從管理到領(lǐng)導(dǎo)

文 林云志

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

文 林云志

管理層相較于領(lǐng)導(dǎo)層更專注于內(nèi)部管理，用一條大船比喻的話，管理類似于其內(nèi)部的能量輸出機(jī)體，而領(lǐng)導(dǎo)則類似于船舵探測(cè)器。

從管理層到領(lǐng)導(dǎo)層的過(guò)渡，并非一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。因?yàn)楸举|(zhì)上，管理和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是完全不同的性質(zhì)和概念。

管理者的工作在于組織，安排工作，如何提高效率，使事件和職務(wù)的日常變得流程化、規(guī)律化。并且在各個(gè)方面監(jiān)控工作的進(jìn)程，對(duì)細(xì)節(jié)捕捉到位，修正工作上的錯(cuò)誤并加以完善。從某種角度來(lái)說(shuō)管理者需要“面面俱到”并著重于“事件”。

而領(lǐng)導(dǎo)則走在另一個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)所偏重的是如何凝聚團(tuán)隊(duì)，如何制定方針，挖掘公司本身的核心價(jià)值，并設(shè)法使其輸出于外，在整體上引導(dǎo)公司文化和團(tuán)隊(duì)意識(shí)走向一個(gè)良性的狀態(tài)，并從內(nèi)部到外部都需具有很大程度上的代表性和公信度。

管理層相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層更專注于內(nèi)部管理，用一條大船比喻的話，管理類似于其內(nèi)部的能量輸出機(jī)體，而領(lǐng)導(dǎo)則類似于船舵探測(cè)器。兩者相輔相成才能保持平衡，抵抗逆流直至到達(dá)目的地。

管理是偏重于技術(shù)的，而領(lǐng)導(dǎo)則更重于人文。一個(gè)公司的存續(xù)，本質(zhì)上受到相互協(xié)助的影響。再細(xì)化到人與人之間的互動(dòng)，很大程度上取決于一個(gè)公司的文化意識(shí)；如果一個(gè)公司的規(guī)章是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，糾結(jié)于細(xì)節(jié)的，那在其大環(huán)境下的工作者相對(duì)也會(huì)處于一種緊繃的工作狀態(tài)，這種狀態(tài)慣性下去，便延伸到人與人的交流之間，變成了相對(duì)僵硬的人際關(guān)系、氛圍，以至文化。反之，如果一個(gè)公司的內(nèi)部文化是松弛的和相對(duì)自由的，在那樣的狀況下，公司的氛圍將簡(jiǎn)單，寫(xiě)意。

這樣的一個(gè)潛移默化的意識(shí)形態(tài)，亦將反向性的反推回公司的人文和價(jià)值觀，多線性的交替循環(huán)。而公司文化的形成和疏導(dǎo)，并非要求管理層去滲透到的。如何去合理協(xié)調(diào)、整理、強(qiáng)調(diào)公司的文化和價(jià)值觀，以及通過(guò)呈現(xiàn)整個(gè)未來(lái)的公司愿景，給團(tuán)隊(duì)以信心和目標(biāo)性，這些都需要領(lǐng)導(dǎo)層去經(jīng)營(yíng)實(shí)施。

從管理走向領(lǐng)導(dǎo)并非易事，首先在心態(tài)和工作概念上就必須做一個(gè)全方位的轉(zhuǎn)化。不僅僅針對(duì)事件和工作，還需要關(guān)注整個(gè)人與人的溝通和協(xié)調(diào)，以及目標(biāo)完成后的緊隨的一系列新的計(jì)劃，和透視項(xiàng)目過(guò)程中團(tuán)隊(duì)人員在協(xié)作上的缺陷和優(yōu)勢(shì)，并加以扶正和引導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)在大方向上需要管理所不具備的敏銳特質(zhì)。視角需更為開(kāi)闊和冷靜，從而有辦法制度一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，而并不如同管理方面，只需要滿足于短期內(nèi)所完成的實(shí)際成果，這便意味著領(lǐng)導(dǎo)層將針對(duì)更多的方面去做更多的思考，同時(shí)也必須承擔(dān)更多的壓力，這種壓力來(lái)自于，領(lǐng)導(dǎo)層必須面對(duì)各種不確定性。

