老約克的文化社群

蘭剛

如果不是朋友相約，我很難留意到吳興路上這間雅致的咖啡館——老約克藝術(shù)空間。踏進(jìn)門內(nèi)，首先映入眼簾的便是門口那臺足有一人高的立式老相機(jī)。據(jù)說民國初年，照一張相要花掉兩石大米?？吹竭@臺相機(jī)，我才明白此言不虛。

正面靠墻的多層立柜上，擺滿了各個(gè)國家二三十年代出產(chǎn)的打字機(jī)，有英文的，也有德文的……老板娘熱情地向我們介紹旅居捷克的陸先生如何從歐洲跳蚤市場淘到這些寶貝。我當(dāng)初是從打字機(jī)學(xué)習(xí)鍵盤輸入的，我喜歡手指敲擊機(jī)械鍵盤時(shí)發(fā)出的清脆擊打聲，宛如一曲美妙的音樂。

“蘭總，這地方你還滿意吧？”溫總笑嘻嘻地問我。

“這還用說嗎！”我沖溫總一豎大拇指。

溫總的心理學(xué)協(xié)會(huì)想體驗(yàn)一次私人董事會(huì)，知道我是最早把私人董事會(huì)帶入中國的人，極力邀我來主持。我提議找個(gè)有情調(diào)的地方開會(huì)，大家心情放松，討論的質(zhì)量更高，于是溫總便選了這里。

十幾位企業(yè)高管、學(xué)者邊品紅茶，邊討論一位老總提出的組織領(lǐng)導(dǎo)力問題，交鋒激烈，熱鬧非凡。會(huì)后大家意猶未盡，決定下次會(huì)議移師杭州。

“太感謝你了，蘭總，這是我們有史以來最好的一次聚會(huì)！”會(huì)后溫總握著我的手，連聲道謝。

“也得感謝你們這個(gè)小圈子的成員都很不錯(cuò)，發(fā)言質(zhì)量很高！”我回答。

溫總執(zhí)意拉著我多聊一會(huì)兒：“近幾年我確實(shí)意識到，要提高聚會(huì)質(zhì)量，就得把圈子做小，每次邀請的人不宜太多，關(guān)鍵要在一個(gè)層次上，能找到共同話題，一起學(xué)習(xí)，這樣的圈子才能持久。”

我點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說得很對，其實(shí)不僅社群是這樣，企業(yè)同樣如此。企業(yè)要應(yīng)對快速變化的商業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，就必須社區(qū)化，把原來龐大的團(tuán)隊(duì)盡量化小，以提高組織的敏捷度，克服官僚主義。團(tuán)隊(duì)一大，就必須固化很多流程，員工無法放開手腳做事，花在匯報(bào)、扯皮上的時(shí)間就會(huì)增多，組織對變化的響應(yīng)速度就會(huì)放慢。微信之父張小龍?jiān)诳偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)特別提到，他總是努力把大團(tuán)隊(duì)化小。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也提倡‘兩張比薩餅的原則。如果兩張比薩餅都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就說明需要分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)了?！?/p>

溫總聽得津津有味：“不同團(tuán)隊(duì)的KPI怎么定？如何帶領(lǐng)這么多小團(tuán)隊(duì)共同前進(jìn)呢？”

“實(shí)際上，張小龍和貝索斯都反對用KPI來管理。KPI雖是很好的量化工具，但負(fù)面作用也很多，比如員工只顧完成自己的KPI，而罔顧組織的大目標(biāo)和其他成員的協(xié)作需要。實(shí)際上，當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境變化如此之快，很多崗位的工作內(nèi)容都在不斷變化，KPI剛被制定出來就已經(jīng)過時(shí)了，甚至還沒界定清楚該用什么KPI去衡量，崗位就已經(jīng)不存在了。張小龍說，我們很難預(yù)測兩個(gè)月后哪些崗位會(huì)出現(xiàn)或者消失，所有員工的調(diào)配都是高度彈性的，隨時(shí)根據(jù)需求調(diào)整。因此我們無法再靠僵化的職位說明書去管理員工，只能靠動(dòng)態(tài)的能力素質(zhì)。”

溫總一臉迷惑：“那不自覺的員工偷懶怎么辦？”

“這就要靠社區(qū)式領(lǐng)導(dǎo)力。事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)在各個(gè)層面持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。社區(qū)式領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠明確共同目標(biāo)和倡導(dǎo)貢獻(xiàn)文化來激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，而不是依靠KPI從外部施壓。就好像大雁南飛，頭雁并不需要在每只大雁的腿上綁根繩子，只要大家都知道哪里是南方，就會(huì)自動(dòng)組成V字形雁群前進(jìn)。谷歌就是典型的社區(qū)式組織，在谷歌辦公室，沒有人盯著你該干什么，寫程序累了小睡一會(huì)兒都可以。但CEO佩奇每周都會(huì)用各種方法和員工溝通當(dāng)前整個(gè)公司的戰(zhàn)略重心，讓員工明白他正在做的事和整個(gè)組織之間的關(guān)系，從而自覺調(diào)整自己的行為，以實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。頻繁、及時(shí)、透明和清晰的溝通在社區(qū)型組織中特別重要！”

“貢獻(xiàn)文化和雷鋒精神一樣嗎？”

我進(jìn)一步闡釋：“不完全相同。首先，貢獻(xiàn)文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常提醒員工問自己，我如何為實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)貢獻(xiàn)價(jià)值？如何為自己的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值？如果你的崗位不能創(chuàng)造價(jià)值，就沒有存在的必要。其次，讓員工意識到他正在做一件有意義的事，這是產(chǎn)生貢獻(xiàn)文化的源泉。就像喬布斯拯救蘋果時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，我們要改變世界。宏大的愿景能喚醒員工深層次的自我實(shí)現(xiàn)需求，當(dāng)他們覺得自己的付出有意義時(shí)，貢獻(xiàn)是發(fā)自內(nèi)心的。最后，貢獻(xiàn)文化的落地要求領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。騰訊從上到下，人人重視客戶體驗(yàn)。馬化騰就是產(chǎn)品測試員，大量閱讀用戶反饋，經(jīng)常半夜三更把自己對產(chǎn)品的意見發(fā)給相關(guān)負(fù)責(zé)人，喬布斯也一樣。社區(qū)式領(lǐng)導(dǎo)者不是只管戰(zhàn)略構(gòu)想的人，他們親力親為，推動(dòng)組織進(jìn)步?！?/p>

透過英式窗幔，我看到天色不知不覺暗淡下來，咖啡館內(nèi)客人漸少，鋪著碎花桌布的小桌邊似乎仍縈繞著方才大家熱烈的討論聲。溫總指著小桌說：“你說的社區(qū)式組織，不就像這間優(yōu)雅的咖啡館嗎？人們圍繞著這些小桌組成自己的小群體，但又都離不開一個(gè)大的討論主題，這就叫百花齊放才是春啊！”endprint