合作還是競爭：實(shí)戰(zhàn)中的難題

合作還是競爭：實(shí)戰(zhàn)中的難題

數(shù)字化戰(zhàn)略有著產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)侵蝕利潤；但即使不采取行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)也同樣存在

面對已經(jīng)到來的數(shù)字化競爭，傳統(tǒng)企業(yè)在具體制定和操作戰(zhàn)略時(shí)將面臨以下6大棘手難題。

決策1：購買還是出售現(xiàn)有組合中的業(yè)務(wù)？

在數(shù)字化世界里，有些業(yè)務(wù)的增長和盈利顯得不再那么有吸引力，而且競爭獲勝所需的能力也有所不同。因此，公司的業(yè)務(wù)組合可能需要調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果或者組建所需的人才團(tuán)隊(duì)和體系。

Tesco（樂購）為了迎接消費(fèi)電子領(lǐng)域的數(shù)字化競爭，在兩年間進(jìn)行了大量的數(shù)字業(yè)務(wù)收購。美容美妝零售商絲芙蘭近期收購了專注于數(shù)字技術(shù)的Scentsa公司，以改善店內(nèi)的購物體驗(yàn)。Scentsa觸摸屏有產(chǎn)品視頻，直接與護(hù)膚品和香水品類的數(shù)據(jù)庫鏈接，并提供產(chǎn)品推薦。據(jù)絲芙蘭高層所說，收購這家公司的目的是甩掉競爭對手，加快開發(fā)店內(nèi)產(chǎn)品。

缺乏足夠規(guī)模的公司或者預(yù)計(jì)會(huì)受到數(shù)字化浪潮沖擊的公司應(yīng)考慮剝離業(yè)務(wù)。比如，有的保險(xiǎn)公司可能覺得自己與可以微調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化公司相比處于下風(fēng)。在媒體行業(yè)，DMGT對數(shù)字消費(fèi)者業(yè)務(wù)雙倍下注，同時(shí)對傳統(tǒng)平面媒體的資產(chǎn)做出了艱難的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，包括將本地出版業(yè)務(wù)剝離、提高全國刊物的價(jià)格等。Home Depot進(jìn)行投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，即從新店擴(kuò)張上撤出，大舉建設(shè)新的倉庫來為日益上漲的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)。今年，它的網(wǎng)絡(luò)系列收購又增添了新的一員：Blinds.com。

決策2：引領(lǐng)客戶還是跟隨客戶？

傳統(tǒng)大企業(yè)也有機(jī)會(huì)推出顛覆性戰(zhàn)略。歐洲一家占據(jù)掛牌市場絕對份額的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)決定在數(shù)字競爭對手進(jìn)入之前行動(dòng)。于是它建立了基于網(wǎng)站的平臺(tái)，向所有經(jīng)紀(jì)人開放（很多是自己的競爭對手）?，F(xiàn)在，該平臺(tái)已成為領(lǐng)先的全國市場，且份額不斷上升。在另一些情況下，放棄數(shù)字化舉措也許是最正確的決策，尤其是那些進(jìn)入門檻高、監(jiān)管復(fù)雜而且有專利保護(hù)的行業(yè)。

無論怎樣選擇，都要面對這樣一個(gè)再平常不過的現(xiàn)實(shí)：數(shù)字化舉措有著產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)侵蝕利潤。但即使不采取行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)也同樣存在?，F(xiàn)有顧客的內(nèi)部數(shù)據(jù)可以幫助那些客戶基礎(chǔ)龐大的傳統(tǒng)大企業(yè)積累比新進(jìn)入的小公司更深刻敏銳的洞見（例如定價(jià)和渠道管理方面）。品牌優(yōu)勢也有利于傳統(tǒng)企業(yè)從側(cè)面包抄這些數(shù)字新手們。

