對大型企業(yè)實行事業(yè)部制之再審視

柏宇光

（東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，遼寧大連116025；沈陽師范大學(xué)國際商學(xué)院，遼寧沈陽110034）

對大型企業(yè)實行事業(yè)部制之再審視

柏宇光

（東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，遼寧大連116025；沈陽師范大學(xué)國際商學(xué)院，遼寧沈陽110034）

改革開放以來，已有許多大型企業(yè)從國有經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變?yōu)楣局破髽I(yè)。大型企業(yè)需要采取何種公司戰(zhàn)略、選取哪種公司組織結(jié)構(gòu)以及這些大型企業(yè)的總部應(yīng)具備哪些決策功能才能在國際市場競爭中站穩(wěn)腳跟，已成為當(dāng)前擺在國內(nèi)外企業(yè)家面前的重要課題。在國際市場競爭越來越激烈的背景下，一大批大型企業(yè)選擇實行事業(yè)部制，以此來適應(yīng)企業(yè)的多元化競爭戰(zhàn)略，增強公司靈活應(yīng)變市場風(fēng)險的能力，并通過扁平化的管理模式實現(xiàn)對高級管理人才的有效激勵作用。事業(yè)部制以其合理的組織劃分、有效的資源分配以及與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)處理模式對大型企業(yè)為應(yīng)對新的市場模式和激烈的國際競爭具有重要的現(xiàn)實意義。

大型企業(yè)；事業(yè)部制；科學(xué)性

自改革開放以來，社會主義市場經(jīng)濟體制的初步確立與我國開放型市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，大型企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模逐漸擴張，許多具備核心能力、國際競爭優(yōu)勢的大公司和企業(yè)集團逐漸出現(xiàn)在國內(nèi)外市場當(dāng)中，并已成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱。然而，伴隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)的不完善在一定程度上阻礙公司的改革發(fā)展。美國著名管理學(xué)家錢德勒在1962年出版的巨著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》中，通過杜邦公司、通用汽車公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯—羅巴克公司四個企業(yè)的個案，分析這些大型工商企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略采用多事業(yè)部制型組織結(jié)構(gòu)的原因，并且由此論證了所謂“錢德勒模式”的優(yōu)勢所在。

一、事業(yè)部制形態(tài)下的企業(yè)特征

20世紀(jì)初期，美國大部分大型工商業(yè)企業(yè)運行以下兩種組織形態(tài)：一部分企業(yè)以杜邦公司為主要代表，保持著小規(guī)模企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)，由職能部門集中管理，也就是單一型組織結(jié)構(gòu)；另外一部分企業(yè)，以通用汽車公司為代表，主要以橫向兼并形成的大型企業(yè)，逐步形成緊密聯(lián)系的控股型組織結(jié)構(gòu)，兼并后各子公司仍然保持很大的獨立性和自主權(quán)，我們稱之為控股型組織結(jié)構(gòu)。然而，這兩種組織形態(tài)都存在很大的弊端，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中闡釋了單一型和控股型組織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)演進為多事業(yè)部型制的原因。單一型組織結(jié)構(gòu)決策權(quán)力過度地集中于企業(yè)總部，主要依靠企業(yè)總部的各職能部門直接操控經(jīng)濟業(yè)務(wù)。隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴張，企業(yè)總部往往不能正確和及時做出應(yīng)對決策，妥善協(xié)調(diào)職能部門工作?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)與單一型結(jié)構(gòu)恰恰相反，其缺陷在于決策權(quán)和控制權(quán)過度分散。通用汽車公司以收購分散獨立的小企業(yè)來實現(xiàn)品種多元化和企業(yè)擴張，但是獨立的小公司被兼并過來以后，仍然保持著很大的決策權(quán)和自主權(quán)，而勢單力薄的公司總部不能很好地協(xié)調(diào)整個公司的投資和生產(chǎn)活動。斯隆從杜邦公司和通用汽車公司自身需求出發(fā)進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，取消了具有財務(wù)獨立性的子公司的利潤處置權(quán)，并在企業(yè)總部安排有很大控制權(quán)力的高級主管去控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的經(jīng)濟活動，即事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部制是一個企業(yè)總部按照內(nèi)部產(chǎn)品、地區(qū)以及業(yè)務(wù)范圍的不同劃分事業(yè)部，實行分權(quán)管理的一種公司組織結(jié)構(gòu)。其基本組織結(jié)構(gòu)是在大型企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，大型企業(yè)的決策權(quán)力不再完全集中在企業(yè)的最高管理層，而是由各事業(yè)部對所管轄范圍進行統(tǒng)一管理、獨立合算，各事業(yè)部在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有一定程度的自主決策能力。

