員工與組織工作沖突的溝通管理個(gè)案研究

孫巖

企業(yè)內(nèi)部員工存在個(gè)體認(rèn)知差異，對(duì)同一性質(zhì)工作問(wèn)題的處理有著不同的方式，可能會(huì)導(dǎo)致工作矛盾和沖突，有的情形會(huì)使企業(yè)與員工或員工與員工之間處于互不信任狀態(tài)甚至優(yōu)秀人才流失。那么，除使用企業(yè)規(guī)章制度規(guī)范員工工作行為外，如何有效利用溝通管理這一彈性策略，以關(guān)心和留住人才作為企業(yè)特有的人才思維管理方式，避免優(yōu)秀人才資源的流失，亦應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、個(gè)案背景

Z企業(yè)地處我國(guó)某省南部一四線城市，是某央企下屬企業(yè)，W是這家企業(yè)某項(xiàng)目組研發(fā)人員。W于上世紀(jì)90年代末入這家企業(yè)工作，是一名優(yōu)秀的科技人員，以他主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的幾個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)含量高并深受市場(chǎng)追捧，其工作能力和專業(yè)技術(shù)水平在Z企業(yè)絕對(duì)是一流，企業(yè)高層也對(duì)他刮目相看。W工作上可謂春風(fēng)得意。

W作為主要研發(fā)人員在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一項(xiàng)課題技術(shù)攻關(guān)中，其他組內(nèi)科技人員一般向其他成員公開(kāi)階段性技術(shù)研究成果，但是W要不拒絕公開(kāi)，要不將愿意公開(kāi)的部分技術(shù)圖紙等資料全部畫(huà)上自己的名字。W的這種行為引起了其他項(xiàng)目組成員的嚴(yán)重不滿，甚至差一點(diǎn)與其他成員發(fā)生肢體沖突。所在部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)多次找W談話并對(duì)其行為進(jìn)行了批評(píng)，但W仍我行我素，最后部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)只能通過(guò)降薪措施迫使其公開(kāi)技術(shù)資料，其他成員也拒絕與其再合作。

如果部門(mén)不能恢復(fù)原工資福利待遇，W打算辭職，覺(jué)得離開(kāi)這個(gè)企業(yè)或許有更好的個(gè)人發(fā)展前景。W多次找部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要求補(bǔ)全其工資福利待遇，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)非常反感，要求W盡快離開(kāi)這個(gè)部門(mén)另覓高就。W與部門(mén)的沖突持續(xù)加深。

2007年4月3日，W申請(qǐng)辭職，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字并要求他立即辦理工作移交。但當(dāng)W找到企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)出于愛(ài)惜人才把W的辭職手續(xù)擋下了，讓企業(yè)人力資源管理部門(mén)著手解決這個(gè)問(wèn)題。

二、個(gè)案成因

2007年4月10日，人力資源部根據(jù)指示首先直接與W進(jìn)行交流，從個(gè)人思想、工作狀態(tài)、福利待遇、晉升渠道等諸多方面進(jìn)行全方位了解其態(tài)度；其次從W所在項(xiàng)目組和部門(mén)的同事入手，了解大家對(duì)W人品、素質(zhì)以及能力的客觀評(píng)價(jià)。結(jié)合上述內(nèi)外因素，人力資源部得出了W與部門(mén)產(chǎn)生工作沖突的幾點(diǎn)主要原因。

（一）工作個(gè)性特征使然。W具有較強(qiáng)的“自我”個(gè)性特征，他認(rèn)為組內(nèi)個(gè)別人員研發(fā)工作拖拖拉拉，耽誤了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，因此他就故意選擇不公開(kāi)階段性技術(shù)研究成果；其次，由于W負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目研發(fā)的核心部分，他想成為這個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)人員并能在申報(bào)成果鑒定中排名靠前，因此選擇在技術(shù)圖紙上畫(huà)上自己的名字。

