淺論醫(yī)院成本的精細(xì)化管理

劉慧芝

（中國(guó)重型汽車集團(tuán)有限公司醫(yī)院，濟(jì)南 250031）

淺論醫(yī)院成本的精細(xì)化管理

劉慧芝

（中國(guó)重型汽車集團(tuán)有限公司醫(yī)院，濟(jì)南 250031）

針對(duì)醫(yī)院成本精細(xì)化管理，本文首先概述了醫(yī)院成本精細(xì)化管理的必要性，進(jìn)而分析了成本控制管理存在的問題，并系統(tǒng)地提出實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本精細(xì)化管理的可行措施，為醫(yī)院成本控制管理工作的實(shí)施提供參考。

醫(yī)院；成本；精細(xì)化

當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院在成本控制管理方面還存在一些問題，成本控制制度不健全，管理粗放、成本控制效果較差，制約了醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。這就要求醫(yī)院必須順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不斷健全完善醫(yī)院成本控制管理體系，提高成本控制管理水平，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提升。

1　醫(yī)院成本精細(xì)化管理必要性分析

醫(yī)院成本精細(xì)化管理主要指在醫(yī)院的成本管理工作中，將成本控制工作進(jìn)行全面的細(xì)化，將成本控制管理目標(biāo)層層分解落實(shí)到醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)、部門及崗位，并通過成本預(yù)算管理、成本分析、成本核算以及成本控制的精細(xì)化，最終確保醫(yī)院成本控制管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（1）是改革醫(yī)院經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制的關(guān)鍵。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入實(shí)施，社會(huì)公眾對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平提出更高的要求，但當(dāng)前形勢(shì)下醫(yī)院已難以通過“以藥養(yǎng)醫(yī)”或其他方式創(chuàng)收，而國(guó)家的財(cái)政扶持力度較小，在此情況下，醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)定發(fā)展，必須強(qiáng)化自身的控制管理，縮減成本支出，實(shí)現(xiàn)資金合理利用，確保醫(yī)院正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

（2）是確保醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)范化的基本要求。在新醫(yī)改深入推進(jìn)的背景條件下，國(guó)家對(duì)醫(yī)院尤其是公立醫(yī)院的預(yù)算和收支管理也提出更高的要求，在新修訂的醫(yī)院財(cái)務(wù)制度中，更是對(duì)成本預(yù)算管理及精細(xì)化管理提出明確要求。實(shí)施精細(xì)化的醫(yī)院成本控制管理，是為了適應(yīng)新醫(yī)改的基本要求，更是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理規(guī)范化與科學(xué)化的必要措施。

（3）有助于提升醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場(chǎng)更公開透明，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的數(shù)量也不斷增加，醫(yī)療行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增大。在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)施精細(xì)化的成本控制管理，有效緩解因醫(yī)療保險(xiǎn)制度造成的醫(yī)療費(fèi)用激增帶來的資金壓力，進(jìn)而拿出更多資金用于提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，改善醫(yī)療服務(wù)水平，增強(qiáng)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2　當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院在成本精細(xì)化管理中存在的問題分析

（1）組織不完善。很多醫(yī)院在內(nèi)部的成本控制管理上，由醫(yī)院財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施，但因財(cái)務(wù)管理部門的職能權(quán)限有限，在成本控制工作的開展過程中，無(wú)法對(duì)其他業(yè)務(wù)科室的成本控制管理進(jìn)行約束監(jiān)督，造成一些成本控制管理措施流于形式。

（2）制度不健全。因醫(yī)院內(nèi)部科室部門較多，成本控制管理內(nèi)容繁瑣復(fù)雜，為確保醫(yī)院成本控制管理的有效實(shí)施，必須在醫(yī)院內(nèi)部建立完善的成本控制管理制度體系。但目前我國(guó)很多醫(yī)院對(duì)成本控制管理工作缺乏具體可行的控制制度措施，造成醫(yī)院成本控制管理工作出現(xiàn)盲目性，不利于成本控制管理工作水平的提高。