在事業(yè)部制的適用性范圍上，國內(nèi)外管理學(xué)家普遍認(rèn)為事業(yè)部制管理模式適合于市場規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、經(jīng)營范圍廣、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)成熟的大型企業(yè)。面對企業(yè)經(jīng)營范圍的不斷擴大以及和管理層次的逐漸復(fù)雜，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)最高管理層擺脫繁雜的日常行政事務(wù)，集中精力進行企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策分析，從而保證企業(yè)在激烈的市場競爭中具有更強的戰(zhàn)略實力。20世紀(jì)20年代初期，由于美國通用汽車公司企業(yè)規(guī)模急劇擴張，原有的公司制度難以解決公司內(nèi)部復(fù)雜的管理問題，因此斯隆以事業(yè)部制的管理形式進行公司的創(chuàng)新改組。隨著國際市場的快速發(fā)展，事業(yè)部制公司模式逐漸普及到全世界著名大型企業(yè)并取得了良好的管理成效［1］。我國自加入世貿(mào)組織以來，一大批大型企業(yè)不斷深入發(fā)展并逐漸開始采用事業(yè)部制管理模式，但是在實施過程中也逐漸顯現(xiàn)一些問題，阻礙了公司的進一步發(fā)展。本文將通過對這些現(xiàn)象的歸納總結(jié)，探討大型企業(yè)采取事業(yè)部制的優(yōu)勢所在以及在實施中應(yīng)該注意的關(guān)鍵問題，使事業(yè)部制組織管理模式能夠更好地服務(wù)于中國大型企業(yè)的發(fā)展。

二、大型企業(yè)采取事業(yè)部制的原因分析

在我國大型企業(yè)內(nèi)部紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)和組織系統(tǒng)中，如何確立這種大型企業(yè)總部的功能以及如何確定各事業(yè)部間權(quán)力的配置決策對大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者來說是至關(guān)重要的，因為這些因素對企業(yè)的發(fā)展、績效以及核心競爭力的提高都會起到?jīng)Q定性的作用。大型企業(yè)采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)既有企業(yè)內(nèi)部管理方面的要求，也有來自對外部競爭環(huán)境作出積極反應(yīng)的需要。

（一）有利于實行企業(yè)戰(zhàn)略一體化

在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，大型企業(yè)可以被劃分為兩個主要的方面，即大型企業(yè)的總部以及各地區(qū)事業(yè)部。公司總部集中力量研究和制定公司的總體發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略，而一些日常的經(jīng)營戰(zhàn)略決策權(quán)由事業(yè)部自主掌控，可以充分發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和主動性。各事業(yè)部可以按照市場或客戶的不同劃分，選擇自己產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營路徑，以此來適應(yīng)顧客和市場的需要，為企業(yè)總部的發(fā)展貢獻一份利潤。而大型企業(yè)總部則通過在人事管理部門和資金供應(yīng)等方面直接高效的組織設(shè)計，從而提高企業(yè)的整體效益。

（二）有利于加強企業(yè)組織管理

按照“集中決策，分散經(jīng)營”的管理模式，事業(yè)部具有高度的自主性，因此大型企業(yè)總部的最高領(lǐng)導(dǎo)層可以擺脫日常煩瑣的行政事務(wù)，大型企業(yè)總部可以通過產(chǎn)品研發(fā)、資金供應(yīng)、市場營銷和物資采購等方面為各事業(yè)部提供具體服務(wù)，并且通過總部統(tǒng)一資金管理、財務(wù)控制以及內(nèi)部審計等手段強化對事業(yè)部日常行政事務(wù)的管理約束。這種組織結(jié)構(gòu)不但加強了對各事業(yè)部間的管理控制，防止事業(yè)部權(quán)力偏離大型企業(yè)總部核心決策的離心行為，有效防止資金鏈風(fēng)險的出現(xiàn)，使各事業(yè)部時刻與企業(yè)目標(biāo)保持一致性，并能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀［2］。