（二）心理期望與壓力并存。W一直認(rèn)為自己的專業(yè)技術(shù)能力在研發(fā)工作中表現(xiàn)突出，而且多個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)也是他在起到主導(dǎo)作用，但是這么多年的工作努力個(gè)人在專業(yè)技術(shù)晉升、薪酬待遇等方面卻沒(méi)有獲得對(duì)等。特別與同期在某醫(yī)院參加工作現(xiàn)已取得教授級(jí)專業(yè)技術(shù)資格的妻子相比，W兩次申報(bào)所在集團(tuán)公司研究員的評(píng)審，但每次都在本企業(yè)初評(píng)中敗北，他在家庭中壓力非常大，其工作成就感嚴(yán)重受挫。由于存在家庭壓力，W在工作上產(chǎn)生了不滿情緒，有意與其他同事產(chǎn)生工作摩擦，希望能引起高層注意。

（三）缺乏工作溝通。同事對(duì)W的評(píng)價(jià)還是正向的：忠誠(chéng)、正直和業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但也反映了一個(gè)事實(shí)：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目組缺乏工作溝通，大多以命令的方式指揮項(xiàng)目組完成研發(fā)任務(wù)，很少聽(tīng)取項(xiàng)目組成員的意見(jiàn)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的這種工作做法，該項(xiàng)目組成員也反映心理對(duì)項(xiàng)目研發(fā)工作較抵觸，甚至利用某些工作或問(wèn)題故意和領(lǐng)導(dǎo)“杠上”。

三、個(gè)案解決策略

2007年5月4日，人力資源部向主管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)工作沖突成因書(shū)面材料，在了解該部門(mén)其他成員知悉基本情況后，主要與工作沖突的引起方W進(jìn)行雙向溝通，希望達(dá)成此次工作沖突各方的“雙贏”目的。

（一）循循漸進(jìn)，情感疏導(dǎo)。首先，人力資源部管理人員與W進(jìn)行情感互動(dòng)——談各自家庭情況、工作得失，真情實(shí)感，傾訴衷腸，拉近了與W的情感距離，消除了W與工作人員交流的戒備心理。其次，與W分析了所在城市就業(yè)狀況和薪酬待遇，因困囿于四線城市，在這個(gè)地方很難有其它企業(yè)能與現(xiàn)工作的單位在薪酬待遇等方面更適合的，況且家中又有老人和孩子需要照顧，辭職帶外地工作后他需要面臨兩地奔波的實(shí)際問(wèn)題。其次，工作人員以同是一般員工的語(yǔ)氣“拉家常”般間接指出W在這次工作沖突中行為不妥之處、不恰當(dāng)訴求，W亦承認(rèn)個(gè)人的工作行為確實(shí)給項(xiàng)目組甚至部門(mén)帶來(lái)了負(fù)面影響。

（二）因勢(shì)利導(dǎo)，信心強(qiáng)化。W與組織產(chǎn)生工作沖突和工作情緒化很大一部分源于個(gè)人工作和家庭壓力，同時(shí)與該部門(mén)其他員工交流時(shí)也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行的一些規(guī)章制度已不合時(shí)宜了。2007年5月15日，根據(jù)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的授意，人力資源部部長(zhǎng)從企業(yè)發(fā)展愿景、員工期望值實(shí)現(xiàn)大小等回應(yīng)了W個(gè)人訴求，認(rèn)為W如果繼續(xù)在本企業(yè)工作可能會(huì)在個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上獲得較大成就，且企業(yè)近期有擬出臺(tái)旨在保障優(yōu)秀科技人員脫穎而出的綜合激勵(lì)制度的打算。W深受感動(dòng)，認(rèn)為人力資源部部長(zhǎng)能親自與他這樣的一般員工一對(duì)一溝通，并將企業(yè)未來(lái)的一些發(fā)展計(jì)劃告訴他，本身就是對(duì)他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中會(huì)認(rèn)真反思自己的工作行為，最后W向人力資源部部長(zhǎng)保證會(huì)理性對(duì)待個(gè)人去留問(wèn)題。