決策3：與對新進(jìn)入者合作還是競爭？

一個(gè)行業(yè)中的傳統(tǒng)大企業(yè)經(jīng)歷數(shù)字化顛覆時(shí)，就仿佛一頭巨鯨受到一群食人魚的攻擊。過去，侵入大企業(yè)領(lǐng)域的不過是一兩家新進(jìn)入者，現(xiàn)在可能是數(shù)十個(gè)，每一個(gè)都讓人頭痛，但又沒有哪一次單獨(dú)的攻擊是致命的。比如，PayPal不過取得了付款業(yè)務(wù)的一些份額，亞馬遜只是進(jìn)入了小企業(yè)借貸領(lǐng)域。公司只要迅速復(fù)制其模式或干脆收購這些對手，就可以解決問題。但這樣的防衛(wèi)在整個(gè)戰(zhàn)場上全面鋪開也不太現(xiàn)實(shí)，因此對于某些新進(jìn)入者，合作比競爭更有意義。

Santander銀行就做出了這樣的選擇，近期與新型企業(yè)Funding Circle開展了合作。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到一部分客戶希望參與同業(yè)拆借，而且從頭開始打造世界一流的服務(wù)和產(chǎn)品需要極高的成本。為了建立移動(dòng)支付應(yīng)用——Paym，英國幾家銀行成立了一個(gè)財(cái)團(tuán)，以共同應(yīng)對進(jìn)入傳統(tǒng)金融市場的技術(shù)公司。英國高端零售商Waitrose與新型企業(yè)Ocado合作建立數(shù)字渠道和家庭分銷，最終推出了自己的數(shù)字產(chǎn)品與服務(wù)。

數(shù)字技術(shù)本身就是通往各種合作創(chuàng)新的開放通途。Capital One公司推出了Capital One Labs，向第三方公司開放了軟件交互界面，可以在不擴(kuò)大其資本投入的情況下利用Capital One的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和信貸評(píng)估能力，從而捍衛(wèi)整個(gè)價(jià)值鏈上的大片領(lǐng)地。

決策4：關(guān)于數(shù)字化舉措，選擇多元化還是雙倍下注？

數(shù)字化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)增長極為迅速，決定在哪里下注越來越成為令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問題。多元化可以減少風(fēng)險(xiǎn)，因此很多公司嘗試百花齊放，推出一系列小的舉措。然而盡管這些點(diǎn)子十分新穎，卻常常得不到足夠的資金維持下去，或者很容易被競爭對手復(fù)制。一個(gè)解決辦法是像私募基金那樣思考，四處播種但嚴(yán)格淘汰那些不能迅速發(fā)展壯大的種子，并且為那些具有真正顛覆性的種子提供資金。2010年以來，Merk旗下管理著5億美元的全球健康創(chuàng)新基金，先后投資了超過20家在健康信息、個(gè)人醫(yī)藥和其他領(lǐng)域的新興企業(yè)，目前仍在繼續(xù)尋找新的項(xiàng)目。其他公司如寶馬和德國電信等，也建立了為新興數(shù)字企業(yè)提供資金的專門機(jī)構(gòu)。

另一種思路是在某一領(lǐng)域雙倍下注，這可能對具有龐大風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的行業(yè)最為適用。歐洲某銀行將數(shù)字化投資重點(diǎn)調(diào)整到12個(gè)影響客戶決策的項(xiàng)目上。例如購買辦公用房，不到整個(gè)流程的5%但需要總成本的近一半。一家領(lǐng)先的全球制藥公司斥巨資投入數(shù)字業(yè)務(wù)，通過并入健康保險(xiǎn)公司的數(shù)據(jù)來提高病人遵醫(yī)囑服藥的比率。該公司還利用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)適于臨床測試的病人，幫助加快藥品的研發(fā)速度，同時(shí)出資舉辦活動(dòng)，以鼓勵(lì)病人使用監(jiān)控儀和可穿設(shè)備跟蹤治療效果。Nordstrom不惜重金投入，為客戶提供多渠道體驗(yàn)。公司最初側(cè)重于開發(fā)一流的運(yùn)輸和庫存管理設(shè)施，隨后擴(kuò)展到移動(dòng)購物應(yīng)用、售貨亭以及管理跨渠道的客戶關(guān)系的能力等。

