如何成為數字時代的優(yōu)秀CMO

岳占仁

彭 鋼樂視智能終端事業(yè)群首席營銷官他率領團隊從敬畏用戶的初心出發(fā)，秉承“千萬人不滿，千萬人參與，千萬人研發(fā)，千萬人使用，千萬人傳播”的理念，用超級電視一年銷量過百萬的成績，證明互聯網硬件新商業(yè)模式與互聯網新營銷的價值，讓電視機行業(yè)再次激活，讓電視真正互聯網化。

中國CMO俱樂部評出的5位“2014中國優(yōu)秀CMO”的精彩分享，或許對大家的營銷實戰(zhàn)有所啟發(fā)。

進入高度互聯的時代，技術環(huán)境和傳播環(huán)境的巨變?yōu)榻裉斓臓I銷人提供了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。對許多企業(yè)而言，大數據、社交媒體等新技術新平臺之于營銷變革的意義仍然是一團迷霧。但是，一些企業(yè)的營銷團隊已經成功地通過這些新技術新平臺與消費者互動，并借此拓展產品和品牌認知度、提升銷售和盈利、激發(fā)顧客忠誠度。他們是如何做到的？這些營銷團隊的領導人是如何定義自己在數字時代的新角色和新使命并高效地付諸實踐的？中國CMO俱樂部評出的5位“2014中國優(yōu)秀CMO”的精彩分享，或許對大家的營銷實戰(zhàn)有所啟發(fā)。

問：您作為CMO目前在企業(yè)中扮演什么樣的角色？

彭鋼：我覺得我的角色也好定義，也不好定義。最早我覺得自己是打醬油的，營銷很容易干著干著就變成了打醬油的部門，畢竟你沒有產研那么重要?，F在已經從打醬油的變成做菜的了：我們自負盈虧，自己把產品能干出來，角色發(fā)生了很大變化。

但是CMO的角色也是一個變化的過程。我最早前年年底開始接手的時候，因為職能的描述只發(fā)揮一定的作用，后來作用才逐步放大了。我是從乙方轉型做甲方，最怕的一件事就是簽費用，所以我就拖著等老板簽。就像徐雷剛才說的，有的老板特別喜歡參與到營銷細節(jié)里面，有的不喜歡，我們老板就非常喜歡參與，我就拖著不簽，等他簽，這樣責任找不到我。后來發(fā)現，營銷不僅僅承擔著傳播的職能，它還扮演了其他很重要的角色：用戶定義的角色，用戶服務的角色，甚至用戶體驗設計的角色。這時就發(fā)現這個職位其實風險特別大。就像我們這種比較小比較新的公司，運氣好，就像阿黎這樣可以風風光光地退休;運氣不好，被干掉的可能性就很大。

魏江雷：今天對我來講，我的工作就是推動聯想向移動互聯網轉型。

我們一年前內部討論過，到底是先從前端動還是先從后端動，后來覺得還是要先從前端動，通過營銷產生拉力，再到銷售環(huán)節(jié)，再到產品研發(fā)環(huán)節(jié)，這樣整個地轉型。一年過去了，現在看到這個決定還是很正確的。

吳品慧：CMO首先應該是business ?leader（業(yè)務領導）。CMO的使命在于創(chuàng)造企業(yè)聲譽和品牌價值，幫助生意成長。所以我們要去了解business drivers（業(yè)務驅動因素）是什么，營銷怎樣發(fā)揮作用，CMO要與業(yè)務和團隊一起成長。

第二，CMO要扮演資源整合和執(zhí)行整合的角色?，F在的消費者都是今天去社交網站，明天去搜索;這次在門店購買，下次會到線上購買，可以在天貓也可以在官方App，所以CMO要扮演好整合的角色，打通線上線下更多可能。整合非常重要，什么資源投在什么地方是對的——以前老板可能給你1000萬元預算，廣告投入占大頭，但是卻沒法衡量其商業(yè)價值;現在可能投最少錢的項目效果是最大的，必須精確衡量投放。

第三是培養(yǎng)年輕人?，F在機會太多，年輕人也是跳躍式思維，他們想做social，覺得很酷，但是他們沒有商業(yè)的感覺，這讓他們做的東西接不了地氣，營銷同時需要廣度和深度。所以人才培養(yǎng)也是CMO的大挑戰(zhàn)，以前你可以花6年甚至更長時間帶人，現在沒有那么多時間。

