運用PDCA循環(huán)推動醫(yī)院檢查服務(wù)內(nèi)涵管理△

楊承健 黃 培

門診是醫(yī)院的窗口，也是最貼近患者服務(wù)的重要內(nèi)容，門診服務(wù)的改善直接關(guān)系到醫(yī)院服務(wù)的整體改進(jìn)［1］。從2013年3月起，我院在醫(yī)院門診管理中靈活運用PDCA循環(huán)這一質(zhì)量管理改進(jìn)工具，促進(jìn)了醫(yī)院檢查時限管理的可持續(xù)改進(jìn)。

1 運用PDCA循環(huán)完善檢查服務(wù)內(nèi)涵的做法

1．1 明確服務(wù)改善目標(biāo)及內(nèi)容 制訂計劃(Plan)2014年是醫(yī)院改善服務(wù)年，同時也是群眾路線教育年，醫(yī)院以解決病人反映最強烈的問題作為提升醫(yī)院內(nèi)涵的重要舉措。向病人發(fā)放了1 000份病人滿意度問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)病人最不滿意的地方集中反映在看病等待時間長，其中70%左右反映檢查等待時間長、環(huán)節(jié)多，尤其是大型檢查如CT、MRI、胃腸鏡檢查等;而在醫(yī)院臨床科室的問卷調(diào)查中，反映最強烈的也是檢查預(yù)約時間，認(rèn)為嚴(yán)重影響了病人的確切診斷，是延長住院日的主要影響因素，個別病人甚至出院了還沒完成必須的檢查項目。

針對這一情況，醫(yī)院以“縮短檢查預(yù)約時限”作為改善服務(wù)的目標(biāo)，明確要通過1－2月時間解決此問題，同時持續(xù)改進(jìn)。

1．2 因科而異 實施縮短檢查預(yù)約時限(Do)

1．2．1 關(guān)于 CT、MRI檢查預(yù)約。針對 CT、MRI檢查預(yù)約時間的問題，醫(yī)院通過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，主要兩方面問題。一是檢查預(yù)約方式不合理，醫(yī)院有3臺CT，但沒有明確分工，也沒有根據(jù)實際情況安排平掃與增強的檢查時間的具體時段。增強檢查需要注射造影劑，注射前還要與家屬談話，有時還會遇到?jīng)]有家屬陪同的情況，這樣導(dǎo)致平掃檢查的病人無效等待時間過長。針對這一情況，醫(yī)院安排1臺CT專門進(jìn)行平掃檢查，評估平掃CT所需時間，同時提前1天了解科室各病區(qū)CT平掃病人數(shù)量并排序到具體檢查時段。檢查當(dāng)天由后勤工人將病人按批次有序帶到檢查科室，縮短病人在檢查科室等待時間，同時通過3臺CT的統(tǒng)籌安排檢查項目提高了工作效率。二是CT、MRI的檢查數(shù)量多，技術(shù)人員相對不足。針對這一情況，科室將影像科全體技術(shù)人員統(tǒng)籌安排，提高人員使用效率;同時推行彈性工作制，以檢查時限2～3天為目標(biāo)，必要時“人休機不?！?，增加晚班及周末班，縮短在院病人檢查時間。

1．2．2 關(guān)于內(nèi)鏡檢查預(yù)約。內(nèi)鏡檢查預(yù)約時間長一直是病人反應(yīng)較多的問題，胃鏡通常預(yù)約2周以上，腸鏡2個月以上，延長了病人等待時間，增加了病人負(fù)擔(dān)。醫(yī)院查找原因發(fā)現(xiàn)，主要是工作場地太小，無論檢查還是消毒場地，已不能滿足現(xiàn)有工作要求。針對這一情況，醫(yī)院啟動新建內(nèi)鏡中心，專門邀請國內(nèi)內(nèi)鏡檢查、院內(nèi)感染等方面專家，在較短的時間內(nèi)完成了規(guī)范的內(nèi)鏡中心建設(shè)，同時強化科室人員培訓(xùn)，服務(wù)能力提高一倍有余。

