電力設(shè)計企業(yè)多項目管理

柳　源

（江西省電力設(shè)計院）

電力設(shè)計企業(yè)多項目管理

柳源

（江西省電力設(shè)計院）

當(dāng)前形勢下，電力設(shè)計企業(yè)必須開展新能源、特高壓、配電網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)和多種模式的總承包業(yè)務(wù)，以便盡快轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)也必須在多項目管理能力建設(shè)上未雨綢繆，努力提升，才能立于不敗之地。

本文立足電力勘測設(shè)計企業(yè)現(xiàn)狀，就多項目管理的特征，分析了對設(shè)計企業(yè)發(fā)展的意義，并從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理配置資源、項目協(xié)調(diào)、項目干系人集成管理、信息化管理等方面提出了提升的途徑和措施，力求在為電力設(shè)計企業(yè)持續(xù)發(fā)展添磚加瓦。

當(dāng)前，在國家大力推進(jìn)“一帶一路”戰(zhàn)略的新形勢下，電力勘測設(shè)計企業(yè)正面臨前所未有的機遇和壓力。

一方面，不論是國內(nèi)還是國際市場，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需求都非常旺盛，大批鐵路、公路、能源、港口、信息、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等項目提供龐大的市場機會，但同時對企業(yè)的投融資與復(fù)合能力提出了較高要求。另一方面，國內(nèi)超高壓、火電等投資呈減量態(tài)勢，電力設(shè)計企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐漸萎縮已呈不爭之局。同時，設(shè)計企業(yè)靠單一設(shè)計模式難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須開展新能源、特高壓、配電網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)和多種模式的總承包業(yè)務(wù)，以便盡快轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

電力設(shè)計企業(yè)謀求轉(zhuǎn)型升級，項目管理模式也在尋求與國際接軌，與市場融合。并且各企業(yè)不論總體戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)型，組織機構(gòu)形式如何設(shè)置，都面臨著同時運行多個項目的局面，且項目的多樣性、復(fù)雜性都是前所未見的，有可能既有國內(nèi)，又有海外，既有傳統(tǒng)的火力發(fā)電、超高壓電網(wǎng)，又有風(fēng)光電等新能源，既有單一設(shè)計，又有EPC總包，這就對企業(yè)多項目管理上提出了更高的要求，企業(yè)也必須在多項目管理能力建設(shè)上未雨綢繆，努力提升，才能讓企業(yè)立于不敗之地。

1　多項目管理定義及特征

多項目管理從企業(yè)層面上說，是指對企業(yè)中同時運行的多個項目進(jìn)行全生命周期的管理，同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達(dá)到最優(yōu)的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現(xiàn)的。

多項目管理與單項目管理相比，具有以下一些特征：

（1）企業(yè)層面的多項目管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)，具備全局性戰(zhàn)略性的特征。多項目管理一般站在企業(yè)決策層面對實施項目進(jìn)行管理，單項目管理主要只對單獨項目負(fù)責(zé)，站在執(zhí)行層面進(jìn)行項目管理。

（2）多項目管理既包含單項目質(zhì)量、成本、進(jìn)度等方面的控制，更重要的是對項目之間的協(xié)調(diào)和控制。多項目無論從質(zhì)量、成本、進(jìn)度和安全的把握，還是從資源的配置、風(fēng)險的控制方面都更加復(fù)雜。多項目所涉及的項目干系人也更多，關(guān)系更復(fù)雜。如業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設(shè)計師、承包商、分包商、供應(yīng)商等等，他們之間的溝通與協(xié)調(diào)管理也增加了項目管理的復(fù)雜性。

（3）由于多項目管理的目標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意志，所以其重要性也是單項目所無法比擬的。

（4）企業(yè)的多項目管理隨企業(yè)戰(zhàn)略策劃、宏觀政策、市場需求變化而變化，對項目間資源配置、投入、效益等作隨時相應(yīng)調(diào)整，其動態(tài)性是一般單項目管理所不能比擬的。

（5）多項目管理中，通過PMO等企業(yè)層面的項目管理部門協(xié)調(diào)和分配企業(yè)資源，以獲得最佳收益為最終目的，其效率性不言而喻。

2　做好多項目管理對電力設(shè)計企業(yè)的意義

電力勘測設(shè)計企業(yè)，需要與時俱進(jìn)，在當(dāng)前形勢下，對新能源、配電網(wǎng)、電鐵技改等項目群，電源及送出的項目組合等，對生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，從企業(yè)層面統(tǒng)籌、管理、協(xié)調(diào)多個項目的實施，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達(dá)到最優(yōu)。從而實現(xiàn)節(jié)約資源，減少管理成本，達(dá)到效益最大化。

多項目管理的操作，通過授權(quán)，設(shè)置企業(yè)層面的項目管理部門（PMO），是可以實現(xiàn)多項目目標(biāo)，最大化挖掘企業(yè)資源潛力的，這就是設(shè)計企業(yè)進(jìn)行有效的多項目管理的意義所在。

3　途徑與措施

（1）設(shè)計企業(yè)必須建立企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展為第一位的目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展作為最高準(zhǔn)繩，作為一切結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源配置等的前提，唯有如此，才有決心和毅力能夠從企業(yè)層面轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)多項目的良性管理，促進(jìn)企業(yè)管理能力提升，促進(jìn)企業(yè)資源利用最大化。