徐雷：我的角色比較復雜，我開玩笑說我就是公司的“應用市場”，基本上公司不太清楚的、沒有明確定義的事全找我。如果從我自己本身職責的角度，可能我應該是公司生意以及用戶發(fā)展的參與者和守護神。可能我沒法參與到一個產品具體怎么去賣，但是包括流量、轉化、新老用戶、銷售額全都構成了我個人和組織的KPI。我們在組織結構上會有非常明確的分工，但是在具體工作當中會打破邊界去工作。

京東一個特點就是太年輕了，魏江雷剛才講聯想遇到一個問題是怎么向移動互聯網轉型，京東基本上兩年就會發(fā)生巨大的變化。兩年前京東是什么樣子的，那個時候到京東賣牛奶、母嬰產品是根本不可能的，現在我們是母嬰產品全國第一零售商，兩年的變化，不可想象，相應的我們的角色變化也非常復雜。

張怡：角色原來還挺清晰，現在已經不是什么CMO，而是CXO了，你想說它什么就是什么。比如說，要做品牌轉型了，你就是CMO。要做demand generation了，這時候就是CSO，跟sales也差不了太多。如果財務部問起來，花了這么多錢回報怎么樣，這個時候我就是CFO，要給他把ROI算出來。所以我們也蠻分裂的，等于是一個CXO的角色。不過我想說的一點是，C什么O都不重要，重要的是要跟市場一起變化，而且要保證我們自己的靈活度。

吳品慧迅銷（中國）商貿有限公司CMO她擁有20 年的商業(yè)、營銷和銷售管理經驗，先后效力于聯合利華、強生、可口可樂、優(yōu)衣庫等多家領先的跨國快速消費品和零售公司。在移動互聯的環(huán)境下，她堅定地認為商業(yè)創(chuàng)新的本質在于引起客戶的共鳴，圍繞提升客戶體驗實施了一系列營銷創(chuàng)新，將用戶和粉絲強有力地吸引在優(yōu)衣庫的線上和線下平臺上，創(chuàng)造了卓越的銷售業(yè)績。

問：過去CMO是單項冠軍，現在向全能方向發(fā)展。這需要提升很多新的能力，你認為最需要提升的、或者要具備的新的能力是什么？

彭鋼：以前說找個老婆一定要“下得了廚房上得了廳堂”，今天的CMO不僅要做到這兩點，而且還要“打得了流氓，進得了藍翔”。要做到一專多能，全面發(fā)展。

大膽地說一句，好的CMO其實就是CEO。盡管很少有CEO和COO是從CMO上來的，但當今這個時代其實好的CMO，他是從生意角度、用戶角度出發(fā)，他就是某種程度上的COO、CEO。他站的位置需要的面特別寬，你要懂產品，要能驅動產品，還要知道銷售，知道運營，要對整體效果負責任，不能像財務每天說的，你就會花錢。往上，CMO要講戰(zhàn)略，但是回到團隊，微博的文案你也得看，要有參與感，要刷存在感。其實就是把自己作為一個公司的當家人，讓自己站在一個更高的角度去運營和管理。

魏江雷：我特別同意Nancy說的。今天作為CMO，第一位的能力是學習能力，今天你掌握的知識和技能，遠遠不能滿足工作崗位的需求。

另外我再補充幾個觀點。我剛才在演講的時候提到CMO需要具備五大能力，第一個是技術能力，是不是能夠把你這個領域的技術趨勢看得很清楚。

第二是對產品優(yōu)勢的了解。相對于競爭對手的產品，你的產品具備哪些優(yōu)勢。

第三個是業(yè)務模式，我非常清楚聯想的優(yōu)勢在哪里。另外如何在保持這些優(yōu)勢的同時，用我們優(yōu)勢開拓新的業(yè)務領域。否則你僅僅守著分銷模式，就被京東干掉了。

再往下就是傳統(tǒng)的領域：品牌和推廣手段。在今天的環(huán)境下，前三樣東西可能更加重要。但是加在一起的話，我同意Nancy說的，學習能力更重要。

魏江雷聯想集團副總裁，中國區(qū)暨云服務業(yè)務集團首席市場官洞察數字化和社交化的大趨勢和游戲規(guī)則，重塑聯想集團品牌形象和品牌體驗，放手利用年輕人喜愛的娛樂營銷、時尚營銷、體育營銷和網絡社交營銷方式，讓聯想品牌在三十周年的喜慶日子里走向年輕化、時尚化，顯著提升了聯想品牌的知名度、美譽度和忠誠度，有效幫助提升了企業(yè)盈利。