1．3 強化督查 確保落實(Check)

1．3．1 檢查集中預(yù)約，提前介入。醫(yī)院在門診服務(wù)中心，設(shè)置了專門的“檢查集中預(yù)約中心”，CT、MRI、內(nèi)鏡檢查預(yù)約也納入到該中心。門診病人直接將申請單送至該處，病區(qū)病人的預(yù)約單由后勤工人送至此處，由工作人員統(tǒng)一安排，檢查當(dāng)天由工人將病人帶至檢查科室檢查。同時實行信息化管理，科室醫(yī)護(hù)人員通過信息系統(tǒng)也可查詢具體檢查時間。醫(yī)院管理人員每天對檢查預(yù)約情況進(jìn)行了解、分析，根據(jù)預(yù)約時限提前介入管理，避免以前科室自行預(yù)約導(dǎo)致管理的“滯后性”，確保實效。

1．3．2 跟科跟檢查，及時解決存在問題。新的內(nèi)鏡中心啟用之初，效果不明顯，每天工作量與啟用前基本持平。根據(jù)院部要求，門診部、院內(nèi)感染科“跟科跟檢查”，對其人員安排、消毒等流程情況全面分析，院內(nèi)感染科提出優(yōu)化內(nèi)鏡消毒流程舉措，門診部提出工作人員彈性安排要求，同時院部建立“工作室制度”，以此激勵內(nèi)鏡中心工作人員積極性。內(nèi)鏡中心啟用第3周，胃鏡檢查量達(dá)到之前的2倍。目前空腹胃鏡當(dāng)天完成，腸鏡一般不超過3天，基本滿足臨床要求，有效緩解了患者診療等候時間。

影像科人員統(tǒng)籌管理，個別技術(shù)人員認(rèn)識不到位，產(chǎn)生抵觸情緒，醫(yī)院及時介入，與科室溝通，同時在績效考核方面合理傾斜，激發(fā)了工作人員積極性。

1．4 有效溝通 持續(xù)改進(jìn)(Action) 醫(yī)院定期召開醫(yī)技臨床科室聯(lián)席會議，臨床科室反映檢查服務(wù)病人反映的問題以及需要改進(jìn)的內(nèi)容，醫(yī)技科室同樣也對檢查的陽性率等進(jìn)行通報，就提高檢查內(nèi)涵向臨床科室提出建議。有一段時間，個別科室檢查申請單開具不規(guī)范，個別申請單甚至只有病人信息及診斷，檢查科室提出申請單中病人信息應(yīng)該具體的重要性和對檢查診斷的幫助，臨床科室因此強化了檢查申請單內(nèi)容的完整、客觀、重點突出的管理，起到了較好效果。

曾有一患者反映影像科登記室工作人員態(tài)度生硬、不會變通，調(diào)查發(fā)現(xiàn)患者進(jìn)行增強CT檢查，需家屬簽字，按照原先流程要家屬簽字后登記室工作人員方予登記，其后皮試、注射造影劑、檢查。該家屬未到達(dá)簽字，因此工作人員不予登記，也就不能進(jìn)入排隊序列。了解原因后，門診部和影像科重新設(shè)置了流程，這樣患者可以先登記進(jìn)入排隊序列，如家屬未到幫助聯(lián)系患者家屬，同時醫(yī)院進(jìn)一步強調(diào)檢查預(yù)約時告知到位，盡可能縮短患者檢查等待時間。新流程很快受到了患者的歡迎和認(rèn)可。

2 成效

推行PDCA循環(huán)1年以來，檢查時限管理效果良好。檢查科室向社會公開提出限時服務(wù)承諾，檢查科室“人休機不停”，提高了檢查效率，空腹B超、平掃CT、MRI基本當(dāng)天完成，增強檢查不超過72小時;在人員沒有增加的情況下，內(nèi)鏡工作量增加了1倍，符合空腹條件的胃鏡當(dāng)天完成，腸鏡檢查不超過3天;檢查科室的滿意度由原先的90%左右上升到96%以上。

