石油貿(mào)易公司績效考核研究

秦泰峰

（中國國際石油化工聯(lián)合有限責(zé)任公司， 北京 100728）

近年來，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放的深入，越來越多的國有企業(yè)走出國門參與國際競爭，在國際市場上直接投資經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)務(wù)越來越廣泛，進入的國際市場也越來越復(fù)雜，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化。我國的國有企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)，具有很多不同于民營企業(yè)和跨國公司的人力資源管理性質(zhì)，比如：員工流動性差、淘汰率低、內(nèi)部分配制度平均等等，使得國有企業(yè)走向國際市場后，既不能模仿華為、中興等為代表的民營企業(yè)的國際化之路，也不能照搬BP、殼牌等跨國公司成熟的國際化人力資源管理。因此，本文以石油貿(mào)易公司為例，研究建立符合當(dāng)前國有企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展實際的績效考核體系，以促進公司業(yè)務(wù)更好發(fā)展，實現(xiàn)公司內(nèi)部管理體系的完整，進而更好地適應(yīng)國際競爭需要。

1 石油貿(mào)易公司績效考核面臨的主要問題

1.1 石油貿(mào)易公司績效考核現(xiàn)狀和主要問題

目前，我們國家石油貿(mào)易公司的績效管理相對薄弱，如依靠部門管理者的管理風(fēng)格，整體溝通不暢，反饋環(huán)節(jié)薄弱等。目前的績效管理能起到一定激勵作用，但作用相對有限。一方面，績效評估方式及結(jié)果的應(yīng)用還有待明晰規(guī)劃，評估方和被評估方之間的關(guān)聯(lián)設(shè)定的合理性有待改進。另一方面，績效獎金、晉升等與績效評估結(jié)果的關(guān)聯(lián)并不緊密，相關(guān)政策與制度相對粗略，個人績效獎金多依靠部門管理者主觀決策，缺乏依據(jù)，加之有時會一定程度受到平均主義影響，存在同級別崗位績效的區(qū)分度較小的問題。

1.2 石油貿(mào)易公司績效考核的改進意見

石油貿(mào)易公司未來應(yīng)完善績效管理流程，將獎金、晉升等與績效評估有效連接，使其能夠真正起到激勵作用；明確績效管理理念，清晰各方角色和責(zé)任；結(jié)合貿(mào)易行業(yè)特點與企業(yè)文化進一步明確績效管理理念、清晰界定各層級、部門在整個績效管理過程中的職責(zé)；完善績效管理的各個流程，并明確各個節(jié)點的周期與時間，使得績效體系順暢運轉(zhuǎn)；細化績效管理環(huán)節(jié)，發(fā)揮其激勵作用；細化績效管理各個環(huán)節(jié)，如考核對象、考核方式、考核結(jié)果分布（如每個等級比例等）及考核結(jié)果具體應(yīng)用（與薪酬、晉升關(guān)系等）；績效管理流程中明確參與者的角色與職責(zé)，特別是CEO和高層管理者承擔(dān)責(zé)任并積極參與績效管理流程，對于成功的績效管理至關(guān)重要。

2 績效考核有關(guān)理論和國際慣例

2.1 平衡計分法

平衡記分法即平衡計分卡方法 ，即(Balanced Score Card,簡稱BSC)是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計的,這種績效考核方式是一個全方位的考核，從財務(wù)數(shù)據(jù)、外界評價、經(jīng)營狀況、培訓(xùn)與發(fā)展四個方面對組織進行量化考核，是一種現(xiàn)代績效管理體系。平衡計分卡考核方式使得考核的方式更加全面，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，提高了管理的水平。目前,平衡計分卡方式作為一種戰(zhàn)略考核管理工具,己經(jīng)被認為是提高企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的方式之一。