吳品慧：CMO需要平衡，但平衡做好了不會讓你成為NO.1，最重要的還是創(chuàng)新的能力。現在消費者變化實在太快，不斷有新東西推出來，消費者正在被“寵壞”，他們要求會越來越高。

創(chuàng)新不一定是一個很了不起的發(fā)明，我們用的都是已經存在很久的技術，但是我們通過挖掘消費者的購物行為數據，抓到一個機會點，把他們結合起來，成為一種門店創(chuàng)新。但是電商真的沒法取代所有的生活。

徐雷：我還是特別看重團隊。當一個非常大體量的公司，比如京東今年會有1800～1900億元的銷售額，當然我們不能（在財報發(fā)布前）做預測，這個時候團隊的開放度和學習度就變得特別重要。我們作為身在互聯網做生意的企業(yè)我們都感覺到無線互聯網的壓力，更別說傳統(tǒng)企業(yè)了。但是有一點，我們作為市場的領導必須要清楚的是，要號召你的同事，你的合作伙伴，要開放要學習要創(chuàng)新。

同時你作為一個領導，必須要保證生意的可控性，營銷成本的可控性，風險的可控性，很多東西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏銳的判斷，既要有新的變化，創(chuàng)新，同時又要控制風險。而不能拿著公司和老板的錢去做秀，那樣的話，CMO不要說做兩年，一年可能就完了。

張怡：其實也不是什么新的能力，而是要不斷加強這方面的能力。就我來講主要是這幾個方面：第一個是開放的心態(tài)。心態(tài)非常重要，如果我們還是守舊著自己的產品，守舊著自己的營銷方式，肯定跟不上歷史的步伐，也不能滿足公司業(yè)務往前發(fā)展的需求。做市場的人，不光是一個部門的領導或者是經理，也包括所有市場的人，甚至所有跟市場有接觸的人都要有這種心態(tài)。只有在這個共同的心態(tài)上，我們才可以爭論，你這個是work，那個不是work。

第二是學習的能力，要不斷學習，因為現在每天變化太快了，所以學習能力非常重要。

第三，我們的部門經理或者小領導不但自己要勇于去試，有時候是試錯，也要鼓勵你的團隊不要害怕出錯。在移動互聯時代不要等到形成非常周詳的策略，然后再一步兩步三步地去走，現在的變化太快了，你都趕不上的。我們內部有一個比較流行的詞，“在跳躍當中去調整自己的姿勢”，這樣可能會比較好一些。

問：在學習方面有沒有什么獨門的秘訣，你是怎么學習的？

彭鋼：我純屬從自己角度講，因為我是轉型做的CMO。真的就是那句話，“欲練神功必先自宮”，學習最難的不是學新東西，而是否定過去。當你在一個領域做的時候，經過一段時間，你已經建立了一個成熟的框架和思維體系，例如我轉型的時候自己已經在廣告業(yè)做了十幾年，已經有成熟的框架和思維體系，這時候讓我轉到另外一個體系就特別難。在舊有的體系里塞新的東西是不可能的，這就好比做手術以后最多變成一個變性人，心里面想的還是前20年是男的，后20年做女的，你心里別扭，別人心里也別扭。所以你要做到“欲練神功必先自宮”，就是要把固有的知識架構全部打散、歸零，這個很難做到。但是，跨過這一關，你發(fā)現的境界會更加的不同。因為知識結構本身也在發(fā)生變化。

魏江雷：徐雷剛才說不愛看書。我再給不看書說一個理由。以前比如你做PR，看一本書就大概知道該怎么做了。今天書里寫的東西沒什么可看的，你想學的東西書里都沒有。

還有，我自己的體會是，親身參與特別重要。學習的過程是自己先學。聯想能夠發(fā)展到現在和元慶的學習能力是密不可分的。

剛才演講的時候說到元慶開微博這件事。我自己以前覺得寫微博的人都是暴露癖，看微博的人都是窺私癖。我是去年11月27號，一年前開始發(fā)微博，到現在發(fā)了1300多篇，有了84萬粉絲。當你做了這個事情才知道這里面有哪些tricks，有哪些捷徑。你才知道今天通過這個載體可以怎么樣去跟你的客戶，你的消費者，你的擁躉，還有罵你的人去溝通。