3 幾點思考

3．1 門診檢查服務(wù)PDCA循環(huán)的核心在于形成管理回路 醫(yī)院檢查服務(wù)是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，同時也是一個慎獨過程，每個檢查都是相對獨立、隱秘，較難監(jiān)督［2］。其服務(wù)的改善取決于醫(yī)生，但經(jīng)常性的督查必不可少。如內(nèi)鏡中心有1周內(nèi)預(yù)約時間突然延長，科室負(fù)責(zé)人也未反映，經(jīng)調(diào)查后知道有1臺主機故障，修理需一段時間，科室只能“干等”，了解情況后，醫(yī)院責(zé)成設(shè)備科先從廠家調(diào)配1臺主機，解決病人的檢查需求。

3．2 門診檢查服務(wù)PDCA循環(huán)的重點在于注重服務(wù)細(xì)節(jié) 從調(diào)研情況來看，病人關(guān)于檢查服務(wù)的投訴大多是小事，更多是服務(wù)細(xì)節(jié)［3］。曾有患者投訴某內(nèi)鏡醫(yī)生，講醫(yī)生診斷錯誤導(dǎo)致治療效果不佳，于是請該科主任認(rèn)真回看當(dāng)時的檢查視頻，發(fā)現(xiàn)診斷完全正確。與患者溝通了解到，門診醫(yī)生為該患者檢查時與旁邊護(hù)士交談了幾句，因此認(rèn)為該醫(yī)生檢查不認(rèn)真導(dǎo)致誤診。該科主任與患者進(jìn)行了認(rèn)真溝通和解釋，3天后患者送來錦旗表揚科主任。

3．3 門診檢查服務(wù)內(nèi)涵提升不可或缺的內(nèi)容在于人人參與 門診服務(wù)是個系統(tǒng)工程，表現(xiàn)為串聯(lián)式，按照“木桶短板”理論，決定門診服務(wù)質(zhì)量的不是優(yōu)秀的部門，而是“短板”的部分［4］，這其中可能是醫(yī)技人員因素，也可能是醫(yī)生因素，還可能是電梯工因素，人人重視、人人參與至關(guān)重要。有患者反應(yīng)，做檢查時檢查科室醫(yī)生很和藹，就是看完病后乘電梯時，因為腿腳不方便，動作慢了點，電梯工翻了個白眼，好心情一下子就沒有了。

門診服務(wù)改善是個持續(xù)問題，只有起點，沒有終點［5］。檢查時限管理是門診管理的重要內(nèi)容，同時也是為病人提升確切診療依據(jù)、縮短住院日、減輕病人負(fù)擔(dān)的有效手段，醫(yī)院只有嚴(yán)格按照“PDCA循環(huán)”的含義，堅持以病人為中心，準(zhǔn)確及時滿足病人的合理需求，才可能促進(jìn)醫(yī)院服務(wù)內(nèi)涵不斷提升。

1 聶曉敏，魏永祥，崔筱燕，等．PDCA框架下公立醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施［J］．中國醫(yī)院管理，2014，34(3):30 －32．

2 安輝，曹曉華，李幼林．醫(yī)院實施客戶關(guān)系管理相關(guān)問題分析［J］．醫(yī)院管理論壇，2014，31(1):20 －21．

3 李望晨，王在翔，滕文杰，等．我國各類醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與效率綜合評價方法研究［J］．中國醫(yī)院統(tǒng)計，2013，20(6):422 －424．

4 丁娜，姚瑤，李妙，等．基于控制圖的醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)［J］．中國醫(yī)院管理，2013，33(12):76 －79．

5 易利華．創(chuàng)精益醫(yī)院［M］．北京:中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社，2013:3－5．