家族傳承：用工匠精神造時鐘

何臘柏|文

創(chuàng)業(yè)不易，交班更難。中國民營企業(yè)普遍存在的“交班難”，引起筆者的高度關注，并引發(fā)出筆者關于家族事業(yè)代際傳承的一系列思考。

近日，筆者有機會走訪國內(nèi)一些民營冶金化工設備企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個共同的問題：該類型企業(yè)均屬高新技術產(chǎn)業(yè)，一代創(chuàng)業(yè)者既擔當了領導核心的角色，同時也是核心技術的開拓者和創(chuàng)新者，但他們現(xiàn)在都已年逾古稀，即便后繼有人，由于成長環(huán)境天壤之別、所學專業(yè)不相一致，他們的下一代，既擅長經(jīng)營管理又精于技術研發(fā)的人才非常稀缺，這讓這些為家族事業(yè)付出畢生心血的創(chuàng)一代深感焦慮和不安，甚至有點失望。創(chuàng)業(yè)不易，交班更難。中國民營企業(yè)普遍存在的“交班難”，引起筆者的高度關注，并引發(fā)出筆者關于家族事業(yè)代際傳承的一系列思考。

打造品牌比個人名望重要

中國改革開放已30余年，中國民營企業(yè)正在迎來一波交接班浪潮。長江后浪推前浪，一代更比一代強。這既是中國家族企業(yè)創(chuàng)一代普遍的希冀和內(nèi)心真實寫照，也是許多家族創(chuàng)一代面臨的交班煩惱和抉擇困惑。其實，家族創(chuàng)一代不必為家族事業(yè)傳承太過憂慮，也無須彷徨。無論是誕生于清乾隆時期的中國商界巨賈復盛公，還是歐洲的斯托拉、羅斯柴爾德、西門子，美國的杜邦和葛蘭素，日本的三井物產(chǎn)和住友集團等，這些歷經(jīng)數(shù)百年興盛不衰的家族企業(yè)，用它們持續(xù)成長和穩(wěn)健發(fā)展的實踐告訴我們，家族事業(yè)可以生生不息，基業(yè)長青本有傳承之道。

中國創(chuàng)一代民營企業(yè)家是非常了不起的一個精英群體，他們大多屬于魅力型領導者，有超凡的膽識和氣魄，有高水準的恒心和毅力，有專業(yè)領域的突出才華，他們敏銳捕捉中國改革開放偉大進程中的每一次創(chuàng)富機遇，帶領創(chuàng)業(yè)團隊取得一次創(chuàng)業(yè)的成功。就民營企業(yè)家個人而言，可以說，幾乎每一名民營企業(yè)的領辦者，在自己的企業(yè)都享有極高的威望，也享受到管理團隊的擁戴和員工的廣泛尊敬。

但是，一項對長壽公司和非長壽公司的對比研究結(jié)果可能會讓創(chuàng)一代企業(yè)家略感失望，長壽公司的創(chuàng)一代甚至幾代接班人，他們的名望都沒人們想象的那么大，絕大多數(shù)都不知名，沒有多少人會記住他們，更叫不出他們的名字，叫得響的通常是他們打拼出來的企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌。喬家大院、同仁堂、全聚德……后人耳熟能詳，但這些企業(yè)的創(chuàng)始人是誰，沒有幾個人知道。所以，這一項研究的結(jié)論是，長壽命公司似乎不那么需要創(chuàng)一代的完美，不一定刻意塑造創(chuàng)一代乃至傳承者的魅力和知名度，即便創(chuàng)業(yè)者是一代名師或者杰出工匠。長壽公司最需要的不是“報時人”，也不是“能工巧匠”，最需要的是用“工匠”精神用心打造一座走時準確的“時鐘”。

“三招”破解“富不過三代”魔咒

中國民營企業(yè)有效破解“富不過三代”的魔咒，實現(xiàn)家族事業(yè)的百年傳承，迫切需要一種“造鐘”精神，需要借鑒卓越企業(yè)的長壽經(jīng)驗，實施“造鐘”行動。卓越企業(yè)之所以高壽，主要是在以下三個方面付出了努力。

1.確立核心價值，持續(xù)弘揚公司文化

創(chuàng)一代企業(yè)家首先必須明白，家族事業(yè)的傳承究竟傳承什么？接班人究竟繼承什么？資源有用盡的時候，資產(chǎn)有貶值的時候，技術有淘汰的時候，營業(yè)收入有下滑的時候，利潤有虧損的時候，但唯有文化生生不息，保值升值。文化是什么？對希望家族事業(yè)代代相傳的家族企業(yè)而言，核心價值就是公司文化的“內(nèi)核”，這就是公司使命、公司核心價值觀、公司精神。井深大在日本戰(zhàn)敗的廢墟中創(chuàng)立索尼公司，他第一優(yōu)先的事情既不是廢寢忘食搞研發(fā)，也不是身先士卒拓市場，而是確立索尼的企業(yè)核心理念：目標是讓工程師了解他們對社會的使命，并且能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂；把科技應用到公眾生活中，用科技創(chuàng)新復興日本。管理方針是消除任何不當追求利潤的行為；專注高度精密、對社會有重大用途的技術產(chǎn)品。