2.2 分層績效考核體系

針對企業(yè)內(nèi)部不同層級組織和組織中的個人，進行不同側(cè)重的指標(biāo)考核。根據(jù)考核對象不同的性質(zhì)確定不同的考核項目，同時，個人的考核需要結(jié)合組織的考核。個人在組織中的貢獻與組織在公司中的貢獻加權(quán)平均，得出個人的整體考核水平。針對不同層級的個人，組織的貢獻考核權(quán)重不同，組織的負責(zé)人權(quán)重大，業(yè)務(wù)骨干次之，一般員工關(guān)聯(lián)度更小。員工所處的管理層級不同，其與各級考核結(jié)果掛鉤的權(quán)重設(shè)計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業(yè)績結(jié)果掛鉤權(quán)重也越高，反之，層級越低的其與個人的業(yè)績結(jié)果掛鉤的權(quán)重也越低。原則上，對企業(yè)貢獻越大、負責(zé)工作范圍越廣，與個人業(yè)績結(jié)果掛鉤的薪酬也越多，反之，對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)貢獻越小、負責(zé)工作范圍越窄，其與個人業(yè)績結(jié)果掛鉤的薪酬也越低。

2.3 兩種績效考核理論對于石油貿(mào)易公司的啟示

石油貿(mào)易公司需要有高效的績效考核，對于國際貿(mào)易企業(yè)來說，致力于成為高績效組織，管理者與員工共同承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，同時，企業(yè)鼓勵員工，特別是前臺員工在工作中發(fā)揮主動性。同時也需要建立有效、公平和公開的績效管理系統(tǒng)和流程，更加地關(guān)注過程和結(jié)果，并合理地將企業(yè)經(jīng)營結(jié)果與員工薪酬相結(jié)合，以促進績效的提升，并在企業(yè)內(nèi)建立起高績效文化。強化績效應(yīng)用，將績效考核結(jié)果與獎金、升遷有效連接，創(chuàng)造“績效文化”，真正實現(xiàn)績效管理的激勵作用。績效管理各層級與部門各司其職，績效管理的成功不僅僅依賴人力資源部門，而更多的是業(yè)務(wù)部門管理層的參與，尤其是高層管理者的責(zé)任與參與。

3 石油貿(mào)易公司國際化績效考核體系流程設(shè)計

3.1 設(shè)定績效考核總體目標(biāo)

在國際貿(mào)易行業(yè)這類極具競爭性的行業(yè)中，要想實現(xiàn)高效的績效考核，必須實現(xiàn)以下三個具體目標(biāo)。一是全員覆蓋?？冃Ч芾矸秶w從總部到海外機構(gòu)，從管理人員到員工，不留績效管理盲區(qū)，在績效管理的各個環(huán)節(jié)注重員工和管理者的參與，全面切實落實工作責(zé)任。二是戰(zhàn)略落地。將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實到各級員工，使員工目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，確保目標(biāo)壓力層層傳遞，驅(qū)動業(yè)績結(jié)果。三是業(yè)績導(dǎo)向。實施公平公正的績效評估，區(qū)分各層級部門/海外機構(gòu)管理者和員工業(yè)績水平的高低，實施有針對性的獎懲，以鼓勵員工、特別是關(guān)鍵員工在工作中發(fā)揮主動性。在有效激勵員工的基礎(chǔ)上，促進員工的個人發(fā)展；具有前瞻性，重點放在引導(dǎo)員工提升對組織未來發(fā)展至關(guān)重要的行為與能力上。

3.2 建立績效管理機構(gòu)與職責(zé)

按照分級績效管理的原理，石油貿(mào)易公司可以在總部和海外機構(gòu)建立兩層績效管理組織，有效指導(dǎo)及組織績效管理機制的實施。采用“逐級分解、逐層管理”的原則，采用二級績效管理體系。

3.2.1 公司績效管理委員會

由公司管理層組成公司層面的績效管理委員會。主要職責(zé)是審核并批準(zhǔn)績效管理制度和流程，設(shè)定組織目標(biāo)，審核并批準(zhǔn)績效管理體系目標(biāo)，審核并批準(zhǔn)組織中期目標(biāo)調(diào)整，審核并批準(zhǔn)總部各部門和海外子公司的績效評估結(jié)果，根據(jù)績效評估結(jié)果審核并批準(zhǔn)績效結(jié)果的應(yīng)用，審核并評估績效獎金計劃，對公司員工績效管理過程中重大政策、事項（例如糾紛申訴等）做出決策。