讓元慶開微博目的也是一樣的。一年前我沒有這些經驗，也就沒法說服元慶，現在可以跟他講得很清楚。當元慶微博粉絲達到500萬的時候，他每篇文章都有100萬人看的時候，他就可以在微博上眾籌自己的產品，可以在微博上賣自己的產品，第一時間聆聽客戶的聲音，那才是元慶微博的終極目標。

吳品慧：沒有什么訣竅。第一就是閱讀。雖然工作很久，但是還是要不斷吸收很多新的資訊和信息，不論是通過社交網絡，還是國內國外網站，不斷吸收新的資訊，這些信息會刺激你去思考一些新的創(chuàng)意。越資深的經理人，開放的學習態(tài)度和能力越重要。

我看的書其實也沒有什么特別，無非是英文版的《商業(yè)周刊》《經濟學人》等雜志，《論語》等國學經典，再有就是音樂史。這些可能跟業(yè)務都沒有太直接的關系，但是會帶你回到問題的本質：什么樣的東西會打動人，人最本質的需求是什么。技術可以改變很多，但技術只是一個實現的方法，CMO更要看到趨勢變化，看到新技術革命下哪些需求被滿足了，還有哪些需求沒有被滿足，看書的過程中，很多問題都會一一浮現，給你更多答案的可能。

第二，勇于去挑戰(zhàn)沒有做過的事情，或者idea（想法）。很多時候成功和失敗就在一瞬間，要去嘗試，觀察其發(fā)展。我不可能突然冒出一個特別大的創(chuàng)意，但是只要我清楚做這件事情要達到的目的，把對的資源根據情況發(fā)展一點點補充進去，看最后會出來什么結果。不嘗試你就會缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新不是突然間想到一個idea，創(chuàng)新是一個積累的過程。

徐雷：我不太愛看書，但是書上講什么我都知道。因為我覺得很多書，第一，很多是沒有實際操過盤人去寫的;第二，很多案例是在一個特定歷史情況下，或者機緣巧合去做的。

相比之下，我更愿意去交流。當然交流也有很多技巧。我在公司內部交流過程中沒有什么身份，包括跟同業(yè)去聊。我個人特別不太愛扎圈子;第二，特別不愛參加十個人以上的聚會。我也奉勸大家，包括微信群如果超過20個人，進來以后你最好少說話。但是跟一些能隨時給你養(yǎng)分的人，我愿意聽一線的、有實操經驗的人去分享。

剛才樂視的彭鋼說“欲練神功必先自宮”。我跟他不一樣，我還是要留下一點東西。畢竟這是我自己做了十幾年的職業(yè)，營銷工作有些東西是在變化，有些則是萬變不離其宗，這是我工作十幾年，有成功有失敗得出的東西。然后再跟有養(yǎng)分的東西結合的時候可以做到揚棄一些東西，最終再慢慢形成自己的一套方法。

張怡：第一，英特爾內部有龐大的支持體系，有很多同事非常資深，不光是中國的團隊，還包括全球的團隊。

第二，英特爾有“建設性對抗”的文化，開會的時候不可以坐著不說話，你要有自己的思想，你也不能趨炎附勢，要把自己真實的思想，即使別人不喜歡也拿出來供大家討論。在這種建設性對抗的討論過程當中能聽到很多不同的意見，這是一個非常好的學習過程。這是我們的一個傳統(tǒng)，堅持了很多年。

我們最近感覺真的是需要走出去。上個星期我們在杭州做的合作伙伴渠道商大會，我跟渠道商談的時候看到他們的痛處，有些渠道商恨不得哭出來談自己的痛處的時候，你就知道O2O方式來臨了，大家渴望做，只是不知道怎么做更有效。對于英特爾來說，雖然我們沒有終端產品，但是我們有責任跟大家一起把O2O的方式做出來，這對我們來講本身是個學習的動力，也是做事的動力。所以內外部可能都需要兼顧。

問：CMO們現在扮演的角色越來越復雜，做的事越來越多，但是每個人的工作時間也就是一天8小時，做營銷辛苦些也就是12小時，所以必須要取舍。你是怎么分配自己的工作時間的？

彭鋼：基本上是隨機應變。因為不同的階段有不同的要求，比如現在就是戰(zhàn)略規(guī)劃的月度了，有無數的戰(zhàn)略規(guī)劃會議需要你去參加，所以現在基本上就是開會。