當然，要求中國家族企業(yè)創(chuàng)一代像井深大那樣在創(chuàng)業(yè)之初就處心積慮確立公司的核心價值似乎有些過于嚴苛，也不太現(xiàn)實，但是三十多年過去了，中國民營企業(yè)到了交棒接班的今天，還不能意識到公司核心價值的至關重要，還不能花足夠的精力和時間來思考和確立公司核心價值，還不能下大氣力來培養(yǎng)和光大公司核心價值，還不能讓繼任者以及員工團隊對公司核心價值入腦入心并踐行于行動，那還談什么事業(yè)傳承。無數(shù)事實證明，一個公司不擁有強健的核心價值，公司的“靈魂”不能有效傳承，公司文化的“旗幟”不能在接班人手中高高飄揚，談家族事業(yè)傳承終將成為一句空話。

2.持續(xù)打造有利于培養(yǎng)和強化公司核心能力的機制

研究表明，家族事業(yè)世代傳承的高壽命公司，通常都伴隨著核心能力的持續(xù)培養(yǎng)、強化和提升的過程。如果說企業(yè)核心價值反映了企業(yè)想做什么，那么核心能力決定企業(yè)能做好什么。核心能力通常指公司擁有的積累性資源、學識或技術，它足以產(chǎn)生相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。但是必須進一步明確，這種能力是一種結(jié)構化能力，所以說，家族創(chuàng)一代企業(yè)主本人或者其他個人擁有的杰出能力，很難稱其為公司核心能力。更重要的是，核心能力不是一種靜態(tài)的能力，它重在持續(xù)性積累、培養(yǎng)、強化和創(chuàng)新。家族事業(yè)代際傳承，一定要實現(xiàn)核心能力的傳承，而且更重要的是須實現(xiàn)核心能力形成機制的代代相傳。

有一個典型的例子，畢業(yè)于哈佛大學的華裔科學家王安是一個電腦奇才，取得了許多了不起的發(fā)明專利，曾接受里根總統(tǒng)親自頒發(fā)的“自由獎章”，并被列入美國發(fā)明家名人堂。然而，因公司核心能力培養(yǎng)和創(chuàng)新機制不健全，王安的超凡能力沒能成功轉(zhuǎn)化為公司的核心能力，王安電腦公司最終被迫申請破產(chǎn)保護。

3.讓公司管控規(guī)范化成為一種習慣

對比研究當代中國家族企業(yè)和知名長壽公司，我們發(fā)現(xiàn)中國家族企業(yè)的管治模式存在三個明顯差距：一是在公司治理理念上，中國家族企業(yè)習慣于重情感、輕法度，長壽公司更傾向于重法治、法不容情。二是在處理領袖人物與企業(yè)的關系方面，中國家族企業(yè)著意強化創(chuàng)一代企業(yè)主個人威權在管理體系中的作用，長壽公司刻意淡化企業(yè)領袖的魅力和影響力。三是在傳承模式方面，中國家族企業(yè)更在乎家族下一代有沒有能力接班，更寄望于家族接班人個人能力的復制和超越；長壽公司更看重事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更多依靠治理結(jié)構的科學化、契約化等一套完善的體系來實現(xiàn)事業(yè)的健康傳承。

中國家族企業(yè)創(chuàng)一代開疆拓土，勵精圖治，創(chuàng)立家族基業(yè)，自然形成在企業(yè)一言九鼎、舉足輕重的地位?？梢哉f，創(chuàng)業(yè)成功的創(chuàng)一代，其領導地位和影響力幾乎不會遇到什么挑戰(zhàn)。我們看到，有的創(chuàng)一代已經(jīng)到了古稀之年，還在親力親為，放不下心，收不住手，似乎一切風險盡在掌控之中。然而，從家族事業(yè)代際傳承的角度看，這并非家族企業(yè)的幸福，而恰恰是最大的風險所在。高壽命公司世代傳承的經(jīng)驗告訴我們，過分強調(diào)個人影響力而不注重健全公司治理結(jié)構和經(jīng)營機制，幾乎不可能破除“富不過三代”的魔咒。

創(chuàng)一代企業(yè)主個人乃至創(chuàng)業(yè)團隊的影響力終將逐漸淡去，家族創(chuàng)二代希望建立并擁有像前輩一樣強大的個人威權，幾乎不大可能。創(chuàng)一代也好，創(chuàng)二代也罷，個人縱然英明偉大，縱使獨具魅力，也只一個“報時人”，難以保證江山社稷長治久安，而唯有建造一座“時鐘”——一套規(guī)范的公司治理結(jié)構和科學的經(jīng)營機制，才能夠筑就一道防范公司系統(tǒng)性風險和維系公司穩(wěn)健經(jīng)營的防洪“大堤”。