3.2.2 績效管理小組

總部績效管理小組組成成員以總部人力資源管理者為主，計劃信息和財務(wù)等部門以提供數(shù)據(jù)的形式進行參與。主要職責(zé)是起草績效管理體系目標(biāo)和獎金計劃；向各級員工提供績效管理方面的技術(shù)支持（培訓(xùn)、工具、方法等）；組織開展總部目標(biāo)設(shè)定與溝通，以及針對海外負責(zé)人的目標(biāo)設(shè)定與溝通；追蹤總部各部門和針對海外機構(gòu)負責(zé)人績效實施情況，提出組織中期目標(biāo)調(diào)整需求；在績效管理周期后期組織開展總部各級員工和針對海外負責(zé)人的績效評估，根據(jù)需求收集相關(guān)信息，并進行監(jiān)督與檢查，就評估過程中不規(guī)范行為進行糾正；分析記錄績效評估結(jié)果、建立考核檔案、形成報告, 提交公司績效管理委員會；協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作。

海外機構(gòu)績效管理小組，組成成員以海外機構(gòu)人力資源管理者為主，計劃信息和財務(wù)等部門以提供數(shù)據(jù)的形式進行參與。主要職責(zé)是組織開展海外機構(gòu)目標(biāo)設(shè)定與溝通；追蹤海外機構(gòu)各部門績效實施情況，提出組織中期目標(biāo)調(diào)整需求；在績效管理周期后期組織開展海外機構(gòu)各級員工的績效評估，根據(jù)需求收集相關(guān)信息；分析記錄績效評估結(jié)果，形成報告，提交總部績效管理團隊；向管理層提供相關(guān)人力資源方面的技術(shù)支持。

3.3 制定績效考核計劃

根據(jù)績效考核的管理者和參與者的職責(zé)分工不同，設(shè)定針對組織和個人的不同的績效考核流程，力求使每個流程做到全面、合理和可操作?？冃У牟煌巧叨寄軌蛟诹鞒讨姓业阶约盒枰撠?zé)或參與的階段，最終提高績效考核的效率。

4 設(shè)定績效考核評估維度

石油貿(mào)易公司員工的績效考核評估維度需要分層級設(shè)置，對于承擔(dān)管理職能的員工的績效評估維度包含業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為能力目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)三個方面，而對于一般員工的績效考核維度包括業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為能力目標(biāo)二個方面。

業(yè)務(wù)目標(biāo)是指業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成情況，考核是通過衡量工作實際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實現(xiàn)。

行為目標(biāo)是指在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)出的團隊合作等多方面因素。以工作行為表現(xiàn)為核心，衡量過程表現(xiàn)和公司對核心價值觀及行為要求的達成水平。

領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)是指通過為下屬進行合理分工、有效發(fā)展、激勵下屬等維度的評估，衡量人員管理水平。

4.1 績效考核評分

績效考核的評估采用量化的方式進行評測。其中對不同維度的考核目標(biāo)進行五分制的計分方式。對于業(yè)務(wù)目標(biāo)的評分依據(jù)定量正相關(guān)、負相關(guān)或控制類采取不同的指標(biāo)換算標(biāo)準(zhǔn)。對于行為目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)，也可以進行五分量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。三項目標(biāo)考核的評分表見表1～3。

通過上述的評分標(biāo)準(zhǔn)對不同類型的員工進行評分，再依據(jù)不同的考核目標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重，不同類型員工的考核側(cè)重不同。根據(jù)石油貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)實際情況可以進行如下設(shè)置。

表1 績效考核行為能力評分標(biāo)準(zhǔn)表

表2 績效考核領(lǐng)導(dǎo)力評分標(biāo)準(zhǔn)表

表3 績效考核業(yè)務(wù)目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)表

管理人員的績效評估得分＝業(yè)務(wù)目標(biāo)得分×權(quán)重（70%）+行為目標(biāo)得分×權(quán)重（15%）+領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)得分×權(quán)重（15%）

普通員工的績效評估得分＝業(yè)務(wù)目標(biāo)得分×權(quán)重（70%）+行為目標(biāo)得分×權(quán)重（30%）

4.2 績效等級強制分布

石油貿(mào)易公司績效考核體系，需采取強制分布績效等級的方式，如表4所示。這樣可以避免組織考核和員工考核中的“老好人”，以及“趨中”等現(xiàn)象。通過強制分布績效等級也可以打破 “平均主義”，更加有利于公司健康發(fā)展。

