn)、品牌形象的精準(zhǔn)定位和匹配，推動(dòng)真正差異化發(fā)展也就成為必然要求。

跨界合作建設(shè)生態(tài)系統(tǒng)將是直銷銀行的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。隨著中國(guó)數(shù)字化消費(fèi)者行為的改變，銀行已不再是一個(gè)固定的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，而是隨時(shí)可得的金融服務(wù)。因此，銀行業(yè)務(wù)需要嵌入場(chǎng)景，圍繞客戶生活和金融需求，提供一攬子解決方案。然而，單單依靠銀行本身建立一個(gè)龐大的生態(tài)系統(tǒng)式輕資產(chǎn)化的直銷銀行很難在短時(shí)間低成本的實(shí)現(xiàn)的，無(wú)論是金融場(chǎng)景化還是吸收互聯(lián)網(wǎng)思維，廣泛的跨界合作已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。互聯(lián)網(wǎng)金融催生了很多新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入銀行業(yè)市場(chǎng)之中，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，當(dāng)創(chuàng)新變革的速度如此之快時(shí)，跨界競(jìng)爭(zhēng)和合作已成為一個(gè)無(wú)法回避的事實(shí)。

直銷銀行與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型后的傳統(tǒng)銀行將逐漸走向融合。從海外直銷銀行發(fā)展來(lái)看，前十大直銷銀行中的80%均背靠大型金融集團(tuán)，完全獨(dú)立的直銷銀行并不多見(jiàn)。如果說(shuō)直銷銀行模式是銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的先行軍和試驗(yàn)田，隨著銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的不斷發(fā)展，這個(gè)試驗(yàn)田將不斷擴(kuò)大。直銷銀行將不再簡(jiǎn)單地作為傳統(tǒng)銀行的補(bǔ)充，而是將深刻影響整個(gè)傳統(tǒng)銀行的轉(zhuǎn)型，為客戶帶來(lái)更豐富的產(chǎn)品和更便捷高效的服務(wù)，形成以客戶為中心的全渠道整合模式的創(chuàng)新型銀行。

作者何大勇為波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，張?jiān)綖椴ㄊ款D咨詢公司董事經(jīng)理，譚彥為波士頓咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理