決策5：數(shù)字業(yè)務(wù)是自立門戶，還是與其他非數(shù)字業(yè)務(wù)整合？

直接將數(shù)字業(yè)務(wù)并入實(shí)體業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)增值，比如為客戶提供多渠道能力、幫助公司之間共享基礎(chǔ)體系（如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)）等。但是，在傳統(tǒng)文化環(huán)境里吸引和留住數(shù)字人才并不容易，數(shù)字業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和主管傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的大佬們之間的爭斗也是司空見慣的事。更何況，不同業(yè)務(wù)對如何設(shè)計(jì)和實(shí)施多渠道戰(zhàn)略等往往意見相左。

一家跨國銀行建立了卓越中心來應(yīng)對這一矛盾，由數(shù)字專才為業(yè)務(wù)單元提出建議并協(xié)助后者構(gòu)建工具。數(shù)字團(tuán)隊(duì)最終將與業(yè)務(wù)單元融合，但一定是在團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定規(guī)模而且獲得了大量成功之后。2001年，英國百貨連鎖John Lewis通過收購Buy.com英國分部來增強(qiáng)自身的數(shù)字化能力,（注：Buy.com在之后的2010年7月被 Rakuten收購，即最終將其融入核心業(yè)務(wù)。）沃爾瑪超市在總部之外建立了自身的數(shù)字業(yè)務(wù)，確保培養(yǎng)出新的文化和新的技能。對于有著多元化業(yè)務(wù)組合的公司，獨(dú)立與整合式數(shù)字組織并存當(dāng)然也是可能的。

決策6：授權(quán)他人還是親自負(fù)責(zé)數(shù)字工作？

推進(jìn)數(shù)字舉措將占用高管層的大量時(shí)間和精力?？蛻粜袨楹透偁幮蝿葑兓瘶O快，而且有效的數(shù)字戰(zhàn)略需要大量的跨職能協(xié)作，這種時(shí)候可能需要CEO親自參與。以一家跨國公司為例，他們嘗試將流程數(shù)字化，以便與新進(jìn)入者進(jìn)行競爭。負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的研發(fā)部門不了解如何創(chuàng)造出可以在數(shù)字渠道上有效分銷的產(chǎn)品和服務(wù)；而面臨定價(jià)壓力的業(yè)務(wù)單元嚴(yán)重依賴職能部門的重大投資專員對后臺(tái)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。最終，CEO親自介入并力推新的方法，即按照客戶的購買決策過程來組織數(shù)字化工作。

公司需要解決數(shù)字化的相關(guān)職能和區(qū)域問題，對此一些公司已經(jīng)開始設(shè)立首席數(shù)字官（或同等職位）這樣的新崗位，這是企業(yè)引入具有數(shù)字理念的外部人才進(jìn)而加強(qiáng)數(shù)字舉措的通常做法。Walgreens是一家業(yè)績優(yōu)秀的美國制造公司和零售連鎖店，6年前從一家頂尖的技術(shù)公司聘到自己的首席數(shù)字和營銷官（直接匯報(bào)CEO）。新官上任后的工作之一是領(lǐng)導(dǎo)了對drugstore.com的收購，該網(wǎng)站至今仍然從事原來的專業(yè)領(lǐng)域。此項(xiàng)收購提升了Walgreen的整體技能，drugstore.com的數(shù)字化體系也日益深入地與公司的原有網(wǎng)站walgreens. com融合。

依靠首席數(shù)字官推動(dòng)數(shù)字工作有著所謂的“巴爾干化”風(fēng)險(xiǎn)。有的人缺乏CEO的戰(zhàn)略廣度和深度，可能只關(guān)注某個(gè)方面而錯(cuò)失大局，例如只注重營銷或社交媒體；有的人作為部門負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)盈虧負(fù)全責(zé)，然而這些業(yè)務(wù)雖然制定了有力的數(shù)字戰(zhàn)略，但影響力或權(quán)力不足以在實(shí)施中獲得職能部門的支持。

CEO或可選擇親自“負(fù)責(zé)”并指導(dǎo)數(shù)字化工作，這種做法在三種情況下是必要的：數(shù)字化是公司三大任務(wù)之一；數(shù)字業(yè)務(wù)需要組織提供大量資源；提出并推進(jìn)新的數(shù)字化優(yōu)先項(xiàng)目時(shí)需要小心地穿過業(yè)務(wù)單元或職能部門的“雷區(qū)”。

（左沈怡編譯自《麥肯錫季刊》）