告別老板文化

張嫣+賈可

在我們采訪李金勇之前的一個(gè)月，也是他剛剛履新龐大汽貿(mào)集團(tuán)股份有限公司的一個(gè)月，他全部的工作時(shí)間幾乎都在做一件事——聽匯報(bào)，“如果你不來，我今天還要聽匯報(bào)”。

9月的前15天，他一直在聽各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的匯報(bào)，下半個(gè)月則在聽各個(gè)品牌負(fù)責(zé)人的匯報(bào)——龐大代理的包括商用車在內(nèi)80多個(gè)汽車品牌，他要一一聽取負(fù)責(zé)人陳述情況。

李金勇自1996年放下“鐵飯碗”加入龐大集團(tuán)至今，從辦公室副主任做起，歷任人事部主任、總經(jīng)理辦公室主任、冀南大區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)公司總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理，在過去的10年一直主管斯巴魯業(yè)務(wù)，并為斯巴魯在華發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

過去不俗的業(yè)績，使創(chuàng)始人龐慶華放心地將接力棒傳給了他。而李金勇在表達(dá)了希望“不負(fù)所托”之時(shí)亦表示，他未來的主要工作之一，則是將企業(yè)制度化、決策智慧化。

過去的龐大，在龐慶華的強(qiáng)勢主導(dǎo)下，帶有濃厚的“老板文化”——在中國，企業(yè)發(fā)展初期，往往需要這樣的說一不二的作風(fēng)，以及幾乎讓一人承受所有壓力與風(fēng)險(xiǎn)。

但隨著龐大A股上市，它更需要對股民負(fù)責(zé)，也更需要走向現(xiàn)代化企業(yè)。此時(shí)，龐慶華選擇了接班人。這當(dāng)然是一個(gè)明智的選擇。一方面，這將他從瑣碎的事務(wù)中解脫出來；另一方面，一個(gè)穩(wěn)固的、智慧的領(lǐng)導(dǎo)班子與現(xiàn)代化制度，才能幫助堪稱“驟富”的龐大成為“百年老店”。

從創(chuàng)始人手中接過總經(jīng)理一職的李金勇，成為龐大第一任“職業(yè)經(jīng)理人”。而為了汲取職業(yè)經(jīng)理人制度的優(yōu)點(diǎn)——引進(jìn)外腦、人才優(yōu)化等優(yōu)勢，讓職業(yè)經(jīng)理人形成制度化、規(guī)范化，李金勇明確告訴《汽車商業(yè)評論》，即使可以連任，他的任期最多只能有兩屆，每屆3年。

此外，李金勇希望不要出現(xiàn)他一個(gè)人“一言堂”的局面，他迅速將權(quán)力下放給了一個(gè)新的組織——經(jīng)營管理委員會。

經(jīng)營管理委員會的成員是從10余位副總中選出的，共9人。經(jīng)營管理委員會承擔(dān)了兩個(gè)職能：第一，讓決策智慧化；第二，培養(yǎng)接班人，換言之，李金勇的繼任者將極有可能出自這個(gè)決策核心。

9月23日，龐大第一次召開了經(jīng)營管理委員會的會議，討論了5個(gè)半小時(shí)，通過了8個(gè)提案；不同于中國會議特色的“不否定”，經(jīng)營管理委員會在討論后否決了1個(gè)提案——“這是一個(gè)大突破”，李金勇如是說。

而對于當(dāng)前的大環(huán)境，李金勇也有著充分的認(rèn)識，他坦陳“以往的成功太容易”，而如今，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去，龐大及所有經(jīng)銷商面臨的，將是一個(gè)激烈的競爭市場。

《汽車商業(yè)評論》：要管理80多個(gè)品牌，你的工作可不容易。

李金勇：是不容易。下一步我要在管理架構(gòu)上進(jìn)行梳理，否則太不好管理。從幾方面做切入口，經(jīng)營管理是一方面，資產(chǎn)運(yùn)作是一方面，還有就是企業(yè)宣傳。

經(jīng)營管理解決了企業(yè)運(yùn)營層面，資產(chǎn)運(yùn)作解決整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)平衡、合理性——在快速發(fā)展的過程中，企業(yè)的確購置了很多資產(chǎn)，在未來的運(yùn)營過程中，會輕資產(chǎn)化——是包袱的，甩掉；不是包袱的，優(yōu)化組合。