（3）過程管理粗放。在醫(yī)院成本控制管理過程中，管理制度不嚴(yán)格，預(yù)算指標(biāo)對(duì)成本控制管理的約束作用尚未全面形成，仍存在較嚴(yán)重的隨意更改預(yù)算的問題，嚴(yán)重影響醫(yī)院成本控制管理工作的效力，成本超支及成本浪費(fèi)的問題較為突出。

3　實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本精細(xì)化管理的措施分析

（1）完善醫(yī)院成本控制管理的組織結(jié)構(gòu)。為確保各項(xiàng)成本控制管理制度的有效實(shí)施，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，建立完善的成本管理組織結(jié)構(gòu)，醫(yī)院財(cái)務(wù)部整體負(fù)責(zé)并作為一級(jí)成本控制管理中心，醫(yī)院采購(gòu)管理、器材部及藥劑部作為成本控制的二級(jí)中心，醫(yī)院臨床科室等作為三級(jí)部門，分別明確各自成本控制管理工作的主要內(nèi)容及責(zé)任，并將成本控制管理工作任務(wù)細(xì)化到每個(gè)崗位、部門，實(shí)現(xiàn)成本控制管理的全員參與全過程控制。

（2）健全完善醫(yī)院的成本控制管理制度。實(shí)施醫(yī)院成本管理的精細(xì)化，將醫(yī)院成本控制管理工作作為一種全過程動(dòng)態(tài)的管理內(nèi)容，結(jié)合成本控制管理涵蓋醫(yī)院內(nèi)部各部門及各環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，細(xì)化成本控制管理制度，以完善的成本管理制度指導(dǎo)醫(yī)院成本控制管理工作的開展。

（3）細(xì)化關(guān)鍵項(xiàng)目的成本控制管理。將成本控制細(xì)化到醫(yī)院內(nèi)部管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是采購(gòu)、材料供應(yīng)、醫(yī)療服務(wù)及就診管理等環(huán)節(jié)。醫(yī)院采購(gòu)成本的控制：對(duì)比材料物資價(jià)格，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供貨商；采用經(jīng)濟(jì)訂貨量管理的辦法進(jìn)行物資采購(gòu)，確定最合理的物資儲(chǔ)備數(shù)量，減少資金占用。材料供應(yīng)成本控制：合理控制庫(kù)存量，采取供貨商直接供貨的零庫(kù)存管理模式，降低庫(kù)存成本支出。醫(yī)療作業(yè)成本管理，盡量控制藥品加價(jià)率，降低成本，不斷提高醫(yī)療服務(wù)水平，擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，通過多收快治等措施提高病床的周轉(zhuǎn)率，以提高績(jī)效收入。控制就診服務(wù)成本，縮減不必要的工作環(huán)節(jié)，降低人力成本支出，實(shí)現(xiàn)合理控制成本支出。

（4）強(qiáng)化成本預(yù)算與核算管理。首先，充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)成本支出的剛性約束作用，嚴(yán)格支出審批，杜絕各種預(yù)算超標(biāo)的行為，通過預(yù)算的計(jì)劃性提高醫(yī)院成本控制管理水平，確保各項(xiàng)支出嚴(yán)格按計(jì)劃實(shí)施。其次，進(jìn)一步強(qiáng)化成本核算，及時(shí)掌握醫(yī)院各項(xiàng)財(cái)務(wù)狀況及成本控制管理效果；成本核算過程中，按醫(yī)療科室、藥品器材及行政科室等不同部門進(jìn)行核算，以核算結(jié)果為依據(jù)，對(duì)醫(yī)院各部門的成本管理工作進(jìn)行績(jī)效考核，配合相應(yīng)的激勵(lì)管理措施，提高醫(yī)院內(nèi)部參與成本管理的積極性。

4　結(jié)語(yǔ)

成本管理是醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，對(duì)提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)效益具有非常重要的作用。醫(yī)院管理部門應(yīng)該按照成本精細(xì)化管理的各項(xiàng)要求，在成本預(yù)算、分析及控制管理等幾方面采取相應(yīng)的措施，以提高醫(yī)院成本精細(xì)化管理水平，確保醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展的穩(wěn)定與持續(xù)。

主要參考文獻(xiàn)

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.07.014

F275.3

A

1673-0194（2015）07-0027-02

2015-01-21