在不確定的事物面前，都是要具備反脆弱性的。反脆弱性是一位美國(guó)作家納西姆?尼古拉斯?塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)提出的觀點(diǎn)，即“脆弱是在沖擊和困境中受到損失，反脆弱則是在沖擊和困境中得到利益?！彼聪な挛锒际蔷哂蟹创嗳跣缘模挛镏宰兊脧?qiáng)大，是不斷承受波動(dòng)和急性壓力后得到的反彈效果。

反脆弱性是一個(gè)作為成熟領(lǐng)導(dǎo)層的人必須擁有的。管理層相對(duì)來(lái)說(shuō)是喜歡安穩(wěn)的，明確的事物，這無(wú)可厚非，公司的運(yùn)行和生存自然需要一個(gè)扎實(shí)可靠的基礎(chǔ)，而另一方面，也造成了管理者多數(shù)程度上擁有步步為營(yíng)、小心謹(jǐn)慎的行事特質(zhì)。這樣的特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)絕非良物，墨守成規(guī)在某種程度上，只能引發(fā)脆弱性，以及對(duì)未知事物的抵觸，對(duì)波動(dòng)事物的措手不及。管理層在多數(shù)層面上是不適應(yīng)于變化的，因?yàn)樽兓潜状笥诶?。他們喜歡的是線性流程，系統(tǒng)的（不一定是完善的系統(tǒng)，但必須是可以依賴的，經(jīng)過(guò)時(shí)間沉淀，由繁瑣變簡(jiǎn)約的），相對(duì)微小卻安全的利益收入。

這些集中在一起便是管理層無(wú)意識(shí)地喜歡回避錯(cuò)誤，或者說(shuō)，是對(duì)錯(cuò)誤的承受力減弱。而錯(cuò)誤就任何方面都是必須的，在錯(cuò)誤中所吸取的，必然比平穩(wěn)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)的更具價(jià)值，并能借它從根本上矯正可能會(huì)在后期因其而形成的越滾越大的損失。很大程度上，那些探到最根本的事物，往往是由一個(gè)個(gè)錯(cuò)誤引入和積累的，沒(méi)有免費(fèi)的午餐，事物在波動(dòng)中總是帶來(lái)焦慮、困擾和動(dòng)搖，自然其中也會(huì)醞釀看不見(jiàn)的利益。如何保持冷靜和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，在隨機(jī)性中尋找更深層的規(guī)律，想必是領(lǐng)導(dǎo)層最異于管理層的品質(zhì)。

就像大多數(shù)人都覺(jué)得阿里巴巴團(tuán)隊(duì)是十分聰明的，要不然它也不會(huì)在如此短的時(shí)間，便一躍成為世界級(jí)的巨頭企業(yè)。但馬云卻如是說(shuō)，阿里巴巴犯過(guò)很多錯(cuò)誤，甚至于很多錯(cuò)誤是愚蠢的。股神巴菲特的投資眼光獨(dú)到，嚴(yán)謹(jǐn)慎密，幾乎少有失手，而他在柏克夏海瑟威公司股東會(huì)上，他也承認(rèn)自己總共犯下過(guò)六項(xiàng)錯(cuò)誤的投資決策。比爾·蓋茨在微軟的操作系統(tǒng)額設(shè)計(jì)上亦有犯錯(cuò)的歷史。

這些都僅僅是一部分，企業(yè)家在他們的創(chuàng)業(yè)生命里犯過(guò)的錯(cuò)誤不勝枚舉，和政治一樣，總有不合理和走偏的地方。但有一個(gè)唯一的共性在那里，便是那些在最后生存下來(lái)的，必然是懂得如何去處理問(wèn)題的，去迎接問(wèn)題和挑戰(zhàn)的，不會(huì)因?yàn)榻?jīng)歷到挫折便去更改初衷的。

另外，由管理層跨向領(lǐng)導(dǎo)層，意味著心境上和另一種“管理”方式的轉(zhuǎn)換，不是單方面的下達(dá)命令，而是更多的，多一些對(duì)員工的理解關(guān)懷和宏觀調(diào)整。某種方面來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，是以自己的“形象”來(lái)做管理的，其言行和處事以及品質(zhì)本身具有很大的影響力，這樣的影響力可以是正面的，也可能是負(fù)面的，《論語(yǔ)》里有句話十分透徹：“正其身，不令而行。不正其身，雖令不從?！痹撊绾螐膬?nèi)在“修身”開(kāi)始，想必是管理者往上跳躍的第一課。