（三）有利于扁平化企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展

扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以減少復(fù)雜的管理層級設(shè)計以及同時解決管理難度的增大問題，扁平化結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于既簡化企業(yè)信息的傳遞過程，同時避免信息傳遞過程中出現(xiàn)的突發(fā)狀況，為大型企業(yè)的科學(xué)決策提供強大的傳播途徑。平行事業(yè)部之間可以通過有效的競爭增強企業(yè)的活力，培養(yǎng)多元化的企業(yè)文化，促進企業(yè)的全面發(fā)展，進一步提高大型企業(yè)的凝聚力。不同事業(yè)部間按比較優(yōu)勢進行分類經(jīng)營，以便于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營，形成規(guī)模經(jīng)濟，提高企業(yè)整體的勞動生產(chǎn)率和企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（四）有利于培育高級管理人才

事業(yè)部制給予在日常行政事務(wù)中的戰(zhàn)略決策權(quán)，由此各事業(yè)部管理層領(lǐng)導(dǎo)能夠深切體會到作為一個獨立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人保持企業(yè)運行的感受。通過在激烈的競爭市場上的切身經(jīng)歷，通過面對不同困難的各種考驗，所培養(yǎng)出的個人責(zé)任感和團體精神使他們具備一定的管理才能，成為大型企業(yè)未來發(fā)展的人才儲備力量。

三、大型企業(yè)采用事業(yè)部制的現(xiàn)實意義

20世紀(jì)70年代末以來，我國的經(jīng)濟改革逐漸向微觀企業(yè)重構(gòu)發(fā)展，各級政府與國有企業(yè)之間實現(xiàn)分離狀態(tài)，經(jīng)濟改革逐漸使大型企業(yè)在我國經(jīng)濟市場中發(fā)揮主體作用，市場機制演變成為我國配置資源的重要力量。伴隨全球經(jīng)濟一體化進程的快速發(fā)展以及我國加入世界貿(mào)易組織，我國的大型企業(yè)面臨著更加激烈更加全面的國際市場競爭。

錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》一書中指出，大型企業(yè)的多元化經(jīng)營模式?jīng)Q定了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實施運行的必要性，并進一步論證所謂“錢德勒模式”，即適度多元化擴張戰(zhàn)略加事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。由于在多事業(yè)部的大型企業(yè)中，企業(yè)總部不但給予各事業(yè)部一定程度的經(jīng)營權(quán)力，同時大型企業(yè)的總部又能統(tǒng)一協(xié)調(diào)并規(guī)范各事業(yè)部間的活動，向公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致發(fā)展，以此提高整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?！板X德勒模式”能夠在有限理性的范圍內(nèi)節(jié)省大型企業(yè)的交易成本，同時弱化事業(yè)部之間的機會主義行為。企業(yè)的高層決策性領(lǐng)導(dǎo)不必再忙于應(yīng)付企業(yè)瑣碎復(fù)雜的日常經(jīng)營決策，而是交給各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，大大減輕了企業(yè)總部的重負(fù)，提高了公司整體績效。

當(dāng)今社會大型企業(yè)主要采用事業(yè)部制是多重因素共同作用的結(jié)果，這種組織模式不僅可以滿足企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的客觀需求，而且可以在一定程度上增強企業(yè)的應(yīng)變能力并為未來企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)經(jīng)營后備人才。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的國有逐漸開始從計劃體制轉(zhuǎn)變成為市場體制，為應(yīng)對國際市場的激烈競爭需要建立適合市場經(jīng)濟發(fā)展要求的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式，建立高效的獨立利潤核算和管理人才的激勵機制，逐漸完成向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的成功轉(zhuǎn)變。采取事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以使經(jīng)理人管理隊伍建設(shè)充足，因此在促進國有企業(yè)和民營企業(yè)的進一步發(fā)展并在國際競爭中贏得優(yōu)勢地位起到至關(guān)重要作用［3］。

盡管大型企業(yè)總部在多數(shù)情況下自身并不直接創(chuàng)造價值，但其對各事業(yè)部的影響將對整個企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。同時，大型企業(yè)的總部是企業(yè)價值創(chuàng)造的前提條件和功能定位的主要力量，主要包括業(yè)務(wù)管理、資金管理以及監(jiān)督管理三個方面，這三個方面是企業(yè)管理模式的標(biāo)準(zhǔn)，也是大型企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)。企業(yè)總部只有明確自身的功能定位，并能與特定環(huán)境高度匹配才能創(chuàng)造價值，為企業(yè)的發(fā)展增加效益。從大型企業(yè)的發(fā)展歷程中發(fā)現(xiàn)，強大的企業(yè)總部功能以及扁平化的組織模式是未來大型企業(yè)專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展的必由之路。