另外，現在這個階段到明年年初是挖人留人的階段，一般想走的都是過完年拿到錢走人，如果我們現在不把預備工作做好，三月份大家都說走怎么辦？而且我們是Inhouse，團隊大部分是85后、90后，小朋友們其實拿的沒有那么多。所以，我這階段基本上除了規(guī)劃就是做人的工作。

總體而言，對于CMO來說，我認為最主要的就是要把每一年的階段性目標定義清楚，包括你的角色和工作使命。比如，去年我還不用考慮人的問題，團隊影響力小，沒有什么成績，我估計我們的小朋友出去也沒有人挖，就算挖也沒有多少錢。那個時候想的是怎么去挖別人。今年到這個階段我想的是自己的墻角，或者說核心墻角怎么不被挖。

所以CMO需要在每年、每個階段、甚至每個月都需要把自己的階段性目標和角色重新定義一下。比如這個階段最主要是客服問題，你是要扮演管理者的角色，還是建設者角色，還是出謀劃策的角色，根據這些不同的變化，把不同的角色理清楚，這才是最重要的。

魏江雷：我同意彭鋼說的，這是一個動態(tài)的事情。不同的時間有不同的優(yōu)先級。

第二，永遠有加法和減法，有的事情需要做加法，要做很多事情。搞明白之后做減法。減一段時間之后再加回來。

第三個觀點，時間分配跟你不同的時間想達到不同的目的是有關系的，包括人的目的，包括團隊的理念，包括用其他的手段達成的。

另外，今天思考特別重要，自己有沒有時間去思考？我自己的思考就是在出差的路上，特別是在飛機上，那個時候反正你也不能開手機?，F在他們要把Wi-Fi做到飛機上，非常討厭。坐飛機的過程中你可以看書，可以考慮很多在辦公室沒法考慮的事。

吳品慧：我通常在白天工作和回復Email，晚上沉淀自己的。很少去社交，但我會看朋友圈、微信群，看大家在上面討論什么，為什么有些東西值得討論，有些東西我可能覺得很無聊，為什么有人去討論。觀察人們在做什么，這件事情本身就是一個學習。

我70%～80%的工作時間在工作，其中大量時間在和團隊開會，討論內容怎么做，帶團隊成長。我的第一重點是我的團隊，以及我的團隊現在做的東西;社交也好，社交媒體也好，對我而言是其次的。

徐 雷京東商城高級副總裁中國電商領域的營銷專家。這個喜歡在“雨中行走，從不打傘”的天蝎男，有著近乎偏執(zhí)的瘋狂和敢于“劍走偏鋒”的態(tài)度，開創(chuàng)了京東乃至中國電商領域的創(chuàng)新營銷模式，帶領團隊幫助京東完成從口碑營銷到效果營銷乃至整合營銷的順利轉型;恰如其分地綜合運用體育營銷、娛樂營銷、跨界整合營銷等方式，把京東從一個小眾企業(yè)品牌塑造成為一個領先的公眾品牌。

徐雷：我60%的時間在開會。京東的會很有名，我早上8：30就在開會了。其中包括關于人的，關于業(yè)務的，內部的，外部的等等。

20%時間在回復郵件，因為我除了管市場，還管其他一些業(yè)務，每天大概有幾百封郵件吧。

另外有10%～20%的時間在思考。當然也抽時間看一些資料。我覺得自己現在用于思考的時間少了。我曾經跟同事們聊天講，特懷念以前不干活，瞎想的時候，那時候往往可以把問題看得特清楚。

張怡：這其實挺難分的，我自己感覺CMO就做三件事：第一，抓大方向，在不同時間點上方向性會有調整;第二，抓錢，尤其是像我們這種國際化的公司要從總部拿到資源;第三，抓住人，尤其是要抓住核心的人才，還要看如果外面有好的人才怎么能夠吸引過來。

另外像幾位剛才談到的，我也覺得思考很重要。有人說，太忙了，沒時間思考。我不相信這個說法，我認為思考是一種狀態(tài)，可以發(fā)生在任何時間里面。我大部分的思考時間，除了像Arthur一樣是在飛行的時候，就是在跟別人交流的時候。