（三）合理妥協(xié)，一笑“泯仇”。做好與W的管理溝通后，人力資源部部長(zhǎng)立即向企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，并就W與部門(mén)工作沖突一事達(dá)成了共識(shí)：一是調(diào)整W的工作部門(mén)，換一個(gè)新環(huán)境化解雙方矛盾；二是部門(mén)補(bǔ)齊W降薪后的工資福利待遇；三是督促各部門(mén)一把手注意領(lǐng)導(dǎo)方式，該放權(quán)的放權(quán)，一定要給技術(shù)人員創(chuàng)造一個(gè)科研自由寬松環(huán)境。

2007年5月20日，人力資源部長(zhǎng)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、W三方坐到了一起，沖突雙方各自陳述了以下主張：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為裂痕已出現(xiàn)，如果W留在這個(gè)部門(mén)其他員工的情緒可能會(huì)受到影響；W則認(rèn)為應(yīng)補(bǔ)齊降薪時(shí)至現(xiàn)在的原工資待遇差額。人力資源部長(zhǎng)將企業(yè)此前共識(shí)告知雙方，由于照顧了各自的主張，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)同意補(bǔ)齊工資待遇差額， W也接受組織安排愿意到其他部門(mén)工作，不再執(zhí)意辭職。

極具戲劇性的是，2007年5月30日，W主動(dòng)到原部門(mén)當(dāng)面向原領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組同事表達(dá)了歉意，而原部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也邀請(qǐng)W在新部門(mén)工作時(shí)間之余能對(duì)原項(xiàng)目的研發(fā)給予技術(shù)支持。

四、個(gè)案啟示

Z企業(yè)此次工作沖突個(gè)案問(wèn)題解決僅是該企業(yè)實(shí)施溝通管理的一個(gè)縮影，也是近幾年該企業(yè)運(yùn)用管理技巧處理員工與組織之間工作沖突較為成功的一例，達(dá)到了既釋放矛盾又實(shí)現(xiàn)組織和員工雙贏的管理目的，同時(shí)對(duì)其他人力資源管理者處理企業(yè)類似工作沖突有啟示意義。

（一）溝通管理應(yīng)以情感交流為基本紐帶。人是具有豐富情感的高級(jí)動(dòng)物，并以各種情感交流方式構(gòu)成一定的社會(huì)關(guān)系，而作為社會(huì)關(guān)系重要組成部分的企業(yè)，均有各種情感需求的員工組成。因此在按照企業(yè)規(guī)章制度處理工作沖突的同時(shí)，亦應(yīng)注重情感交流這一溝通方式來(lái)化解沖突和矛盾，因?yàn)榍楦薪涣骺赡軙?huì)使沖突雙方始終保持著信任關(guān)系而不輕易因企業(yè)規(guī)章制度的固化使員工與組織的關(guān)系很快破局。本案處理中，人力資源部門(mén)從情感入手探尋成因，在獲得W信任的前提下得知他的潛在訴求，為工作沖突最終解決固定了正方向。結(jié)局圓滿和優(yōu)秀科技人才沒(méi)有流失，說(shuō)明該企業(yè)人力資源部基于情感交流為基本紐帶的溝通管理富有成效。

（二）合理妥協(xié)應(yīng)是溝通管理的理念。面對(duì)企業(yè)不同員工的合法利益和正當(dāng)需求，如何維護(hù)員工與組織之間、員工與員工之間的利益平衡，應(yīng)將合理妥協(xié)這一理念納入溝通管理以及其技巧運(yùn)用中。合理妥協(xié)應(yīng)符合企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定和不背離企業(yè)堅(jiān)守的基本管理原則。W和部門(mén)工作沖突個(gè)案中，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部長(zhǎng)達(dá)成的三點(diǎn)共識(shí)，既沒(méi)使工作沖突升級(jí)又沒(méi)違反企業(yè)規(guī)章制度和背離企業(yè)基本原則；W接受協(xié)商結(jié)果，既維護(hù)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益又在工作調(diào)配中獲得一席之地，最終使工作沖突的雙方利益主體不但保全了和諧門(mén)面而且又重新有了技術(shù)合作之意，證明該企業(yè)人力資源部運(yùn)用的合理妥協(xié)這一溝通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。

參考文獻(xiàn)：

[1]斯蒂芬·羅賓斯、蒂莫西·賈奇.《組織行為學(xué)》[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.2008