四、對大型企業(yè)采用事業(yè)部制的再審視

任何事物都是矛盾的統(tǒng)一體，因此某些消極影響也會不可避免地存在于事業(yè)部制的實行過程中，主要表現(xiàn)以下方面：事業(yè)部制作為獨立的利潤中心，過大的事業(yè)部自主權(quán)和決策權(quán)會使其對利潤進行無限制的追求，這與其非法人實體的法律責(zé)任不相匹配，難免會引起矛盾沖突現(xiàn)象，加大大型企業(yè)總部的經(jīng)營風(fēng)險；由于平行事業(yè)部間各自承擔(dān)不同的生產(chǎn)和服務(wù)任務(wù)，需要面對不同的客戶群體，因此每一個事業(yè)部的研發(fā)部門和營銷渠道也不盡相同，這又在一定程度上增加了企業(yè)的交易費用，致使范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟不能在整個企業(yè)集團中得以實現(xiàn)。大型企業(yè)在實施事業(yè)部制的過程中還存在一些問題，主要包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的科學(xué)性、資源分配的合理性與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性問題。

首先，我國大型企業(yè)在實行事業(yè)部制過程中應(yīng)注重組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)立問題，許多企業(yè)不能很好地區(qū)分事業(yè)部和獨立核算單位、成本利潤中心的關(guān)系，因此這些企業(yè)的事業(yè)部設(shè)計也就顯得不夠規(guī)范。同時，我國的大型企業(yè)在事業(yè)部的區(qū)域劃分上需要進行科學(xué)的論證，對于技術(shù)和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度高的項目，最好要放在同一個事業(yè)部內(nèi)，避免重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致資源浪費。

其次，應(yīng)注意資源分配的合理性，如企業(yè)如何在整體層面上對技術(shù)、人才、資金等重要資源在各事業(yè)部之間進行統(tǒng)籌規(guī)劃，從而保證收益的最大化。企業(yè)總部需要對其戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點有清醒的認(rèn)識，對各個市場的發(fā)展有準(zhǔn)確的預(yù)見能力，要根據(jù)市場的實際運作效果對其資源做出及時合理的調(diào)整，建立長效的激勵機制，實現(xiàn)最佳的資源配置。同時，企業(yè)總部還需要積極鼓勵各事業(yè)部之間的通力合作，促進聯(lián)動效應(yīng)，以發(fā)揮有限資源的最大效力。

最后，應(yīng)妥善處理企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性問題，大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的確立與其發(fā)展戰(zhàn)略需要協(xié)調(diào)配合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服務(wù)于總部戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。實行事業(yè)部制往往體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的多元化戰(zhàn)略理念［4］。因此，事業(yè)部制實行的成功與否不僅與產(chǎn)品引進的合理性密切相關(guān)，還和企業(yè)是否具有進行產(chǎn)品多元化所必須的各方面資源和能力息息相關(guān)。以自身的實際情況和核心能力選擇正確的發(fā)展方向和產(chǎn)品市場為基礎(chǔ)的事業(yè)部，才能屹立在市場鰲頭，處于不敗之地。

大型企業(yè)選擇事業(yè)部制管理模式以增強企業(yè)活力以及靈活應(yīng)對市場競爭的能力，同時建立符合知識經(jīng)濟和市場經(jīng)濟雙重要求的新型企業(yè)管理模式，這對大型企業(yè)的經(jīng)營管理人才的后備培養(yǎng)和人才激勵作用也有顯著成效。但是在事業(yè)部制實施過程中也要統(tǒng)籌建設(shè)的科學(xué)性、合理性和協(xié)調(diào)性問題，使其更好地為我國大型企業(yè)服務(wù)。

［1］小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見的手［M］.北京：商務(wù)印書館，1987：56-58.

［2］秦曉.從“生產(chǎn)函數(shù)”到“替代函數(shù)”——關(guān)于現(xiàn)代大型公司總部功能的研究［J］.改革，2003（1）：17-22.

［3］周叔蓮，謝智勇.國有企業(yè)脫困與制度創(chuàng)新［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟研究，2000（12）：22-28.

［4］張斌.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)與管理模式研究［D］.青島：中國海洋大學(xué)，2005.

【責(zé)任編輯趙偉】

F272.9

A

1674-5450（2015）01-0044-03

2014-10-11

遼寧省教育廳一般項目（W2014137）

柏宇光，女，遼寧沈陽人，東北財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理博士研究生，沈陽師范大學(xué)講師。