問：現在企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)是怎么吸引下一代用戶。這就要用年輕人，像我們做媒體就要找年輕的記者，做投資也要找年輕人，跟90后混才能找到好項目。招年輕人也不難，關鍵是能否給他們權力。如果把年輕人招聘進來，事情還是你決策，錢還是你把持著，那么年輕人也不會給你干，決策也還是大叔的決策;放權呢，也有一個平衡的問題，你真的敢讓年輕人去決策嗎？——所以我的問題是，怎么跟年輕人混？怎么讓年輕人成長起來？你有什么做法？

彭鋼：我們的核心策劃都是85后。但是在工作方式上我們有點不同。我們老板的風格是，他可以跟我兩個人去親自盯公關稿和發(fā)布會PPT，找一群人掰扯好長時間。我們的公關討論會是這樣：老板說，今天進到會場的每個人都發(fā)言，誰提的意見好就這么干。我直接的匯報點差不多有40個，同時接受40個人的匯報。我們的邏輯是干掉中層，可能下面的人也有很大的怨言，總監(jiān)會抱怨說自己沒權力，中層會覺得沒位置感。但是現在看來這種模式還挺有效，可以讓組織快速反應。

當然這樣我每天挺累，但是從邏輯上講，只有這樣有效深入到工作中，你才能夠改變自己。而且我們行業(yè)里的競爭對手都是這個思路，只有做到這樣才可以最有效的帶動，沒辦法。

張怡璠英特爾中國區(qū)市場部總監(jiān)她在英特爾品牌戰(zhàn)線耕耘十年，在營銷思路上有著廣闊的視野?；趯ι缃黄脚_和“微眾”崛起趨勢的洞察，她帶領團隊，大膽突破，從Intel Inside 到Look Inside，利用線上線下、傳媒和社交平臺，創(chuàng)造話題與消費者建立情感連接，為英特爾和廣大合作伙伴提供強大的營銷支持，并且為重塑移動時代英特爾品牌的影響力奠定了堅實的基礎。

魏江雷：要看你干什么事。比如像聯想，今天企業(yè)里年輕人非常多，我不認為所有的事情都適合他們去干，比如做運營的工作就沒法讓他們干，他們自己還照顧不好自己呢。但是如果是跟創(chuàng)意有關的事情，大可交給年輕人，比如今年616我們做的“聯想大醋”，就是一位92年的小孩想的主意。

所以所謂80后、90后不是年齡的問題，是他的特性以及他能干的事，決定了他在企業(yè)里扮演什么角色，在什么地方有用武之地。

吳品慧：只要不出差，在辦公室的時間我會有70%～80%的時間跟我的團隊討論，教他們怎么做內容，怎么做判斷，甚至有的時候會帶著他們一起做。

第二給年輕人舞臺去表現，但凡有公司內部活動，我會讓團隊去演講。老板演講很正常，但是團隊成員的演講會讓他們更有參與感、責任感和榮譽感。

徐雷：工作當中沒太注意年輕人，生活當中倒是挺注意年輕女孩的。

我不會刻意說給年輕人所謂的（發(fā)揮空間）。我的原則特別簡單，第一，一定要放權;第二，關鍵流程做把關和判斷。我愿意給大家所有人更多的機會去分權。可能大家很難相信，除了極個別的情況之外，基本上我不會去見媒體，但是跟媒體合作不合作跟見我不見我沒關系。所以我強調的是分權，更要相信同事，組織永遠是第一位的，這點上我還是受聯想的影響挺大的，沒有團隊什么都沒有。

今年是2014年，我們在做2015年方案的時候，希望明年整個京東營銷工作的方向，就兩個字，希望我們一塊“好玩”——但是一定要記著，“好玩”是指傳播受眾層面，消費者感知的層面，“好玩”的背后一定是非常嚴謹的邏輯和團隊，包括流程管控。

張怡：雖然我們腦子里有年輕人年齡的界限，18～24歲，但是實際上我們說年輕人不應該停留在實際年齡層面，更多的是指心理的年齡，你有沒有年輕的心態(tài)很重要。

對年輕人來說，參與感很重要。例如剛才我講到的515的例子，就是我們公司的實習生和我們公關公司很年輕的一撥人一起創(chuàng)意出來的。當你看到很有創(chuàng)意的一個建議書的時候，從我們角度來講，應該更多讓他們去嘗試。當然515是一個成功的案例，我們也有不成功的案例。不成功也沒有懲罰，只有獎勵，就是讓他們繼續(xù)再去嘗試。