按照績效考核委員會對績效考核的整體要求，將根據(jù)組織不同的人數(shù)設(shè)定不同的強制分布比例，再按比例計算出不同等級的人數(shù)。對于績效等級為“A”或“E”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實的書面證據(jù)。

表4 績效等級強制分布表

5 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果有兩個方面的應(yīng)用。一個方面是用作績效獎金的核定中，另一個方面是用在人員晉升和授予榮譽稱號上。

5.1 績效獎金核定

5.1.1 績效考核與獎金核定的關(guān)系

根據(jù)國際貿(mào)易行業(yè)特點，石油貿(mào)易公司整體強調(diào)績效導(dǎo)向，強調(diào)為績效付薪的薪酬理念。同時需要個人績效與部門組織績效相結(jié)合實現(xiàn)績效獎金的核定。個人績效指標(biāo)完成率及組織（部門、團隊）整體績效指標(biāo)實現(xiàn)與否同時、同等程度影響著浮動獎金。

績效獎勵的金額是根據(jù)績效周期內(nèi)的目標(biāo)達成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較，公司、部門、員工績效周期內(nèi)的績效狀況決定了本周期績效獎金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報酬之間建立了很強的關(guān)聯(lián)性。對于績效表現(xiàn)優(yōu)于績效目標(biāo)的員工，公司將為其支付超過目標(biāo)的績效獎金；反之，公司將支付低于目標(biāo)的績效獎金，如圖1所示。有利于在公司內(nèi)部建立起“以績效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念。

圖1 石油貿(mào)易公司目標(biāo)薪酬與應(yīng)發(fā)薪酬的關(guān)系示意圖

5.1.2 員工績效獎金的核定方式

員工個人績效獎金的確定需要在結(jié)合以下兩種方式“自下而上”和“自上而下”。自下而上是指根據(jù)個人目標(biāo)績效獎金、公司、部門、個人的績效表現(xiàn)計算出個人應(yīng)發(fā)績效獎金，匯總后形成公司年度應(yīng)發(fā)績效獎金池；自上而下是指根據(jù)公司績效目標(biāo)達成情況確定縮放杠桿，收縮或放大應(yīng)發(fā)績效獎金池，再按照杠桿同比縮放，發(fā)放到員工，即員工個人實發(fā)績效獎金，詳見圖2所示?？冃И剟罹唧w的計算公式如下：

個人目標(biāo)績效獎金=（1-固浮比）*年度總現(xiàn)金；

公司目標(biāo)獎金池=∑個人目標(biāo)績效獎金；

個人應(yīng)發(fā)績效獎金=α*個人目標(biāo)績效獎金；

公司應(yīng)發(fā)獎金池=∑個人應(yīng)發(fā)績效獎金；

α= ∑公司、部門、個人績效關(guān)聯(lián)權(quán)重*公司、部門、個人激勵杠桿乘數(shù)，0≤α≤1.5；

個人實發(fā)績效獎金= μ*個人應(yīng)發(fā)績效獎金；

公司實發(fā)獎金池=∑個人目標(biāo)績效獎金*公司杠桿乘數(shù)；

μ=公司實發(fā)獎金池/公司應(yīng)發(fā)獎金池；

5.2 授予榮譽稱號、職位晉升或調(diào)崗

5.2.1 榮譽稱號的評定

設(shè)定評定的基本條件，比如在公司或海外機構(gòu)連續(xù)工作3年以上的中方或外籍員工。評定標(biāo)準(zhǔn)實行屬地化評定方式，各機構(gòu)內(nèi)績效等級連續(xù)3年為A的員工，可以評定為公司的先進工作者等。對于獲得先進工作者等榮譽稱號的員工，可以采用專項獎勵的方式，頒發(fā)獎?wù)潞鸵淮涡元劷稹?/p>

5.2.2 職位晉升

應(yīng)設(shè)置基本的門檻，比如員工連續(xù)兩年績效考核評定等級B級以上。對破格晉升的員工，一般來說，需要連續(xù)兩年績效考核評定等級A級?？冃Э己说慕Y(jié)果是員工職位晉升的主要考量標(biāo)準(zhǔn)。

5.2.3 調(diào)崗

對于員工績效等為E級時，人力資源部門要對其進行培訓(xùn)教育并考慮調(diào)換崗位。

圖2 石油貿(mào)易公司績效考核系數(shù)計算示意圖