（2）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。職能式、項目式、矩陣式組織結(jié)構(gòu)是常見的多項目管理組織結(jié)構(gòu)。職能式的組織機構(gòu)是由企業(yè)的相關(guān)職能部門或職能部門合作來實現(xiàn)項目管理，對于項目工作人員而言，他們既要受到項目經(jīng)理管理，又要受到相關(guān)所有職能經(jīng)理或主任的管理。項目經(jīng)理的管理權(quán)限大為削弱，即便從單項目管理角度而言，這都屬于一種弱化和多頭的管理模式。但這恰恰是當(dāng)下許多設(shè)計企業(yè)的現(xiàn)狀。

項目式組織結(jié)構(gòu)則是以項目為單位組成完整的團(tuán)隊，對設(shè)計企業(yè)而言，每個項目都配置不同的完整人員，是難以實現(xiàn)的，必然存在資源沖突。

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)是將職能與項目結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，項目組織為橫向，職能管理為縱向，職能部門與項目管理部門協(xié)調(diào)一致，事先界定好職責(zé)權(quán)限。職能管理人員面向多項目，按照系統(tǒng)優(yōu)化的原則進(jìn)行人力、物料等資源的合理分配和統(tǒng)籌安排，是較為適用于多項目管理的組織機構(gòu)模式。在具體的優(yōu)化操作中，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)制度向項目強矩陣管理組織機構(gòu)發(fā)展。

（3）合理配置資源。在多項目管理時，核心的問題就在于如何實現(xiàn)有限資源的最佳配置。資源配置過程中，需要識別各項目的資源需求，分析企業(yè)的資源約束以及制定多項目的資源計劃。對實施項目資源需求的準(zhǔn)確識別以及對資源及能力約束的準(zhǔn)確掌握是制定資源計劃的基礎(chǔ)，這也是三合為一的過程管理。

其中，資源計劃的制定要在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并且要注意，資源計劃將隨著項目進(jìn)度和發(fā)展變化而相應(yīng)作出響應(yīng)和調(diào)整。制定好資源計劃的關(guān)鍵點就是不僅顧及各項目對資源種類和數(shù)量的需要，同時應(yīng)包含進(jìn)度節(jié)點與關(guān)鍵點的需要，只有把握好各項目的關(guān)鍵節(jié)點，才能做好資源計劃，也才能最符合企業(yè)利益，實現(xiàn)多項目管理目標(biāo)。

（4）做好項目間的協(xié)調(diào)工作。企業(yè)追求的是多項目目標(biāo)的達(dá)成，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在企業(yè)PMO操作層面，必須樹立一切以大局為重的意識，以此來判斷各項目的重要性和緊急性，在有限的資源背景下，實現(xiàn)有效的傾斜。從實操層面來說，合理安排各項目的進(jìn)度計劃，在對緊急性和重要性作出判斷后作出合理優(yōu)先級排序，并據(jù)此制定出相應(yīng)的資源使用計劃，并在實施過程中進(jìn)行不斷的修正、糾偏，保持項目推進(jìn)過程中的順利。項目的協(xié)調(diào)還涉及組織機構(gòu)間的協(xié)調(diào)，如項目管理部門和職能部門間的協(xié)調(diào)。必須通過體系的完善界定好職能部門與項目管理部門間的權(quán)責(zé)，職能部門與項目管理部門間你中有我，我中有你，關(guān)系平等，從實操上來說，可通過項目的強矩陣組織結(jié)構(gòu)來達(dá)到平衡。同時，涉及多部門利益的項目推進(jìn)，還應(yīng)在更高層面設(shè)置一位高管來實現(xiàn)決策有力，避免多頭管理，管理障礙。

（5）項目干系人的集成化管理。現(xiàn)有的項目管理各參與方包括業(yè)主、監(jiān)理咨詢、設(shè)計師、承包商、分包商、供應(yīng)商等，他們之間有著獨立合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項目參與方之間如缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。多項目管理，借助企業(yè)層面的PMO，來充分發(fā)掘工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。

（6）目前不少企業(yè)正在進(jìn)行項目管理信息平臺的建設(shè)、完善工作。信息化手段的介入，項目信息管理平臺的成熟落地，將對多項目管理的信息化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，有極大的促進(jìn)與提升。建立多項目管理信息系統(tǒng)，可從企業(yè)整體項目管理目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行信息的溝通、共享與協(xié)同，組織機構(gòu)間還可以建立靈活多樣的信息溝通方式（如移動互聯(lián)設(shè)備），來保障項目的基本信息溝通，加深溝通和了解，并提倡借助平臺，實現(xiàn)管理者之間、管理者與項目執(zhí)行人員之間、項目團(tuán)隊與客戶之間的相互主動溝通。同時，通過信息平臺的建立，還可以從技術(shù)、檔案、知識設(shè)置或儲備方面得到受益。

TM73

A

1673-0038（2015）44-0198-02

2015-10-6

柳源（1974-），男，高級工程師，本科，主要從事電力設(shè)計與生產(chǎn)管理工作。