宣傳角度，要像聊天一樣，企業(yè)有哪些重大事情，要讓公眾、股民都知道。

具體如何讓大家都知道，上市公司有上市公司的方式——比如公告，但公告是生硬的。所以在未來，宣傳機(jī)制上會調(diào)整。比如成立顧問委員會，讓外腦幫助企業(yè)健康發(fā)展。

在管理上，為什么要設(shè)立經(jīng)營管理委員會？

形成集體決策，使決策智慧化——避免一言堂。這種機(jī)制的建立，也非常利于企業(yè)健康科學(xué)發(fā)展。

我們從縣級企業(yè)拓展到全國，甚至成為跨國企業(yè)——我們在其他外國公司也有投資。我作為第二任總經(jīng)理，關(guān)鍵是要讓企業(yè)走向制度化，讓企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度來運(yùn)轉(zhuǎn)。

我在就職演講中說，我希望我的任期最長不超過兩屆，目的是通過兩屆任期，來形成這樣一個(gè)機(jī)制。

這種機(jī)制的建立，非常有利于外界新的思想的進(jìn)入。

一屆任期是3年，6年之后，新的有思維的人再來做這件事，我們的企業(yè)才會進(jìn)入良性軌道。再加上經(jīng)營管理委員會制度，使權(quán)利民主化、智慧化。

本周二（9月23日）的下午，我們第一次召開了經(jīng)營管理委員會的會議，會議歷時(shí)5個(gè)半小時(shí)，定了9件事——通過了8項(xiàng)提案，否定了1項(xiàng)提案。9位委員都非常興奮，我們真正參與企業(yè)管理。

同時(shí)，參與管理過程與決策過程，每個(gè)人都積極發(fā)言。而且，第一次否決了一項(xiàng)提案。這是一大突破。

提案是如何提交的？

提案可以由非委員會的人來提出，通常是報(bào)到我這里，然后再拿到會上進(jìn)行討論。我有總經(jīng)理的權(quán)限。權(quán)級小的，我可以批準(zhǔn)。權(quán)級大的，要經(jīng)營管理委員會討論；權(quán)級再大的，要董事會上討論。

權(quán)級大小主要是指金額嗎？有的時(shí)候不涉及錢，但是卻是方向性的，這些怎么來衡量？

錢的金額大小，是衡量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。其他的方面，看是本部門的還是跨部門的，是通用的還是偶然的。

有的很好判斷。不好判斷的，交由經(jīng)營管理委員會。

這樣推進(jìn)，表面上削弱了我自己的權(quán)限——董事會賦予總經(jīng)理的權(quán)限，我都放給了經(jīng)營管理委員會；我只保留了小范圍的權(quán)限。但這樣我也防止了我的膨脹，制度化形成后，成為長久企業(yè)、百年企業(yè)，是有利的。

如果我干不好，董事會隨時(shí)可以免掉我；而如果我干得好，在我第二屆任期，我則有責(zé)任去培養(yǎng)一個(gè)接班人。

是你培養(yǎng)還是董事會來選？

都可以。但是培養(yǎng)很重要。我在企業(yè)18年了，我還需要有一個(gè)了解的過程；如果下一任總經(jīng)理在就職之前，已經(jīng)在經(jīng)營管理委員會就職過2年，那么他對于流程則相對熟悉，做事情也是水到渠成。我覺得這種機(jī)制如果能建立，我們企業(yè)則能長治久安。

為什么沒有引進(jìn)CEO制？

我覺得只是叫法問題。有人認(rèn)為CEO比總經(jīng)理低，實(shí)則不是。CEO是舶來品。董事長實(shí)際上是淡化的，CEO必須是董事，總經(jīng)理未必。

現(xiàn)在龐總，或許應(yīng)該叫龐董，是不是就應(yīng)該輕松一些了？

是的，他主要考慮戰(zhàn)略決策、發(fā)展方向、政府關(guān)系。以前他受得牽制太多了，解脫不出來。希望以后我能不辜負(fù)他的信任，幫他來做一些事情。endprint